當前，迅猛的數字化浪潮正衝(chong) 擊著中國經濟、社會(hui) 和政策的各個(ge) 層麵。政府對數字經濟的大力支持使數字化轉型持續在中國經濟中扮演重要作用；而龐大的互聯網用戶數量也在不斷賦能中國數字化業(ye) 務模式的快速、大規模商業(ye) 化——中國已是全球最大的電商市場之一並勢必成為(wei) 移動支付的全球重要力量。

雖然目前中國的消費端數字化走在了世界前列，但企業(ye) 的數字化轉型相對落後。尤其是中央企業(ye) 普遍處於(yu) “追趕者”的位置，甚至一些企業(ye) 尚未邁出數字化轉型的第一步。這些企業(ye) 並非不清楚數字化轉型是其順應技術發展浪潮、搶占數字經濟製高點的重要契機，而是缺乏對數字化轉型路徑的明晰認識，導致數字化能力建設整體(ti) 處於(yu) 初級階段。

關(guan) 於(yu) 如何成功實現數字化轉型，不同的機構、不同的人有著不一樣的看法。下麵介紹下來自兩(liang) 家頂級谘詢公司——Gartner和德勤的觀點。

01 Gartner：數字化轉型的3個(ge) 關(guan) 鍵點

Gartner研究副總裁孫誌勇（Daniel Sun）受邀參加“國有企業(ye) 信息技術創新與(yu) 應用研討會(hui) ”，並分享了企業(ye) 在數字化轉型之路上應考慮的三個(ge) 關(guan) 鍵點。以下為(wei) 演講主要內(nei) 容。

無論學界抑或業(ye) 界，當前數字化轉型的重點可以歸結為(wei) “一個(ge) ‘轉型’下的兩(liang) 個(ge) ‘模式’變革”。具體(ti) 而言，第一個(ge) 模式是指“IT運營模式”——IT運營模式變革會(hui) 涉及IT戰略與(yu) 治理、IT組織架構設計、產(chan) 品製與(yu) 敏捷。另一個(ge) 模式是指“商業(ye) 模式”。在商業(ye) 模式創新的大背景下，新零售、大數據分析與(yu) 用能力以及中台是目前的熱門話題和概念。

與(yu) 此同時，引入“敏捷”已經成為(wei) 企業(ye) 全麵推動數字化轉型的新方向。究其原因，數字化轉型的核心在於(yu) “變”。麵對這種永不停息且難以預測“變”時，企業(ye) 不能坐以待斃、束手就擒，於(yu) 是將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，也就是所謂的“敏捷”。而“敏捷”對正在數字化浪潮中尋求生存和發展的企業(ye) 的重要意義(yi) ，可以從(cong) 數字化轉型路徑、開發與(yu) 交付、運營模式變革三大方麵進行解讀。

關(guan) 鍵點1：從(cong) 數字化轉型的路徑來看敏捷的意義(yi)

數字化轉型可分為(wei) 技術和業(ye) 務兩(liang) 種不同的實現路徑。具體(ti) 技術包括5G、人工智能、區塊鏈和雲(yun) 。而在業(ye) 務層麵，數字化轉型的起點須是業(ye) 務與(yu) IT的融合，即一旦脫離業(ye) 務應用場景，IT隻能稱為(wei) 數字化的實踐與(yu) 創新，而非真正意義(yi) 上的數字化轉型。

企業(ye) 的數字化轉型之旅是一個(ge) 循序漸進、不斷摸索的過程。在這個(ge) 過程中，技術發展、市場需求變化等動態複雜的外部因素需要企業(ye) 時刻保持“敏捷”。由於(yu) 敏捷的引入是整個(ge) 數字化轉型過程中的必須品，因此會(hui) 觸發企業(ye) 運營模式的全麵變革，進而找到商業(ye) 模式創新的機會(hui) 和可能性。毋庸置疑，數字化轉型的終點即最終考核目標是商業(ye) 模式是否產(chan) 生了創新。這種創新不單指“從(cong) 一家傳(chuan) 統金融服務企業(ye) 轉變為(wei) 一家數字科技公司”的這種巨變，更多是指可以促進公司業(ye) 績增長的商業(ye) 模式優(you) 化與(yu) 改變，例如從(cong) 線下轉為(wei) 線上、從(cong) 單一渠道變成全渠道。

