“相比於(yu) '願景驅動'，更多企業(ye) 應該采用更加務實的'痛點驅動'方式開展數字化工作，以更加快速見到效果。也就是說，結合企業(ye) 當前業(ye) 務痛點，利用數字化技術采取針對性的措施加以改善。”

或許朋友們(men) 很難理解“願景驅動”和“痛點驅動”的差別。首先不妨拿當前大家關(guan) 注的上海疫情防控為(wei) 例，相信可以更加直觀的認識。

首先說明，我對上海人民沒有任何看法，對上海有關(guan) 部門也沒有任何意見。

在上海這次疫情爆發之前，因工作關(guan) 係，我在上海斷斷續續呆了好幾個(ge) 月。加之因自身專(zhuan) 業(ye) 關(guan) 係，對上海的數字化轉型政策也比較關(guan) 心，而且印象深刻。

2021年10月，上海發布了《上海市全麵推進城市數字化轉型“十四五規劃”》（簡稱《城市數字化》），沒有去驗證是否是全國唯一，但也足夠讓人感到開心，更替上海市老百姓開心。

《城市數字化》製定了明確的目標 ，到2025年，“經濟、生活、治理數字化‘三位一體(ti) ’的城市數體(ti) ”。

在數字化生活方麵，“打造融合普惠的數字生活應用場景。加快需求精準響應、服務均衡惠及、潛能有效激發、價(jia) 值充分實現的數字生活新圖景，推動上海建設成為(wei) 全球數字生活的新興(xing) 技術試驗場、模式創新先行區、智能體(ti) 驗未來城，讓人民生活更有品質，更為(wei) 快捷、更加幸福。”

由目標中的“模式創新先行區”聯想到當前被上海以外的全國人民吐槽的“精準防控”模式，看起來似乎上海在實際踐行所製定城市數字化轉型規劃。隻是從(cong) 當前實際效果來看，很難說這一創新模式是成功的。

但願疫情早日得到有效控製，讓創新嚐試給老百姓帶來的代價(jia) 盡可能小，這是當前上海有關(guan) 部門的當務之急，自然顧不上總結。

從(cong) 城市數字化所描繪的願景來看，自然是一個(ge) 老百姓翹首以盼的偉(wei) 大工程。無奈美好的願景終究暫時性敗給了疫情肆虐的現實。

自從(cong) 2020年初疫情爆發至今，集舉(ju) 國上下之力，防疫政策和工作給老百姓相對安逸的生活。

但是，防控工作能不能做得更好呢？上海推行的“精準防控”又為(wei) 什麽(me) 沒有實現呢？時間不夠？數字化技術被“卡脖子”？人才不夠......？

試想一下，如果圍繞與(yu) 老百姓生活乃至生命息息相關(guan) 的疫情，也就是“痛點”，以實現“精準防疫”為(wei) 首要目標，開啟城市數字化建設，以此帶動在數字化相關(guan) 基礎能力提升，相信一定比當前的狀況要好。

看來，在城市數字化建設策略方麵，以“願景驅動”為(wei) 主，齊頭並進，全麵開花；還是以“痛點驅動”，重點突破，以點帶麵。這是個(ge) 值得討論的選擇題。

無論城市數字化，還是企業(ye) 數字化戰略，普遍存在一個(ge) 共性。總結起來就是，一方麵，描繪了一個(ge) 無比宏偉(wei) 的數字化願景，另一方麵，對於(yu) 絕大部分城市以及企業(ye) 主體(ti) 來說，要在三到五年內(nei) 實現這樣的願景，比登天還難。

華為(wei) 自1998年至今，為(wei) 了匹配高速發展的業(ye) 務需求，以流程再造、信息化/數字化等措施為(wei) 主的內(nei) 部管理變革從(cong) 未停止過。相關(guan) 的變革實踐經驗也得到了國內(nei) 企業(ye) 廣泛的關(guan) 注和認同。

下麵聊聊在變革驅動力方麵的實踐。

1、痛點驅動的變革

自1998年開啟變革後，截至2016年開啟數字轉型變革前，經曆了一係列管理變革。總結起來，絕大部分的變革項目都有一個(ge) 共同的特點，就是企業(ye) 在運作過程中遇到了問題，需要通過變革來解決(jue) ，俗稱“痛點驅動”的變革。

以2005年左右啟動的IFS（集成財務服務）變革為(wei) 例，簡單回顧當初華為(wei) 所遇到的業(ye) 務問題。主要問題包括，合同、發貨、工程交付到開票環節信息傳(chuan) 遞不通暢，導致開票困難、拒票率高。究其原因，有各個(ge) 業(ye) 務環節運作的顆粒度無法對齊、IT不集成等原因。由此進一步導致運作效率低，回款周期長，利潤率惡化等後果。華為(wei) 習(xi) 慣將其稱之為(wei) “業(ye) 務痛點”。

