我們(men) 更像一個(ge) 生鮮領域的阿裏，如果說有潛在的友商，應該是京東(dong) ”，易果生鮮聯席董事長金光磊如此認為(wei) 。 

生鮮電商的風吹了多年，滲透率仍隻有3.4%（艾瑞數據），但伴隨著中產(chan) 階級消費升級、農(nong) 業(ye) 熱等原因，資本紛紛在2016年再次押注。易果生鮮、天天果園、每日優(you) 鮮、本來生活等公司接連輸血，金額皆不在少數，京東(dong) 也成立生鮮事業(ye) 部發力生鮮采銷及冷鏈物流。但不得不承認的是，行業(ye) 仍遠遠沒到“收割期”，各個(ge) 玩家仍在不斷進行巨額投入以圖擴大規模。

欲做生鮮版阿裏，易果生鮮探索出了哪些經驗？ 

在競爭(zheng) 如此白熱化的情況下，花了11年做到3600個(ge) SKU的易果生鮮發布了“聯營模式”，意在從(cong) 垂直自營電商轉向開放平台、加快發展速度，也透出了濃濃的“阿裏味”。眾(zhong) 所周知，天貓喵鮮生頻道的生鮮品類全部由易果生鮮運營，其與(yu) 阿裏生態圈內(nei) 村淘農(nong) 產(chan) 品上行、農(nong) 村金融等業(ye) 務的結合，也是試圖再造一個(ge) “生鮮版阿裏”的過程。 

但事情遠非“開放平台就能做得更大”那麽(me) 簡單，在產(chan) 品標準化和冷鏈物流兩(liang) 大製約因素麵前，做的太重燒錢像無底洞，做的太輕則觸碰不到產(chan) 業(ye) 核心，易果試圖探索一條更平衡的路。時隔半年之後，36氪再次專(zhuan) 訪易果生鮮聯席董事長金光磊，據其幾個(ge) 關(guan) 鍵策略見微知著，以供行業(ye) 參考。 

★ 金光磊將易果的業(ye) 務分為(wei) 三大塊： 

供應鏈管理：如何在世界範圍內(nei) 為(wei) 各個(ge) 地區的不同消費者挑選商品，以及供應商選擇、采購時間、價(jia) 格、品控、交付時間等。 

物流：冷鏈物流在生鮮行業(ye) 尤為(wei) 重要，對商品新鮮程度直接負責，少有第三方物流能滿足需求。 

渠道運營與(yu) 營銷：易果生鮮渠道包括天貓超市生鮮板塊、易果官網、APP，還有一些分散渠道（如下廚房），每個(ge) 渠道的用戶有不同的需求，需要專(zhuan) 門運營。 

三者串聯起來形成業(ye) 務閉環，缺一不可，同時易果又試圖將每一塊都定性為(wei) 開放平台，下麵一一拆解。 

★ 任誰都頭疼的供應鏈上遊，可能還得靠“別人的力量” 

易果2009年從(cong) 水果、甚至是進口水果一個(ge) 品類擴展到國產(chan) 水果、蔬菜、禽蛋、肉類、水產(chan) 、烘焙等的生鮮全品類，由於(yu) 後端的操作管理難度非常大，涉及到采購、倉(cang) 儲(chu) 、物流各個(ge) 環節的重新改造，做到3600種SKU花了十一年。 

而隨著對增速的渴望，易果祭出了“聯營”這一大旗，將客戶、係統、數據、供應鏈分享給上遊合作夥(huo) 伴，希望借助在各個(ge) 品類裏有專(zhuan) 業(ye) 水準的供應商來共建平台，也與(yu) 其投資過的“優(you) 配良品”達成戰略合作，由後者作為(wei) 蔬菜品類供應商。而未來第三方和自營產(chan) 品的比重各自會(hui) 是多少，金光磊並沒有設立具體(ti) 目標。 