關(guan) 鍵點2：從(cong) 開發與(yu) 交付層麵上看敏捷的意義(yi)

傳(chuan) 統意義(yi) 上的開發和交付更多聚焦於(yu) “項目製”，而項目製通常存在逾期交付以及超預算這種問題，Gartner的調查發現全球範圍內(nei) 有38%的項目為(wei) 逾期交付且30%的項目超出預算，因此項目製的可靠性和可控性不強。在這樣的背景之下，敏捷或者稱作“以產(chan) 品為(wei) 中心的敏捷交付模式”儼(yan) 然成為(wei) 了當下數字化轉型的主流。由此可見，若企業(ye) 尚未引入敏捷，那麽(me) 其將在開發效率上大幅落後於(yu) 競爭(zheng) 對手。

關(guan) 鍵點3：從(cong) 運營模式的變革來看敏捷的意義(yi)

事實上，敏捷的引入不隻會(hui) 帶來工作方法、開發工具或切入模式的變革，更是會(hui) 觸發整個(ge) 運營模式變革中的重要一環——即工作模式的變革。Gartner認為(wei) 運營模式是一個(ge) “由九個(ge) 相關(guan) 要素組成的有機體(ti) ”。舉(ju) 例而言，九個(ge) 要素休戚相關(guan) 的原因在於(yu) ，當企業(ye) 的工作方式改變之後，人才團隊會(hui) 隨之調整，譬如加入能夠操盤敏捷的員工；新的人才團隊會(hui) 進一步迫使組織架構發生變化。與(yu) 此同時，企業(ye) 的外包和財務預算模式會(hui) 在運用敏捷的過程中進行動態調整，以此確保敏捷的交付與(yu) 開發能夠順利進行。可以說，由於(yu) 九個(ge) 要素牽一發而動全身，因此企業(ye) 不得不進行全麵變革，否則就無法全麵推進數字化轉型。因此，企業(ye) 需要思忖在數字化轉型中引用敏捷之後所帶來的具體(ti) 影響。

此外，在引用敏捷之後，企業(ye) 需要不斷探索以滌故更新。然而，部門孤島會(hui) 成為(wei) 探索過程中的最大阻力。因此，企業(ye) 需在“團隊”變革中消除部門孤島、打造多元化的敏捷開發團隊。未來，多元化的敏捷開發團隊既包括營銷、用戶體(ti) 驗與(yu) 產(chan) 品等業(ye) 務相關(guan) 人員，也包括工程、開發運維與(yu) 自動測試這些傳(chuan) 統IT員工。

另外，需注意的是，企業(ye) 在調整團隊的同時，還要考慮整個(ge) 組織架構的權利變革，即打造一個(ge) 多“觸點”的驅動型敏捷架構。多“觸點”的驅動型組織架構最重要的優(you) 勢是能夠讓企業(ye) IT團隊有更多的接觸方式，進而與(yu) 業(ye) 務部門形成協作與(yu) 聯動，更清楚和準確地理解業(ye) 務需求，最終支持數字化業(ye) 務和數字化商業(ye) 模式創新的演進與(yu) 開展。

總結而言，企業(ye) 在改變自身工作模式的同時，其他相關(guan) 方麵也需進行調整。例如，企業(ye) 在未來引入敏捷模式後，其外包策略會(hui) 發生巨大變化；加之出於(yu) 自身探索和外部不確定性等原因，外包、自建、投資、組合將成為(wei) 企業(ye) 未來發展的熱點議題。

