最近樂(le) 視主演的大戲，劇情異常扣人心弦。而高潮似乎是雷軍(jun) 與(yu) 樂(le) 視隔空交戰的那筆供應鏈欠款。

11月7日，“樂(le) 視生態”官方微博曝光了一則小米董事長雷軍(jun) 與(yu) 他人對話，“雷軍(jun) ”在微信中稱，“昨天，幾個(ge) 大供應商和我說，樂(le) 視欠款總額在150億(yi) 以上，四五家供應商欠款在10億(yi) 以上。明天估計有四五家開始起訴……”

而小米方麵則暗示這段聊天記錄為(wei) 樂(le) 視偽(wei) 造，並明確表示讓樂(le) 視正視自身供應鏈欠款問題，同時告知股民和用戶到底欠了供應鏈多少錢。資金危機如懸在樂(le) 視頭頂的達摩克利斯之劍，截止7日，樂(le) 視網跌超15%，市值蒸發128個(ge) 億(yi) 。

 

小米要求樂(le) 視正視供應鏈問題

樂(le) 視副董事長劉弘11月7日晚接受采訪時強調，“公司財務非常健康，貨幣資金和經營現金流都處在非常好的狀態，電視供應鏈沒有受到任何影響，也沒有任何欠款。”

這話是真是假？不過，11月8日，樂(le) 視網突然被數筆大單拉升，單日漲幅達3.01%。但有媒體(ti) 估算，18家上市/掛牌公司對樂(le) 視的應收賬款超4.5億(yi) 元。劇情如此複雜，還是先梳理一下樂(le) 視的生態鏈！

野蠻擴張掀起滔天巨浪

①“七子”未長成，奶水卻不足

樂(le) 視將互聯網及雲(yun) 、內(nei) 容、大屏、手機、汽車、體(ti) 育、金融定為(wei) 其發展的七大生態，並希望這“七子”一同壯大，達到橫向協同發展，以相互反哺。樂(le) 視控股CEO賈躍亭要求旗下易到用車在2016年超過Uber，成為(wei) 行業(ye) 第二，同時進一步推進超級汽車(SEE計劃)和樂(le) 視金融計劃。

樂(le) 視相關(guan) 負責人在接受現代物流報《首席供應鏈官》專(zhuan) 刊專(zhuan) 訪時向記者透露，國內(nei) 擁有真正豐(feng) 富生態的互聯網企業(ye) 並不多，而樂(le) 視可以依據自身的這種生態係統在金融供應鏈上實現彎道超車。

樂(le) 視這盤棋下得太大，需要良性供應鏈的支撐，並保障每一段供應鏈環節都能順利流通。但這條供應鏈一旦出現問題，就會(hui) 形成骨牌效應，導致“七子”均無奶可飲。供應鏈的緊張關(guan) 係，讓賈躍亭自身坦言：“我們(men) 無法把力量集中在一個(ge) 點上，糧草供應不及時，後勁已經明顯乏力。”

②以燒錢狂奔實施全球化“大躍進”

2016年年初，樂(le) 視就發布其全球化戰略，表示今年將把自身的生態產(chan) 品推廣到全球各主要市場，並以美國、印度等國家為(wei) 戰略首選地。全球化戰略意味著對生產(chan) 和流通供應鏈有著極大的要求，在全球化戰略上，人才和渠道的問題不是燒錢就能解決(jue) 的。

賈躍亭的全球化戰略，視乎過於(yu) 追求蒙眼狂奔和燒錢追求規模擴張。樂(le) 視雖搶占了市場份額，但卻忽視了供應鏈缺乏有效協同後產(chan) 生的不良效應，他們(men) 把全球化戰線一下子拉得過長，資源資金已跟不上公司的戰略方向。

③資金鏈斷裂成為(wei) 束縛韁繩

樂(le) 視在瘋狂發展旗下七項子生態業(ye) 務，並向海外擴張的同時，資金問題卻緊緊束縛其手腳。小米方麵也在樂(le) 視的資金問題上加了一把火，要求其正麵回應供應鏈欠款問題。

樂(le) 視資金鏈斷裂的背後隱藏著巨大的供應鏈融資問題，其配套的資金流現已很難保持供應鏈的連續性，從(cong) 而造成資源的損失和浪費。“我們(men) 的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理，外部融資規模難以滿足快速放大的資金需求。”賈躍亭在公開信裏這麽(me) 表示，這也許是他一次又一次發表關(guan) 於(yu) 樂(le) 視激情澎湃的戰略規劃時萬(wan) 萬(wan) 沒有想到的。

④專(zhuan) 業(ye) 人才缺乏下的“大公司病”

