近日在倫(lun) 敦召開的物流業(ye) 領袖峰會(hui) 論壇上，行業(ye) 代表表示，地緣政治的不確定性、生活成本的提高和運輸業(ye) 務量的波動將繼續對今年的快遞行業(ye) 產(chan) 生重大影響，在後疫情時代應更加關(guan) 注數字化、可持續和高效率發展，保持靈活性，應對業(ye) 務增長的回歸。在競爭(zheng) 激烈的市場環境中，郵政企業(ye) 更應該加強合作，大刀闊斧地改革，應對郵件下滑的趨勢。

靈活創新成為(wei) 轉型必需

法國郵政旗下快遞公司Geopost全球客戶總經理Thiemo van Spellen在回顧2022年時說，公司正在進入新冠疫情大流行後的常態化運作，業(ye) 務量和業(ye) 務大幅增長。歐洲消費者線上支出正在減少，對公司業(ye) 務量產(chan) 生了影響。但他指出這隻是暫時現象，電子商務的增長會(hui) 陸續恢複，因此要關(guan) 注行業(ye) 長期發展前景，包括核心業(ye) 務和多元化發展，加大公司在食品配送市場和跨境業(ye) 務的布局。

馬來西亞(ya) 郵政集團首席執行官Charles Brewer指出，馬來西亞(ya) 的通貨膨脹率不斷上升，導致市場大幅疲軟，包裹量下降，加之市場競爭(zheng) 加大，集團目前的包裹量同比下降了30%。他介紹，目前有2家非常大的電子商務平台覆蓋東(dong) 南亞(ya) ，占據了約60%的市場。大約3年前，電商平台每月交付馬來西亞(ya) 郵政的包裹為(wei) 400萬(wan) ～500萬(wan) 件，而目前一天僅(jin) 為(wei) 2萬(wan) 件。電商平台自己承擔了更多物流業(ye) 務。

對於(yu) 公司的發展，Brewer表示上任以來正在推動集團轉型，戰略重點之一是數字化。前幾年，該集團的數字化起點非常低，因此，轉型首先要解決(jue) 基本問題，進而過渡到2.0時代。集團目前正在研究客戶交付體(ti) 驗並逐步改進，最近引入了聊天機器人如ChatGPT來處理客戶谘詢，這大大降低了公司成本，也為(wei) 客戶提供了更好的體(ti) 驗。作為(wei) 轉型計劃的一部分，馬來西亞(ya) 郵政進行的其他數字投資包括將係統遷移到雲(yun) 端，將降低約40%的相關(guan) 成本。

論壇討論的另一個(ge) 關(guan) 鍵話題是定價(jia) ，以及定價(jia) 是否可以抵消運營成本上升和業(ye) 務量下降帶來的損失。專(zhuan) 門從(cong) 事定價(jia) 研究的科技公司Open Pricer的首席執行官Daniel Rueda認為(wei) ，郵政運營商應該采用更加靈活的定價(jia) 策略。企業(ye) 很難將成本上漲轉嫁給客戶，尤其目前的行業(ye) 定價(jia) 方法是按年計算的，因此未來定價(jia) 應該朝著更動態的模式發展。Rueda表示，快遞公司需要更好地衡量產(chan) 能利用率。“就像一些航空公司的做法，在需求旺盛、運力不足時提高價(jia) 格，在需求減少、運力增加時降低價(jia) 格。也就是，定價(jia) 應該根據可用運力來決(jue) 定，越靈活越好。”對此，Brewer介紹，馬來西亞(ya) 郵政提高了一些未設定限製的郵件的價(jia) 格，從(cong) 而彌補郵件業(ye) 務量下降的損失。目前該公司每天處理約100萬(wan) 封郵件，減少了14%，但通過調整價(jia) 格，收入穩定。

為(wei) 了滿足客戶更快捷的送貨需求，落地配式的微型履單設施就成為(wei) 一種趨勢。論壇上，數字貨運代理公司Zencargo的聯合創始人兼首席執行官Alex Hersham指出，微型履單模式非常重要。不過，在完成下遊交付時，首先要考慮的是如何將貨物送到微型履單設施。這就需要確保庫存靈活，在需要補貨時迅速到位，因此需要先進的技術提升效率。Brewer介紹，集團正在考慮如何將其631個(ge) 郵政網點更好地用於(yu) 微型履單服務。他介紹稱，這些網點都有大型倉(cang) 庫支撐，目前公司在研究如何與(yu) 零售商品牌合作高效使用這些倉(cang) 庫。