為(wei) 此，華為(wei) 經曆上十年以端到端信息流打通為(wei) 目標的業(ye) 務變革。一方麵針對業(ye) 務問題，沿著業(ye) 務流梳理導致問題出現的不合理或者缺失的業(ye) 務規則，並進行針對性的修正。另一方麵，逐步建立起標準化的業(ye) 務流程體(ti) 係，以及支撐業(ye) 務運作的IT係統。例如，建立統一的銷售合同注冊(ce) 流程以及合同數據源，被後端合同履行各環節調用、引用。

2、願景驅動的變革

2014年， 華為(wei) 公司電信設備製造業(ye) 務的銷售收入超過其他“友商”，走到了世界第一的位置。

與(yu) 此同時，經曆了十多年的持續管理變革，參照西方企業(ye) 管理科學建立的管理體(ti) 係總體(ti) 上基本上走入良性運作。

2016年，華為(wei) 內(nei) 部提出“無人區”的概念。也解釋說，已經很難找到對標的對象，無論是技術上、還是管理上。

於(yu) 是，在企業(ye) 業(ye) 務戰略方麵，華為(wei) 開始倡導“站在後天看明天”的理念。在變革方麵，華為(wei) 史無前例地提出了“願景驅動”的變革。

即使如此，也並非天馬行空、漫無邊際地去想象企業(ye) 未來。提出一個(ge) 命題，未來銷售收入達到2000億(yi) 美元時，華為(wei) 應該是怎麽(me) 樣的一家企業(ye) 呢？以此為(wei) 業(ye) 務出發點，嚐試繪製企業(ye) 未來的數字化願景藍圖。

“願景驅動”跟“痛點驅動”究竟有什麽(me) 區別呢？

舉(ju) 個(ge) 簡單的例子。隨著銷售收入高速增長（超過20%），華為(wei) 在某個(ge) 階段的人員數量也幾乎以相同幅度增加。於(yu) 是公司業(ye) 務戰略增加了一條要求“人員不顯著增加”。

在數字化轉型中，與(yu) 之相對應的重要措施是在人多的業(ye) 務環節（如生產(chan) 製造、財務等）首先突破人工智能的應用，以此替代重複性的勞動。當然，是不是真正意義(yi) 的人工智能技術並不重要。

後來本人在參觀某產(chan) 品的生產(chan) 線，從(cong) 元器件上生產(chan) 線到成品下線，正常生產(chan) 已經無人幹預。陪同同事悄悄跟我講，從(cong) 生產(chan) 效率來說，無人生產(chan) 線的效率還不如存在部分人工作業(ye) 島的效率高。

乍聽起來，從(cong) 生產(chan) 效率的角度是“退步了”。可以想象，如果以痛點驅動的邏輯，這樣的變革是不可能發生的。

但是，通過數字化技術替代重複的人工勞動（包括體(ti) 力勞動和腦力勞動）是業(ye) 務戰略發展的需要，而不是簡單的從(cong) 當前效率改進、投資收益比等短期經營指標來衡量。

1、“願景驅動”

從(cong) 企業(ye) 未來宏偉(wei) 的數字化藍圖出發，轟轟烈烈的開展數字化轉型，其好處自不必在此多說。

願景規劃的度難以把握，容易陷入“空想”。與(yu) 此同時，從(cong) 企業(ye) 自身現狀到藍圖之間的差距太大，絕對無法一步到位。如何製定合理的演進路徑，是一個(ge) 非常具有挑戰性的任務。

2、“痛點驅動”

不難想象，業(ye) 務痛點驅動的變革，目標非常明確，容易“對症下藥”。但不免陷入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的陷阱。可觀來說，很難絕對的避免，過程中，必要的浪費是可能的，就像我們(men) 經常吐槽自己所居住小區周邊的市政路被三天兩(liang) 頭開挖一樣。

但是，做好架構規劃，還是可以盡可能減少重複“開挖”的次數。由此可以看出，企業(ye) 架構不僅(jin) 僅(jin) 是指導與(yu) 約束方案實施落地，也是變革項目規劃的重要支撐依據。這同樣與(yu) 城市規劃圖的道理相似。

從(cong) 解決(jue) 問題出發的“痛點驅動”，看起來很Low，不利於(yu) “出成績”。這一因素對於(yu) 國有企業(ye) 尤其是“致命傷(shang) ”。

坦白的說，企業(ye) 自身究竟應該選擇“痛點驅動”還是“願景驅動”的策略開展數字化轉型，並無絕對答案。但絕對是在製定轉型戰略中必須回答的問題。