此外，企業(ye) 的IT與(yu) 業(ye) 務部門最好實現同層辦公，以此進行更頻繁的業(ye) 務交流、達到需求對齊和內(nei) 部創新。數字化業(ye) 務創新或數字化商業(ye) 模式變革將是IT與(yu) 技術同力協契下的產(chan) 物，因此部門間的共同決(jue) 策應是企業(ye) 不可忽視的關(guan) 鍵舉(ju) 措。

02 德勤：數字化轉型的5個(ge) 重要因素

重要因素1：強有力的領導

數字化議程由高層領導數字化領導人與(yu) 其他領導人的區別在於(yu) 其明確的數字化戰略，和傾(qing) 向於(yu) 推動轉型的領導。成功的民營企業(ye) 認識到，他們(men) 需要一套連貫的方法來領導轉型，以明確的數字化戰略為(wei) 依據，並得到管理人員和董事會(hui) 的支持。

戰略中植入數字化：

數字化舉(ju) 措應構成組織戰略規劃的一部分。

設定轉型的目的和基調：

受訪者強調，企業(ye) 必須致力於(yu) 轉型的長期願景。企業(ye) 很容易偏離這一目標，特別是在轉型過程中遇到問題和幹擾的時候。首席執行官和其他高層管理人員的工作是保持冷靜，讓所有人專(zhuan) 注於(yu) 轉型最終帶來的好處。

優(you) 先考慮變革、文化和溝通：

轉型通常會(hui) 遇到阻力。企業(ye) 領導人應清楚和理解員工對被取代的恐懼。當員工意識到數字化轉型可能威脅到他們(men) 的工作時，他們(men) 可能會(hui) 自覺或不自覺地抵製這些變革。領導人必須清楚這些恐懼，並強調數字化轉型過程對員工來說實際上是一個(ge) 機會(hui) ，可以提升他們(men) 的專(zhuan) 業(ye) 知識，以適應未來的市場。

對技能提升的投資：為(wei) 了成為(wei) 數字化組織，最成功的民營企業(ye) 在縮小技能差距方麵進行了大量投資。除了新技術，領導人必須做好準備並優(you) 先考慮對員工的技能提升進行投資-必要時，引進外部專(zhuan) 家。員工獲得數字化技能和體(ti) 驗數字化工具所創造的價(jia) 值越快，轉型項目就越快獲得投資回報。

重要因素2：整體(ti) 業(ye) 務轉型

我們(men) 是一個(ge) 整體(ti)

所有受訪者強調，數字化轉型實際上是整體(ti) 業(ye) 務的轉型。這是定義(yi) 一個(ge) 超越漸進式變革大膽雄心的機會(hui) -重新思考業(ye) 務和運營模式，以實現突破性的價(jia) 值。數字化可以改變一個(ge) 民營企業(ye) 在未來的發展方向，改變其運營方式以及可能實現哪些績效改進。

換句話說，一家成功實現數字化轉型的民營企業(ye) 將從(cong) 上到下改變其整個(ge) 組織及其所有的係統和流程。這就是說，轉型不能由單一的業(ye) 務線所擁有，所有員工都需要參與(yu) （並了解）項目的目的、流程及結果。

製定集團數字化轉型戰略

了解什麽(me) 是數字化對整個(ge) 集團來說都至關(guan) 重要。受訪者表示，一個(ge) 全集團的轉型戰略可確保企業(ye) 不同部門的議程保持一致，並對轉型和變革達成共識和認同。

集團戰略還可幫助企業(ye) 優(you) 先考慮數字化舉(ju) 措-這可能是一個(ge) 挑戰，特別是對於(yu) 跨越不同區域和產(chan) 品線的多元化組織。了解在不同的產(chan) 品線和運營結構中優(you) 先考慮所需的努力和變革是一項複雜的工作。有一個(ge) 統一的“路線圖”將使轉型方法更具有凝聚力。