麵臨(lin) 數字化帶來的機遇和挑戰，郵政運營商表示隻有創新才能解決(jue) 問題。

Doddle的首席商務官Mike Richmond表示，郵政運營商在一些領域具有其他競爭(zheng) 者難以撼動的優(you) 勢，但在一些新興(xing) 的創新領域則需要合作夥(huo) 伴的加入才能實現更好發展。他認為(wei) ，對於(yu) 這些領域，郵政企業(ye) 應將創新服務進行外包，且加強合作，這樣才能專(zhuan) 注於(yu) 擅長的事情。

瑞士郵政開放創新與(yu) 風險總監Thierry Golliard透露，集團與(yu) 外部創新主體(ti) 合作，創造了增長機遇。集團探索了從(cong) 外骨骼、分類機器人到自主配送的解決(jue) 方案，與(yu) Starship機器人合作完成末端配送。Golliard稱，成功的關(guan) 鍵在於(yu) 合作，與(yu) 大學、初創企業(ye) 和其他組織的外部夥(huo) 伴合作，使集團在創新方麵迅速行動。為(wei) 此，瑞士郵政6年前已專(zhuan) 門設立了企業(ye) 投資部門，促進外部合作。迄今為(wei) 止，該部門已投資了16家初創企業(ye) 。

“大刀闊斧”改革應對新競爭(zheng)

除了自身主動變革的需求，與(yu) 會(hui) 者普遍認為(wei) ，郵政運營商在包裹市場的份額正受到規模較小、輕資產(chan) 的B2C遞送公司的擠壓，如果郵政運營商想要確保未來的財務穩定，應該立即行動起來。

埃森哲（Accenture）郵政、包裹和“最後一英裏”業(ye) 務部門全球董事總經理Andre Pharand表示，英國皇家郵政集團（Royal Mail Group）的包裹市場份額從(cong) 2016年的55%下降到2020年的38%，瑞士郵政的市場份額則從(cong) 2016年的89%下降到2020年的80%。他指出，這些年來，郵政運營商市場份額下降緩慢，因此運營商沒有產(chan) 生足夠的緊迫性。“然而，為(wei) 了確保未來的金融穩定，郵政運營商需采取緊急行動，進行全麵的企業(ye) 革命，追趕市場新進入者的發展速度。”

Pharand認為(wei) ，全麵的企業(ye) 革命應涵蓋3個(ge) 關(guan) 鍵領域，以降低成本和增加新的收入機會(hui) 。

首先，郵政部門應采用“零基”運營，對運營和網絡采取全權委托的方式，采用多波/本地交付、自動化和機器人技術，全麵重新設計運輸網絡和數據管理模式。其次，在可能的情況下，應采用“零基”的零售模式。他認為(wei) ，除非受到法規的約束，否則郵政運營商不應該再運營商店，而應依靠當地企業(ye) 的支持，發展全渠道體(ti) 驗模式，形成零售業(ye) 夥(huo) 伴關(guan) 係。再次，郵政運營商應優(you) 先考慮數字化技術，如應用人工智能分析等，進行差異化競爭(zheng) ，提升客戶體(ti) 驗，降低總運營成本。他解釋，如果郵政運營商不能果斷大力改革，將隻剩下C2C、農(nong) 村和偏遠地區派送市場，這些不足以維持郵政發展。“郵政運營商的最大競爭(zheng) 來自那些輕資產(chan) 、擁有出色的服務和客戶體(ti) 驗水平以及技術領先的公司。像Evri這樣的公司從(cong) 皇家郵政集團手中奪取了市場份額，加拿大郵政則受到了Intelcom的激烈競爭(zheng) 。”其他競爭(zheng) 者如亞(ya) 馬遜可以提供極快的交付；零售商如美國的沃爾瑪擁有強大的密集的本地網絡；大型物流企業(ye) 如馬士基采用的是“工廠到消費者”的物流戰略。

埃森哲分析人士認為(wei) ，郵政業(ye) 現有的多樣化運營模式給企業(ye) 收入帶來的影響微乎其微。分析發現，2021年，郵政運營商收入仍像14年前一樣依賴各自的核心業(ye) 務，即收件、運輸、分揀、交付。隨著電子商務的發展，收入主要來源明顯從(cong) 郵件轉向包裹。2007～2021年期間，郵政運營商在物流方麵的收入份額增加了9%。這裏的物流收入主要是指與(yu) 跨境有關(guan) 的活動和其他非核心市場的交付服務。郵政運營商的包裹收入份額占比增加了19%，而郵件的收入份額則減少了28%。同時，郵件和包裹的派送業(ye) 務收入占比從(cong) 74%下降到65%。以零售或其他業(ye) 務為(wei) 重點的收入占比基本保持不變，收入份額一直為(wei) 3%～4%。他認為(wei) ，過去15年，這意味依靠零售（金融、政府、其他）服務、社區服務，以及非核心業(ye) 務活動沒有改變郵政收入的構成。還有一些數字郵件服務也沒有取得成功，因此，郵政運營商需要徹底改變現狀，做好主業(ye) 。