其實，以往的自營商品大多數都有品牌並以此示人（且進口居多），真正從(cong) 產(chan) 業(ye) 鏈最上遊（田地）采購的商品比例很低。聯營模式看起來隻是為(wei) 了消除采購資金和庫存壓力，但其實不止如此。“原本是我們(men) 麵向客戶，供應商麵向我們(men) ，這中間兩(liang) 層關(guan) 係使得信息和價(jia) 值鏈的傳(chuan) 遞過程中有很多損耗。 

現在變成我們(men) 和客戶一起麵向客戶，縮短了價(jia) 值傳(chuan) 遞。另外，也把合作方的力量擴大了，原本是串聯，現在是並聯。另外，易果也會(hui) 利用不同渠道來幫助品牌商定製產(chan) 品”，金光磊說道。 

由此看來，阿裏係的易果生鮮也開始講數據的故事，希望構建一個(ge) 共享數據的生態係統，讓合作夥(huo) 伴在生產(chan) 、營銷、物流環節實現數據化。 

不過平台最難管的還是品控。金光磊認為(wei) ，首先要輸出標準和共識，比如APP內(nei) 的一根裝菲律賓香蕉，甜度、重量、尺寸、色澤、客戶收到以後保存期等，這些標準必須和供應商達成共識。如此易果便按這個(ge) 標準收貨。其次，在實體(ti) 流動方麵，任何給到客戶的產(chan) 品必須進倉(cang) ，經過易果的入庫自檢、出庫自檢再到達客戶。 

這讓人想起了天天果園為(wei) 了將標準化做到源頭，建設包裝廠的做法。金光磊同樣希望將品控做到“離源頭足夠近”的地方，不過他認為(wei) 電商不應該延伸到生產(chan) 環節，易果隻輸出軟性標準和采購人員協助，但不會(hui) 投入工廠建設。此外，易果注重物流鏈條提供的質檢、分揀、包裝等職能，希望能以自身的物流網絡連接供應商，這是易果一大重資產(chan) 投入。 

“目前從(cong) 整個(ge) 生鮮行業(ye) 來看，專(zhuan) 業(ye) 一站式的冷鏈供應鏈平台不多”，金光磊說。而作為(wei) 易果多年來的“幕後英雄”，安鮮達已經從(cong) 物流部門拓展成獨立公司，並將逐漸開放。 

★ 安鮮達物流，試圖成為(wei) 生鮮版的日日順 

安鮮達是易果生鮮旗下的子公司，脫胎於(yu) 易果物流部門，業(ye) 務涉及冷庫、冷鏈幹線運輸、冷鏈短駁、質檢、包裝、分揀加工、冷鏈宅配、門店銷售等。安鮮達目前已經在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南建立了7個(ge) 倉(cang) 庫，覆蓋310個(ge) 城市，日均產(chan) 能10萬(wan) 單，金光磊稱今年還要再擴充4個(ge) 倉(cang) 庫。 

欲做生鮮版阿裏，易果生鮮探索出了哪些經驗？ 

安鮮達具備重要作用，而如金光磊所言，市場上能提供全鏈條冷鏈服務的3PL不多。 

普通的物流公司隻是把東(dong) 西從(cong) A送到B，安鮮達需要在A點收貨時檢查商品是否符合標準，比如香蕉要保證客戶在冰箱裏保存三天到五天，這需要專(zhuan) 業(ye) 度的攝入。 

由於(yu) 易果經營品類多，從(cong) 接收到分箱組單都需要考慮溫區。安鮮達根據六個(ge) 溫度範圍劃分溫區來存放，而不同溫區的商品組合在一起時，什麽(me) 東(dong) 西和什麽(me) 東(dong) 西不能放在一起，也有講究；當商品配送到客戶家門口時，還需要打開驗貨，告訴用戶如何判定商品是否符合標準。再加上客服售前、售後，提醒用戶如何存放產(chan) 品（比如葡萄千萬(wan) 不能進冰箱，否則表麵果粉濕了以後很容易爛），物流人員也需要轉遞此類信息。 