樂(le) 視意圖打造一支“獅狼”團隊，調動全球頂尖人才，於(yu) 是今年新增5000餘(yu) 名員工，但其人才擴張政策並沒有達到原本的效果。

樂(le) 視無論是國際化還是生態化都需要供應鏈的支撐，而隻有懂得供應鏈管理的專(zhuan) 業(ye) 性人才，才能做到對供應鏈的優(you) 化管理。樂(le) 視在年初宣布梁軍(jun) 任智能終端全球產(chan) 研供總裁，負責全球智能終端的產(chan) 品研發及供應鏈的總體(ti) 戰略規劃和落實，但相較於(yu) 研發工作，供應鏈效用是否會(hui) 被滯後，這個(ge) 我們(men) 不得而知。但我們(men) 可以看到的是，樂(le) 視的供應鏈相關(guan) 崗位，並不像研發、運營等崗位，長期被掛在招聘欄。

而自願永遠隻領取公司1元年薪，也是賈躍亭對整個(ge) 樂(le) 視管理出現問題的罪己詔。

滔天巨浪裏的供應鏈救贖

①優(you) 化供應鏈擺脫資金枷鎖

樂(le) 視出現的問題，並不能完完全全歸結到供應鏈上來，但供應鏈確是其救贖自身的關(guan) 鍵鑰匙。樂(le) 視已形成七大生態，再加上相關(guan) 上下遊產(chan) 業(ye) 眾(zhong) 多，如果不對供應鏈進行優(you) 化，則很可能造成骨牌效應，整座摩天大廈在一夜之間坍塌。

賈躍亭此次公開信上最重要的一點就是要求優(you) 化供應鏈，與(yu) 上下遊廠商結成生態夥(huo) 伴。隻有與(yu) 上下遊廠商達成一致，才能實現資金的良性流轉，謠言才能不攻自破，如今的樂(le) 視已經不能再一次經受股價(jia) 的暴跌。

②促進經營性現金流快速增長

無論怎樣的供應鏈，最後一環一定會(hui) 落到消費者手中。隻有讓整個(ge) 供應鏈環節的經營性凸顯，實現應有利潤，這一段供應鏈才算完整。

樂(le) 視相關(guan) 負責人對現代物流報《首席供應鏈官》記者說，樂(le) 視在供應鏈金融上的投入，主要是針對樂(le) 視“上遊的上遊”，並起到一個(ge) 生態杠杆的作用。他表示：“對於(yu) 消費者的金融產(chan) 品就交給阿裏和京東(dong) ，這是他們(men) 擅長且已經占領的領域。而我們(men) 的金融產(chan) 品，主要是對我們(men) 自身的發展起到一個(ge) 助推作用，我們(men) 隨時都可以盈利，但盈利並不是我們(men) 的最終目標。”

在以瘋狂燒錢的代價(jia) 實現規模化和全球化的第一個(ge) 戰略階段，樂(le) 視付出了昂貴的代價(jia) 。而在七大子生態獨立奔跑的第二戰略階段，樂(le) 視開始注重以經營為(wei) 導向。

③推進O2O自營銷售體(ti) 係的改革

擴大銷售渠道，是樂(le) 視重建斷裂供應鏈的一個(ge) 關(guan) 鍵環節。其中最重要的就是要加大渠道管控，保證渠道多元化。

樂(le) 視目前擁有官方線下體(ti) 驗店、LeMall商城、LePar體(ti) 驗店及京東(dong) 、天貓旗艦店等第三方線上線下平台。加大與(yu) 第三方的良性合作，有利於(yu) 推動其銷售的同時，打造一站式購物體(ti) 驗，增加客戶粘性，為(wei) 其七大子生態在未來的發展做出強有力的鋪墊。

④引進供應鏈人才實現造血

供應鏈人才培養(yang) 不是靠人事部門做幾次簡單的企業(ye) 培訓，就能發揮他們(men) 的最大效應。在小米，雷軍(jun) 親(qin) 自接管供應鏈，更有業(ye) 內(nei) 人事透露，小米牛逼的原因在於(yu) 雷軍(jun) 花80%的時間在找人上。

樂(le) 視的供應鏈一邊需要從(cong) 基層培養(yang) “子弟兵”，采取員工推薦+內(nei) 部晉升的人才供應鏈模式；一邊需要引進“導師”量級供應鏈人才。這樣才能使樂(le) 視供應鏈人才達到生態平衡，實現造血。

我們(men) 不得不承認賈躍亭的生態戰略，是一步千千萬(wan) 萬(wan) 企業(ye) 家敢想卻不敢做的狠棋。但這步棋最後能不能在商戰中將了其他競爭(zheng) 對手的軍(jun) ，就得看接下來賈躍亭是否能修補手中這條連通七脈的供應鏈，化解這場生死之劫，完成樂(le) 視最後的救贖。補點料：

