基於(yu) 這張圖，我們(men) 在暗流湧動的互聯網世界那篇文章裏寫(xie) 了各個(ge) 環節的機會(hui) ，而這其中最輕描淡寫(xie) 的一塊就是“幹線運輸”和“最後一公裏”的部分。
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畢竟在網上風口和機會那麽多的時候，有幾個人會去關心供應鏈和物流呢。我在做 VC 的時候曾經嚐試看過一段時間物流，後來放棄了，因為各種整擔、零擔、專線、支線，這個領域真的是非常傳統又複雜。
但幾年過去，時代變了，新零售這麽火就是流量在向線下走的標誌。美團的聯合創始人王慧文前陣子做了一個特別精彩的分享，他把整個互聯網分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。
美團就是 B 類裏的典型，而且回頭看，B 類裏的很多最後成長起來的企業，最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。
美團的外賣體係是搭建了一個同城物流、各種生鮮或無人便利店等也是在做零售物流供應鏈、而無人貨架更是把供應鏈的一端進一步延伸進 C 端。到頭來，似乎這類公司的 2C 業務隻是一個噱頭，其實是掛羊頭賣狗肉做了一家供應鏈公司。
網絡給 A 類公司提供了完善的基礎設施，而 B 類公司則都是需要自己在傳統世界搭建網絡，2C 的業務變成了結果倒逼，最終最成功的 B 類公司都是在做供應鏈。
那供應鏈和物流領域到底該如何理解，怎麽才能更好地尋找創業或投資機會？隨著互聯網走向傳統產業升級的必經之路，相信這個問題會是明年的一個重點。
前兩周，正巧在鍾鼎的一個閉門分享會上，我聽到了很多供應鏈領域的大咖分享，也包括鍾鼎自己的投資方法論，很有啟發。
首先，幾乎所有商業的發展，其實都是雙核驅動的。對產品端來說是流量，對生產端來說就是供應鏈。A 類企業更偏流量，B 類企業更偏供應鏈。
無論是互聯網流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以後，怎麽樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度。
客戶的滿意度來自於以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背後就是供應鏈體係在支撐。所以很多線下企業最後都選擇了自建物流、供應鏈，就是發現隻有這樣才能保證用戶體驗。
而這一整套服務流程用一句話來說就是：
以數據為支撐，組織優質的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，最終品質、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。
但在如此長的從 2B 到 2C 的服務鏈條之下，該如何判斷和尋找機會呢？
鍾鼎在這裏引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權、誰能把握製高點，誰就是那條鏈上的鏈主。
比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主。
1）阿裏巴巴（超級市場平台）
2）京東（自營零售）
3）蘋果（單一品牌有限 SKU）
4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）
他們都是各自鏈條上最具有話語權的，隻有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。
相應的，2B 領域也有鏈主。To 小 B 的，比如國外麵向餐飲店的 Sysco、麵向汽配的O’Reilly；To 大 B 的，比如解決 MRO 耗材輔材暫時供應的固安捷。
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而在不同的領域中，有三個維度來篩選機會。第一是品類，第二是模式，第三是組織。
首當其衝的就是品類選擇，有些鏈條上麵可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環節，比如能源，鏈主可能是在最上遊資源端。 在 2B 的整個供應鏈裏，把國際上所有的品類進行梳理後，會發現有十個大品類的跑道，這裏包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供應鏈的分銷環節，都在國際上出現了 50 億美金的大家夥。
這些品類在流通環節上能出現大家夥也是有內在邏輯的。上遊很分散，SKU 數量很多，在品類裏有足夠的利潤來支撐它的毛利，相對標準化，或者說有可能被標準化（有些行業原來沒有標準化，像食材，原來可能沒有標準化，它自己通過食材標準化變成一個行業的標準）等等。
然後在定了品類之後，就是選模式，找創新。
2B 的供應鏈領域有兩個非常內在的驅動力，第一個驅動是消費升級。以前大多人在關注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。
第二個是技術驅動，今天的互聯網和物聯網的技術為 B 端的整個供應鏈體係的迭代，提供了非常好的條件。
很多原來的傳統生意在這兩個因素的驅動下，就會從分散走向集中，會在很多細分的領域出現新的供應鏈鏈主和大的供應鏈平台。
另外，最終衡量一個模式是否有真的創新，還是回到數字上，看相對於原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善：要麽創造更多的品牌溢價，要麽在成本上做結構性的改善。
把品類和模式選完了以後，第三個核心是選什麽樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質包括：
1）懂線下格局，懂博弈
2）重運營、重數據
3）有起步資源、有組織力
在和鍾鼎很多人交流過後，我發現供應鏈領域投資和互聯網投資很重要的一點區別就是，更講究資源，而不是更講究流量。
因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發現的。
一個創業者有資源，說明他在這個行業裏麵經營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的生意，是傳統的生意在新的 B 端消費升級和新的技術驅動下，從分散走向集中，產生新的供應鏈的鏈主。
那這種生意原來都是有人在做的，這裏所謂的創新是什麽？就是重建和打破舊的產業結構，創造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體係有足夠的認識。
再有就是，更偏傳統供應鏈端的企業，相信未來會越來越多依靠並購的力量把企業做大，尤其是當很多被並購標的處於跨代交接期的時候。
最後，說回鏈主的概念。如果我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個關係組成的鏈條，那這裏麵是否也有鏈主？
仔細想下會發現，最早的時候品牌商是有絕對話語權的，後來互聯網革新後渠道有話語權，再到現在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。
所以，以鍾鼎投資鏈主的邏輯，消費者現在變成了潛在最值得投資的部分，也因此，其也開始利用自己在供應鏈端的優勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產業鏈。
於是，一個非常有趣的景象是，很多本來投消費、文娛的基金因為找不到好機會，就開始向傳統行業探索，而一些投資供應鏈的基金則反其道為之。
其實，美國互聯網 B 麵企業的典型，亞馬遜也在走類似的路。
在深度做完自己的供應鏈服務體係後，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。
就像這句話所說的：
Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.
亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也隻能是把用戶帶到產品了。
創業和投資都在向更多的供應鏈和產品端的整合的方向發展。更多的雙核混合驅動的商業模式，相信在未來會越來越常見。
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