在供應商的成本指標上，常用的有年度降價(jia) 指標。要注意的是采購單價(jia) 差與(yu) 降價(jia) 總量結合使用。例如年度降價(jia) 5%，總成本節省200萬(wan) 。在實際操作中采購價(jia) 差的統計遠比看上去複雜，相信經曆過的人有同感。例如基準價(jia) 如何定？如果是曆史上的實際采購價(jia) ，那究竟該采用什麽(me) 時候的價(jia) ？如果是市場價(jia) ，有同樣的問題。如果是全球經營、全球采購的話，用哪個(ge) 地區的采購價(jia) ？再比如說，公司的采購價(jia) 維持不變，但同期市場價(jia) 上升5%。這算不算成本節支成果？新價(jia) 格的生效日期也經常引發爭(zheng) 議。例如新價(jia) 格在4月15日生效，如果是理解為(wei) 交貨期，即凡是在4月15日發給采購方的貨都采取新價(jia) 格，利於(yu) 采購方；如果理解為(wei) 下訂單的日期，則利於(yu) 供應商。這些都可能是爭(zheng) 議的焦點，不管是公司內(nei) 還是與(yu) 供應商，需要事先達成一致。
　　采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的折扣。這個(ge) 條款給購賣雙方動力來增加采購額。如果波動較大，采購量難以預測，采購回饋不失為(wei) 一種好方法，雙方都比較容易接受。此外，在采購量較小的時候，供應商大都願意加上采購回饋這一條。作為(wei) 采購方，不要局限於(yu) 現有的采購量，應盡可能在合同裏寫(xie) 入采購回饋條款。當然，有時候情況發展超出所有人的預料。例如我管理過的一個(ge) 供應商，以前一年隻供貨三四百萬(wan) 美金，幾年間突升到800萬(wan) 左右，結果光采購回饋就好幾十萬(wan) 美金。供應商突然發現自己無利可圖，因為(wei) 他們(men) 沒有很好的辦法把采購回饋考慮到成本中，計入單價(jia) ，結果虧(kui) 本。試想想，采購量超過300萬(wan) 的部分，回饋2%；超過400萬(wan) 的部分，回饋3%；超過500萬(wan) 的部分，回饋4%。如何準確反映到幾十種產(chan) 品中，確實是個(ge) 難題。於(yu) 是雙方重開談判，但由於(yu) 有利的合同條款，采購方在談判中占據有利地位。
　　付款條件也可作為(wei) 一種指標，包括帳期和提前付款折扣。帳期是貨驗收後多長時間付款；提前付款折扣是如果供應商想提前拿到貨款，要付給采購方一定的折扣（貨幣的時間價(jia) 值），例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣；貨到20天發款，給采購方1%折扣等。帳期對緩解采購方的資金運轉很有好處，但往往是以增加供應商的成本為(wei) 代價(jia) ：供應商一般規模較小，融資成本更高。另外，當公司現金充足時，提前付款給供應商，拿到折扣也提高了資金運作效率。這對供應商也有好處：供應商的規模一般較小，融資成本高，給采購方適當的折扣，也經常比從(cong) 銀行貸款利息要低。
　　當然，付款條件的一個(ge) 挑戰是采購方的承諾不一定能實現。例如說是貨到10天發款，折扣2%，但由於(yu) 采購方應付賬款處理流程緩慢，供應商根本不可能在10天內(nei) 拿到錢，結果隻是付了2%的折扣，自然就沒有動力去接受這一付款條件。也不要小看這一問題：從(cong) 下訂單到付款，時間長短是反映公司采購、運作效率的一個(ge) 重要指標，包括采購對象的質量、文檔完整度、信息準確度、付款流程等。
　　有些公司也統計80%的開支花在多少個(ge) 供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體(ti) 指標很難定，因為(wei) 不同公司、行業(ye) ，即使同一公司在不同市場環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買(mai) 方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產(chan) 能限製、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年80%的采購額集中到9.4%的供應商，這一比例呈逐年下降趨勢，到2013年，這一比例是6.4%，而且在最近幾年維持在6%多一點。該統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億(yi) 美金。針對中小公司的統計還沒看到。

采購額分散是個(ge) 大問題。規模效益遞減，供應商的成本就做不下來，采購價(jia) 就高；開支太分散，對供應商的製約力量就有限，公司的議價(jia) 能力也減弱。有些大公司在積極控製供應商的數量。比如有個(ge) 千億(yi) 級的電信設備製造商，規定供應商數量的增幅不得超過營業(ye) 額的增幅。但在中小企業(ye) ，供應商“多子多福”的情況還很普遍。2014年我訪問一個(ge) 客戶，每年兩(liang) 億(yi) 左右的開支，分散到400多個(ge) 供應商，單批采購量又小、貨又雜，很多供應商都不願意做生意。采購的自然反應就是再找新的供應商，結果導致采購額更加分散，陷入惡性循環。
　　其解決(jue) 方案呢，應該是針對每個(ge) 采購類別，甄選出幾家優(you) 良供應商，力求把新業(ye) 務導入這些優(you) 良供應商，即使是采購價(jia) 高一點也值得（優(you) 選供應商往往不一定是最低價(jia) ），但時間長了，采購額就會(hui) 越來越集中，議價(jia) 能力會(hui) 提高，供應商管理就走上正軌。犧牲料號、訂單層麵的小優(you) 化，以實現供應商層麵的大優(you) 化，這是多花“明錢”（采購價(jia) 格）來節省“暗錢”（各種隱形成本），很難準確量化，需要職業(ye) 判斷、決(jue) 心和領袖能力來說服內(nei) 部客戶，這正是很多公司的“小采購”們(men) 欠缺的。可以說，“小采購”和“大采購”的關(guan) 鍵區別之一就在這裏。