“這顯然不是傳(chuan) 統物流企業(ye) 做的，我們(men) 將品控服務從(cong) 頭到尾（倉(cang) 儲(chu) 、質檢、包裝、運輸配送）一直延伸到底”，金光磊說。 

目前安鮮達的物流網絡分成三層：產(chan) 地倉(cang) ——區域配送中心——末端配送站點。前麵提到，安鮮達已有7個(ge) 大型配送中心，而僅(jin) 上海一城也有40個(ge) 站點（平均每個(ge) 75㎡，會(hui) 根據運營情況而調整位置、數量），易果已經在15個(ge) 城市選擇了自建配送隊伍。 

而為(wei) 了讓商品盡早進入品控體(ti) 係，易果正在拓展產(chan) 地倉(cang) 的建設。很多供應商在當地有很好的供應水平，也有勞動力對產(chan) 品進行初級加工或者分級，但是沒有專(zhuan) 業(ye) 化的倉(cang) ，這時安鮮達便會(hui) 延伸去做產(chan) 地倉(cang) 。 

不過這並不意味這可以實現“產(chan) 地直發”來降低損耗，前端對每個(ge) 產(chan) 品售賣的方式不同，比如橙子分6個(ge) 、12個(ge) 、24個(ge) 裝，包裝變小時運輸成本會(hui) 變高，這很難權衡；另外，用戶下單時又涉及到多種商品，不一定都在同一產(chan) 地，不可能在產(chan) 地倉(cang) 組單。 

有的SKU可以在上遊做好包裝，有些則必須翻箱或者需要二次品控，所以產(chan) 地倉(cang) 更多的是起周轉作用。但總體(ti) 而言，更靠近供應商還是希望少倒手、盡可能的減少損耗。 

“損耗主要發生在顛簸和溫濕度控製過程，前麵需要防撞，後者需要做好溫控或者用輔料裝置吸水吸潮。我們(men) 需要在倉(cang) 儲(chu) 、加工作業(ye) 區域的控製、包裝三方麵著手，而包裝的作用在後麵的物流部分會(hui) 凸顯出來，比如芒果怎麽(me) 割開、獼猴桃裏麵要放很多的填充物避免翻滾等等”，金光磊說道。 

不過他沒有提供目前的損耗率數據，並稱損耗率因產(chan) 品而異，即使同一SKU也因季節不同、品種不同、產(chan) 區不同導致損耗率不同。同時，有的商品達到標準損耗會(hui) 變高，有的則不受影響。 

易果也在探索距離用戶足夠近的前置倉(cang) ，初期將站點進行改造符合前置倉(cang) 的模式。不過究竟前到多前？規模多大？SKU多少？周轉方式怎麽(me) 做？這些問題都需要數據支持，金光磊稱仍在嚐試階段。 

通過“服務”易果把業(ye) 務、流程跑通後，安鮮達已經成為(wei) 開放性的第三方物流，同時也為(wei) 淘寶、天貓、聚劃算、天貓超市和農(nong) 村淘寶的商家提供冷鏈物流服務，也作為(wei) CP接入阿裏的菜鳥網絡。此外，它可以將服務拆成模塊化來滿足客戶不同需求。 

★ 安鮮達有可能已經成為(wei) 易果的核心？ 

“假以時日你會(hui) 知道的”，金光磊說。 

圍繞計劃性需求擴展多渠道，O2O謹慎嚐試。目前易果的主要銷售渠道是天貓超市生鮮板塊、易果官網、APP，以及優(you) 配良品、海爾互聯網冰箱、下廚房等分散渠道。 

每個(ge) 渠道有特定的需求，比如易果的官網像精品店，天貓生鮮板塊像一個(ge) 大型的商超，下廚房的用戶是愛做菜的人，可能要和菜譜相結合，而海爾冰箱則是嚐試周期配。 