賈躍亭內(nei) 部郵件摘錄：

是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？

升騰的火焰：生態戰略布局完成樂(le) 視模式被認可

過去兩(liang) 年，上市公司樂(le) 視網體(ti) 係和非上市公司體(ti) 係LeEco齊齊呈現“火”不可擋的勢頭：

上市公司樂(le) 視網前三季度營收168億(yi) ，較去年實現翻倍增長；旗下內(nei) 容、大屏以及樂(le) 視雲(yun) 三大業(ye) 務取得突破性進展：

從(cong) 版權到自製、從(cong) 院線到網絡、從(cong) 影視到綜藝、從(cong) 廣告到會(hui) 員，樂(le) 視網已經構建起國內(nei) 最完整內(nei) 容生態並繼續保持絕對優(you) 勢；

在國內(nei) 智能電視市場成為(wei) 無可爭(zheng) 議的No.1之後，有望攜手Vizio向全球產(chan) 業(ye) 霸主地位發起衝(chong) 擊；樂(le) 視雲(yun) 作為(wei) 全球最大的雲(yun) 視頻平台，已實現與(yu) 全球巨頭和客戶的全麵開放合作。

從(cong) 我們(men) 高價(jia) 值產(chan) 品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產(chan) 品。樂(le) 視人們(men) ，我們(men) 正在成功打開一個(ge) 高價(jia) 值、高回報的巨大市場。

7大子生態布局完成並初具規模、上市公司樂(le) 視網繼續實現翻倍增長並進一步鞏固領先優(you) 勢、全球化業(ye) 務迅速推進並在美國市場取得戰略突破、生態化反的組織能力初步形成——樂(le) 視生態戰略第一階段布局完成，生態模式獲得各界認可。

冰冷的海水：LeEco戰略實現節奏過快組織與(yu) 資金麵臨(lin) 極大挑戰

正當兩(liang) 次變革為(wei) 公司鋪陳出空間無限的未來時，我們(men) 也發現公司身後是一片冰冷深海。

開始讓我警覺的是好評如潮的樂(le) Pro 3供貨出現問題。樂(le) 視手機推出一年多做到其它廠商用幾年才達到的銷量，前端發力狂奔，我們(men) 的後台服務卻無法提供充分支撐，近幾個(ge) 月以來，供應鏈壓力驟增，

再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應緊張，對手機業(ye) 務持續發展造成極大影響。

感謝供應商在這個(ge) 時候給予了我們(men) 莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻於(yu) 心，絕不敢忘。樂(le) 視人要時刻保持危機感，我開始重新審視LeEco的發展過程中出現的問題：

生態戰略進入第二階段：告別燒錢擴張聚焦現有生態

在整個(ge) 生態戰略第二階段，我們(men) 將聚焦現有生態。

具體(ti) 而言，在新階段裏，7大子生態縱深發展、非上市公司板塊業(ye) 務要以經營為(wei) 導向、上市公司要以實現全麵盈利為(wei) 目標；子生態之間必須強強化反，不斷創造全新生態價(jia) 值；

全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價(jia) 值市場，分步取得真正突破；組織能力要與(yu) 戰略節奏高度匹配，要實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。

生態經營現金流正向快速增長徹底擺脫資金枷鎖

全體(ti) 樂(le) 視人，價(jia) 值創造是樂(le) 視的基因。新階段，我們(men) 要全速提升這一核心能力，走向高質量、可持續增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：

立即著手優(you) 化供應鏈，與(yu) 上下遊廠商結成生態夥(huo) 伴，不讓任何一個(ge) 夥(huo) 伴在與(yu) 樂(le) 視的合作中受到傷(shang) 害，超值回報每一位供應商這一路對我們(men) 的信任與(yu) 幫助；繼續堅定推進O2O自營銷售體(ti) 係的改革與(yu) 建設，

加速落實與(yu) 我們(men) 共同堅守生態理想的LePar生態夥(huo) 伴價(jia) 值分享機製；

精簡開支、強化成本管控意識和經營意識，保證生態經營性現金流為(wei) 正並快速增長；

培育中的業(ye) 務須盡快實現造血功能，經營進入正循環軌道；積極破界創新、錘煉生態價(jia) 值的提升與(yu) 創造能力；長短期策略並用，達成資本管理與(yu) 公司長期價(jia) 值回報之間的平衡。

顛覆自我：組織變革

我們(men) 曾攜手顛覆傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 。這一次，我們(men) 要顛覆自我。

以往各個(ge) 組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。

戰略決(jue) 定組織，組織決(jue) 定成敗。樂(le) 視已經進入戰略第二階段，組織能力要對戰略的執行落地提供最有效支撐，所以我們(men) 必須啟動樂(le) 視曆史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。

生態資源高度整合，打通整合互聯網應用業(ye) 務和付費會(hui) 員業(ye) 務；互聯網應用技術平台及全球供應鏈平台、用戶運營平台、生態營銷平台等也要為(wei) 全球化戰略提供支持。

隨後，人力資源部會(hui) 正式公布具體(ti) 的生態型組織架構進化方案。