一、企業(ye) 簡介

中國石油運輸有限公司成立於(yu) 1953年，是中國石油天然氣集團有限公司直屬的大型專(zhuan) 業(ye) 化運輸物流企業(ye) 。總部設在新疆烏(wu) 魯木齊市，在北京順義(yi) 設有調度指揮中心，在全國31個(ge) 省市自治區設有分公司，在哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、尼日爾設有分公司和項目部。主要為(wei) 中國石油所屬140多家油田、煉化、銷售、管道、燃氣企業(ye) 及中石化、中航油等企事業(ye) 單位提供專(zhuan) 業(ye) 化的運輸配送服務。公司具有國家一級貨運企業(ye) 、涉外運輸、危險品運輸、國際國內(nei) 海陸空貨運代理等經營資質，通過了國家質量管理與(yu) 質量保證體(ti) 係認證。擁有各種車輛設備20000多台（套），資產(chan) 總額140億(yi) 元。

運輸公司本著“依托業(ye) 務需求，引領公司發展前沿”的原則，在近年不斷探索的過程中，主要在油田含油汙泥綠色、環保處理工藝，玻璃鋼、樹脂類複合新型材料研發及在油田、城市建設、農(nong) 業(ye) 灌溉等方麵的應用，北鬥係統GPS、車載視頻研發及在危化品車輛運行監控方麵的應用、汽車修理技改等領域取得了不俗的成績，2011年至2018年，5項成果獲行業(ye) 、省級獎勵，51項成果獲國家專(zhuan) 利，6項成果獲國家軟件著作權,參與(yu) 編製了行業(ye) 標準《石油天然氣工業(ye) 用高壓玻璃鋼油管》（SY/T 7043-2016），主持製定的《成品油罐車選型技術要求》（Q/SY 13011-2018）上升為(wei) 集團公司企業(ye) 標準。

二、存在問題

1.物流管理職能從(cong) 屬化，需求無法有效整合，整體(ti) 服務優(you) 化存在阻礙。

集團公司各業(ye) 務板塊或區域企業(ye) 提出的物流需求中，雖然大部分為(wei) 共性需求，但受限於(yu) 管理機製、信息係統等因素，無法對物流需求進行統一管理、優(you) 化配置。物流體(ti) 係優(you) 化隻能以局部最優(you) 為(wei) 目標，優(you) 化本業(ye) 務線或本區域的物流運行效率，與(yu) 現代物流體(ti) 係以供應鏈整體(ti) 最優(you) 的理念存在一定差距。

2.物流服務主體(ti) 眾(zhong) 多，無法形成優(you) 勢互補，綜合服務能力有待提升。

各板塊、各企業(ye) 自行組織物流服務，形成了獨立的物流服務主體(ti) ，組織多、資源分散，主要滿足倉(cang) 儲(chu) 、運輸等基礎物流服務。除公路運輸服務較為(wei) 集中、主要產(chan) 品以倉(cang) 儲(chu) 為(wei) 中心統籌外，其他物流服務集中度均較低，不利於(yu) 形成專(zhuan) 業(ye) 的物流一體(ti) 化服務能力，物流服務水平還有較大的提升空間。

3.物流資源點多麵廣，資源無法有效整合，利用效率有較大提升空間。

倉(cang) 儲(chu) 、配送節點、運輸、裝卸設備均由各單位自行建設和采購，資源信息不共享，存在物流資源分散、布局不合理、物流設施功能單一、綜合利用率不高等諸多問題，造成大量的重複建設和資源的閑置浪費，集約化經營的優(you) 勢難以發揮，物流資源共享共用，降本增效大有可為(wei) 。

4.物流數字化缺乏頂層設計，數據應用存在阻礙，智能化水平亟待提升。

集團公司建立了功能較為(wei) 齊全的信息化管理平台，各係統之間也在積極探索數據共享的機製和模式，但是各係統數據標準不統一，信息封閉割據的問題依然存在，物流需求和供給方之間，數據相互獨立，缺乏共享共用機製，數據準確性成為(wei) 製約係統融合應用的巨大障礙，無法為(wei) 物流體(ti) 係優(you) 化決(jue) 策提供更有力支持。缺乏一體(ti) 化供應鏈物流設計，業(ye) 務物流數字化發展慢。

5.體(ti) 係建設還需不斷深化，協同效應還未形成，規範標準還需進一步完善。

目前集團公司物流體(ti) 係呈現出業(ye) 務主導，圍繞各業(ye) 務線優(you) 化運行的情況，集團層麵未形成整體(ti) 的物流業(ye) 務係統，缺乏體(ti) 係規劃和發展戰略，沒有明確的物流業(ye) 務主管部門，總體(ti) 上缺乏方向、目標和抓手，難以與(yu) 集團公司的整體(ti) 戰略相適應。在標準化建設、內(nei) 部跨業(ye) 務、區域協調，外部政府政策、市場資源對接方麵，不能從(cong) 全局角度統籌協調考慮。