重要因素3：變革管理能力

引進人才

各受訪者指出，專(zhuan) 門的轉型管理能力是數字化轉型成功的關(guan) 鍵，特別是在民營企業(ye) ，員工的忠誠是一個(ge) 重要因素。任何形式的轉型都會(hui) 對企業(ye) 和員工的日常活動產(chan) 生重大影響-在此過程中可能會(hui) 做出犧牲、遇到困難和幹擾。因此，轉型需要謹慎管理。

特別是在民營組織中，企業(ye) 需要了解自身的獨特文化，以確定如何通過利益相關(guan) 者的影響、強有力的溝通和流程管理紀律對轉型進行最好地定位和指導。

我們(men) 采訪的領導人對變革管理有著不同的方法，包括：

• 授權內(nei) 部人力資源領導轉型

• 業(ye) 務單元或職能部門承擔變革管理責任

• 成立專(zhuan) 門的轉型管理團隊負責轉型工作

重要因素4：創新文化

敢於(yu) 嚐試

成功的數字化轉型見證了民營企業(ye) 經曆的文化變革，其鼓勵員工不斷挑戰現狀，嚐試並適應失敗。這有時還意味著放棄公司賴以生存的長期業(ye) 務流程，而采用仍在定義(yi) 中的相對較新的做法。

受訪者都很清楚，數字化轉型更多的是關(guan) 於(yu) 態度和用戶體(ti) 驗，而不是所涉及的工具。他們(men) 建議特別關(guan) 注組織的文化，多談論人，少談論數字或技術。

他們(men) 認為(wei) ，擁抱創新和接受“嚐試、失敗然後繼續前行”是件“說起來容易做起來難”的事情。他們(men) 建議把促進創新、營造協同工作環境和保持對風險承擔的積極態度放在首位。

正如一位受訪者所說：“你們(men) 需要適應混亂(luan) 的局麵。你們(men) 不會(hui) 一直處於(yu) 穩定的狀態，所以必須適應不確定性，因為(wei) 事情在不斷變化和發展。”

為(wei) 了允許企業(ye) 文化存在混亂(luan) 的局麵，管理層和董事會(hui) 必須設定高層基調，傳(chuan) 達創新的重要性和價(jia) 值，使其與(yu) 組織的業(ye) 務目標保持一致，並對創新表現進行追蹤、衡量和獎勵。

重要因素5：內(nei) 部能力

曾經參與(yu) 過數字化轉型的人

在德勤民營企業(ye) 與(yu) 私人客戶服務的全球調查中，絕大多數（87%）受訪者對其組織進行數字化轉型的能力感到擔憂，其中一半的受訪者認為(wei) 該問題對其公司未來一年的發展構成中等或更大的風險。

在這一點上，民營企業(ye) 領導人認識到，要推動數字化轉型，必須擁有適當的技能和能力。所有受訪者都強調，要對數字化轉型的實施進行領導和指導，必須擁有適當的內(nei) 部能力。

他們(men) 強調，在數字化轉型擔任主導角色的人，需要擁有技術能力和對內(nei) 部業(ye) 務情況有著深刻的了解。“非常重要的是，選擇技術的人不僅(jin) 要有技術能力，還要深入了解業(ye) 務需求和問題。”

寫(xie) 在最後的話

Gartner結合敏捷闡述了數字化轉型的3個(ge) 關(guan) 鍵點，而德勤從(cong) 更宏觀的角度描述了數字化轉型成功的5個(ge) 關(guan) 鍵要素。兩(liang) 種觀點各有側(ce) 重，但也異曲同工。

其實，最關(guan) 鍵的一點，企業(ye) 在考慮引入敏捷來全麵推進數字化轉型時，應對自身進行全麵考量，包括企業(ye) 現在缺乏何種類型的數字化轉型人才、企業(ye) 當下是否為(wei) 融合型團隊的協同提供了足夠的支持、IT在業(ye) 務決(jue) 策層麵是否有參與(yu) 權及話語權等核心問題。