金光磊表示，天貓渠道占易果整體(ti) 銷量逾50%，而在易果自營渠道中，APP則占了70%；而在客單價(jia) 方麵，官網要比貓超的高，但一般通常來說就是填滿冰箱所需的金額。 

另外，肉類、水產(chan) 等生鮮產(chan) 品的銷售已經超過水果，肉類對冷鏈的要求比水果更高（需要冷凍零下18度以上），肉、禽類的品種和地區不同、切割方式不同也會(hui) 帶來供應鏈管理難題；而海鮮則因為(wei) 品種太多導致複雜化程度高，不易管理。 

總的來說，易果更偏向於(yu) 麵向家庭的計劃性需求。而在針對即時性需求的O2O上，前有京東(dong) 到家與(yu) 天天果園，最近一米鮮也和百果園達成合作，但易果“隻做了有限的嚐試”。目前生鮮到家O2O的客單價(jia) 在50元左右，而金光磊認為(wei) 如果找不到變成60、100、120、140元的方式，還是會(hui) 謹慎對待。 

36氪也得到傳(chuan) 聞稱易果生鮮將會(hui) 嚐試開設線下店，不知是否在其“嚐試”範圍之內(nei) ，易果的PR人員予以否認。 

★ 與(yu) 螞蟻金服探索供應鏈金融 

許多農(nong) 村金融領域的創業(ye) 公司，都試圖靠訂單農(nong) 業(ye) 來降低風險，而掌控電商渠道又與(yu) 供應商密切接觸的易果也希望有所建樹。 

易果已與(yu) 螞蟻金服達成合作，將信貸、保險等金融產(chan) 品推向農(nong) 業(ye) 經營主體(ti) ，官方稱貸款通過定向支付工具專(zhuan) 項用於(yu) 從(cong) “農(nong) 村淘寶”（及淘寶農(nong) 資類目）購買(mai) 易果生鮮指定的農(nong) 資，並將合作社的采購信息線上傳(chuan) 輸給易果生鮮，從(cong) 而實現果品生產(chan) 過程的全程把控。 

★ 到底何時能盈利？ 

目前市場上頗具規模的生鮮電商仍然都在虧(kui) 損。但金光磊認為(wei) ，生鮮電商本質上是可以盈利的，根本在於(yu) 客戶價(jia) 值跟你的商業(ye) 價(jia) 值之間匹配的怎麽(me) 樣，專(zhuan) 業(ye) 程度不高、品質有問題、商品選擇有問題，怎麽(me) 可能盈利？ 

要想賺錢必須靠高GMV帶來規模效應，形成邊際成本遞減。目前易果在一些規模成熟的商品和地區能夠盈利，但新型地區或新型商品則“肯定不是好的數字”。 

開放平台的好處在於(yu) ，在GMV增長的同時不必投入過多采購人力、承擔庫存風險，避免形成規模不經濟。但易果虧(kui) 損最大的來源是基礎設施的擴建，安鮮達的重資產(chan) 投入巨大，且上文提到的日10萬(wan) 單產(chan) 能並不飽和。 

目前易果的資金投入主要有三塊：一是擴充商品品類；二是建設區域分公司，在當地重新運營、抓客戶；三是安鮮達的重資產(chan) 投入。 

“現在肯定是不盈利的，但是作為(wei) 一家商業(ye) 企業(ye) 盈利是必須的，隻是什麽(me) 時間、效率、方式、規模來實現盈利的問題，易果在之前好多年一直盈利，但是那個(ge) 規模不用提，”金光磊說，“在花錢時需要考慮相互匹配效能，商業(ye) 是很多因素的平衡，在數字相互的調配過程中，你的投入和產(chan) 出要匹配到一個(ge) 收益最佳點，這個(ge) 點最好不要動。如果這裏動一動、那裏沒動，就虧(kui) 了。”