三、信息化進程

（一）解決(jue) 方案

通過“一橫二縱”發展戰略，橫向多元化發展，實現物流服務模式創新，推廣區域共享、網絡貨運、車後服務、供應鏈金融等新型服務模式，沿產(chan) 業(ye) 鏈不斷提升服務附加值；縱向構建上下遊產(chan) 業(ye) 協同體(ti) 係，實現由線性單鏈協同向大規模網鏈協同的現代供應鏈物流服務轉變。一縱是資源“整合+共享”，打造供應鏈資源共享和整合能力；另一縱是數據“連接+協同”，打造供應鏈協同能力，打通產(chan) 業(ye) 鏈協同的信息“堵點”。

項目堅持“以客戶為(wei) 中心，用服務創造價(jia) 值”的理念，構建物流服務平台的“1234”框架體(ti) 係。打造“一個(ge) 物流服務平台”，落實“二項保障”，應用“三層架構”，構建“四大核心服務”，大力推進數字化轉型智能化發展，助力集團公司高質量、可持續發展。

項目采用微服務架構，通過將業(ye) 務功能和需求分解到各個(ge) 不同的服務中進行管理，實現對業(ye) 務整體(ti) 解耦。圍繞業(ye) 務模式創建應用服務，應用服務可獨立地進行開發、迭代、部署。
  架構方麵，使用SpringCloudEureka實現服務的注冊(ce) 治理；使用SpringCloudNetflix對服務進行負載均衡；配置SpringCloudConfig實現動態修改配置文件；集成SpringCloudStream實現分布式消息隊列，使服務之間實現解耦，流量削峰，實現消息的異步處理；使用Seata解決(jue) 分布式事務，保證數據一致性；使用Redis分布式鎖，解決(jue) 線程間的並發問題。
  部署方麵，物流服務平台采用Docker容器化布署，使應用更快速的交付和部署，更輕鬆的遷移和擴展，更簡單的管理和維護。

（二）優(you) 化策略

1.專(zhuan) 業(ye) 化發展”匯集物流資源，提升服務能力

逐步整合物流要素、聯通物流網絡、共享服務資源，形成規模化的資源池、數字化的物流網絡和區域化的資源共享中心，促進資源的合理配置、高效利用和產(chan) 品的順暢流通。

1)建設物流基礎資源池，全麵掌握要素信息

發揮線上物流資源整合、線下專(zhuan) 業(ye) 化重組能力，逐步整合物流要素（需求、倉(cang) 儲(chu) 、運力、包裝、裝卸設施等），提高資源集中度和專(zhuan) 業(ye) 化水平，形成規模化的物流資源池。

2)構建物流服務網絡，全麵掌握流通運行

利用GIS（地理信息）技術，采集成品油、化工品和油田等業(ye) 務的物流節點信息、運輸線路信息，構建統一的物流地址編碼庫，連接生產(chan) 廠區、倉(cang) 儲(chu) 中心、配送中心和井站網點，聯通幹線網絡、支線網絡、配送網絡和末端網絡，逐步形成集團公司數字化供應鏈物流骨幹網絡。

3)構建區域共享中心，提升資源利用效率

發揮區域共享能力，盤活存量資產(chan) ，充分利用閑置土地、倉(cang) 庫、車輛、裝卸設備等物流資源，避免重複建設和資源浪費現象，逐步形成結構合理、利用率高的物流資源共享模式。針對物流需求季節性、周期性特點，有效利用區域共享中心，對接物流計劃，動態調撥物流資源，保障運行暢通。

2.“精益化管理”實施全麵管控，降低物流成本

與(yu) 現代技術裝備深度融合，構建“四全”管理基礎，關(guan) 注效率、安全、環保、損耗、成本等管控重點環節，持續提升物流各環節基礎能力，全麵提升物流效率，降低綜合成本。

1、實施全麵管控，構建管理基礎

（1）全要素，構建大感知體(ti) 係

利用物聯網、車聯網、倉(cang) 聯網能力，構建大感知體(ti) 係，通過對人員、車輛、貨物等要素信息的采集、處理、傳(chuan) 輸和交互，將數字化管理能力延伸到業(ye) 務末端，作為(wei) 生產(chan) 管理的準確依據。

（2）全過程，實現全階段管控

對物流過程的事前、事中、事後和應急的全部過程的實施管控。

（3）全鏈條，實現全環節聯通

構建從(cong) 計劃、采購、生產(chan) 、銷售、庫存、運輸到售後全部環節的組織、分工、協同，實現全鏈條環節連通。

(4）全方位，覆蓋多服務對象

具備麵向貨主企業(ye) 、客戶企業(ye) 、物流企業(ye) 等供應鏈合作企業(ye) 提供直接服務，同時滿足政府監管要求的能力。

2、持續優(you) 化完善，降低物流成本

（1）實現基礎節點自動化、智能化

（2）完善業(ye) 務節點，暢通服務全過程

（3）優(you) 化各個(ge) 環節，全方位持續改進

3.“一體(ti) 化統籌”發揮協同機製，提高物流效率

統籌供應鏈上下遊企業(ye) ，發揮物流的組織協調作用，協同生產(chan) 、采購、計劃、庫存、財務，聯通物流、商流、信息流和資金流，推動供應鏈物流服務係統化組織、專(zhuan) 業(ye) 化分工、協同化合作和敏捷化響應，為(wei) 集團公司油氣供應鏈提供有力支撐。

1）構建供應鏈物流服務平台，實現業(ye) 務係統發展

在不影響現有業(ye) 務行政區劃的基礎上，搭建供應鏈物流服務平台，有效鏈接上下遊企業(ye) ，通過計劃協同、運力協同、庫存協同、財務協同、數據協同，實現供應鏈物流服務一體(ti) 化，促進油氣供應鏈協同化、智能化發展。

2）發揮頂層統籌作用，構建一體(ti) 化運行機製

集團公司已經形成公路運輸資源基本整合，倉(cang) 儲(chu) 資源按業(ye) 務整合運行的基礎，加強集團公司總部統籌優(you) 化，發揮牽頭機製，有助於(yu) 提升集團公司生產(chan) 、流通資源配置效率和綜合運行效益。

4.“市場化運作”統籌兩(liang) 個(ge) 市場，擴大輻射範圍

積極構建開放共享的平台生態，發揮平台聯通作用，不斷整合物流相關(guan) 資源，吸納物流相關(guan) 主體(ti) ，發展物流服務、增值服務等多元服務模式，攜手供應鏈上下遊夥(huo) 伴，共享價(jia) 值數據，探索新的增長方向，實現商業(ye) 模式創新。

1）統籌內(nei) 外部市場，服務石化行業(ye) 客戶。

(1）優(you) 化內(nei) 部市場，形成標準化物流服務體(ti) 係；(2）拓展行業(ye) 市場，輸出中國石油物流智慧；(3）關(guan) 注國際市場，發揮物流保障職能；(4）發展線上市場，吸納供應鏈合作夥(huo) 伴。

2）統籌周邊市場資源，打造多元物流服務。

（1）整合內(nei) 部優(you) 勢資源，發展價(jia) 值鏈增值服務； (2）構建物流生態圈，打造開放共贏服務。

四、信息化主要效益分析與(yu) 評估

直接效益分析：物流服務平台建成並投入使用後，為(wei) 集團公司各級單位物流業(ye) 務管理與(yu) 客戶服務水平帶來優(you) 化和提升。管理成本方麵，每年節省約1875萬(wan) 元；物流運營效益方麵，每年淨增收益7.68萬(wan) 元/車；客運方麵，每年節約運維成本6000萬(wan) 元。

間接效益分析：物流服務平台實現物流高效化、服務優(you) 質化、信息集成化，從(cong) 企業(ye) 的全局利益和長遠利益出發，在提質增效、節約成本、提升管理、創新發展四個(ge) 方麵為(wei) 集團公司帶來間接效益。

1.提質增效：減少人工作業(ye) 環節，提高物流服務質量，高效銜接生產(chan) 運行各環節，有效提升供應鏈物流運行效率。

2.節約成本：通過實現信息流與(yu) 物流同步，提升物流過程管控和指揮調度能力，提高關(guan) 鍵物流節點的響應效率，從(cong) 而有效降低物流成本。

3.提升管理：全流程線上操作，業(ye) 務閉環、透明化管理，執行過程步步留痕，助力企業(ye) 物流考核做到“有理有據”。

4.創新發展：發揮平台規模效應，對接集團公司內(nei) 部資源，發展網絡貨運、汽車維修、汽配銷售、汽車保險等線上增值業(ye) 務，實現多元化發展。  

五、信息化實施過程中的主要經驗與(yu) 體(ti) 會(hui)

大型國有企業(ye) 信息化、數字化、智能化轉型升級是一個(ge) 漫長而複雜的過程，涉及規劃、設計、開發、實施、運行、維護等諸多環節，每個(ge) 階段都有不同程度的風險及異常情況，從(cong) 項目整體(ti) 管控的角度出發，必須建立長效且完備的項目管理機製，通過嚴(yan) 格的項目管理、進度計劃、節點管控、風險評估，才能保證每個(ge) 階段順利完善的開展，項目實施小組需要將整體(ti) 任務進行細化，並為(wei) 多個(ge) 子項目製定合理的裏程碑節點與(yu) 建設計劃，加強節點督辦與(yu) 任務追蹤，保證項目整體(ti) 進程。在項目開展過程中，各子項目還要與(yu) 各試點單位保密切溝通，切實了解試點單位使用需求，細致調研，根據需求開展規劃設計，保證整體(ti) 功能適用於(yu) 公司的運營模式，整體(ti) 平台符合公司的發展趨勢。同時，做好項目上線準備工作，秉承“以用戶為(wei) 中心，用服務創造價(jia) 值”的發展理念，為(wei) 試點單位進行係統培訓並編寫(xie) 使用手冊(ce) ，使一線操作人員盡快熟悉業(ye) 務流程，穩步開展工作，並且注重用戶使用體(ti) 驗與(yu) 用戶反饋，做好用戶定期回訪，有利於(yu) 及時發現存在問題，助於(yu) 進行係統功能優(you) 化。