德國企業(ye) 在注重產(chan) 品質量和研發的同時，一貫注重物流體(ti) 係的建設。物流為(wei) 德國經濟增長做出了重要貢獻。2010年德國物流業(ye) 從(cong) 業(ye) 人員達270萬(wan) ，營業(ye) 額2100億(yi) 歐元，是德國第三大經濟部門。供應鏈管理的概念在上世紀九十年代傳(chuan) 入德國，近十年來在實踐中開始較快發展，已出現第三方甚至第四方物流。
　　德國是實體(ti) 經濟大國，其製造業(ye) 在世界上占有舉(ju) 足輕重的地位。德國又是外貿大國，世界出口亞(ya) 軍(jun) 。2010年共出口貨物9519億(yi) 歐元，40%的GDP和四分之一的就業(ye) 人口依賴於(yu) 出口經濟。德國企業(ye) 在注重產(chan) 品質量和研發的同時，一貫注重物流體(ti) 係的建設。物流為(wei) 德國經濟增長做出了重要貢獻。2010年德國物流業(ye) 從(cong) 業(ye) 人員達270萬(wan) ，營業(ye) 額2100億(yi) 歐元，是德國第三大經濟部門。供應鏈管理的概念在上世紀九十年代傳(chuan) 入德國，近十年來在實踐中開始較快發展，已出現第三方甚至第四方物流。
　　一、德國企業(ye) 供應鏈管理的整體(ti) 情況
　　(一)企業(ye) 開始認識到重要性
　　在德國學術領域，供應鏈管理一般是指麵向最終顧客需求的對產(chan) 品從(cong) 計劃、供貨商選擇、采購、生產(chan) 、運輸配送直至回購的過程優(you) 化。物流是供應鏈管理中的一個(ge) 環節。供應鏈管理涉及商品的大部分價(jia) 值鏈，它超越行業(ye) ，要求所有參與(yu) 者緊密合作。實施供應鏈管理的優(you) 勢在於(yu) 降低采購成本、縮短交貨時間、減少產(chan) 品庫存、提高供應商忠誠度和服務水平。
　　德國企業(ye) 的物流管理經曆了以下階段：
　　1970年代(傳(chuan) 統物流，目標是優(you) 化各環節功能)：采購——運輸、轉運、倉(cang) 儲(chu) ——生產(chan) ——運輸、轉運、倉(cang) 儲(chu) ——銷售；
　　1980年代(橫向交叉物流，目標是優(you) 化訂單)：采購——傳(chuan) 統物流——生產(chan) ——傳(chuan) 統物流——營銷——客戶；
　　1990年代(價(jia) 值鏈整合物流，目標是優(you) 化價(jia) 值鏈)：客戶來單——研發(轉包給供應商)——采購(轉包給供應商)——生產(chan) (轉包給供應商)——配送(轉包給供應商)——回收(轉包給供應商)——客戶；
　　21世紀(全球化價(jia) 值鏈整合物流，目標是建立和優(you) 化全球網絡)。
　　據ZLU谘詢公司調查，81%的德國企業(ye) 認為(wei) 實行供應鏈管理將提高企業(ye) 競爭(zheng) 力。但隻有超過20%的企業(ye) 建立起了有效地供應鏈管理，因為(wei) 德國95%的企業(ye) 為(wei) 中小企業(ye) ，大企業(ye) 和較大規模的中型企業(ye) 對供應鏈管理比較重視，而小企業(ye) 受自身規模、實力所限基本上未建立起供應鏈管理。另據羅蘭(lan) 貝格谘詢公司統計，德國37—39%的大企業(ye) 尚未擁有戰略性供應鏈。
　　德國供應鏈管理總費用一般占企業(ye) 營業(ye) 額的7%。實行供應鏈管理的企業(ye) 的利潤率為(wei) 未實行企業(ye) 的兩(liang) 倍。實行供應鏈管理的標準產(chan) 品生產(chan) 商，其平均利潤率為(wei) 11%，個(ge) 性化產(chan) 品的生產(chan) 商平均利潤率為(wei) 9%。
　　總體(ti) 來看，相比美國等服務業(ye) 強大的國家，德國企業(ye) ，主要是中小企業(ye) 對供應鏈管理這一新生事物在實踐上還有一個(ge) 接受的過程。
　　(二)供應鏈管理企業(ye) 的主要做法
　　1、SCOR模式
　　德國實行供應鏈管理的企業(ye) 以大型企業(ye) 居多，它們(men) 都有自己完整的供應鏈，自行管理整合。供應鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應管理協會(hui) 推薦，可用優(you) 化企業(ye) 目前的供應鏈。它超越了企業(ye) 和部門的邊界，關(guan) 注供應鏈上下遊夥(huo) 伴關(guan) 係，注重關(guan) 聯企業(ye) 的戰略聯係和高效運營。
　　2、合同物流模式
　　德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物流(3pl)，從(cong) 合同執行方角度來看類似於(yu) 香港的“利豐(feng) 模式”。簡單地說，合同物流就是生產(chan) 商或者零售商同物流企業(ye) 簽訂較為(wei) 長期的合同，把整個(ge) 物流環節外包的模式。
　　合同物流模式在德國較為(wei) 流行，特別是在出口型企業(ye) 的供應鏈管理中。據Kompass企業(ye) 交流網站不完全統計，德國有合同物流企業(ye) 700餘(yu) 家，其中不僅(jin) 有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業(ye) 。這些企業(ye) 同客戶一般簽訂3—5年的合同，從(cong) 產(chan) 品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的產(chan) 品價(jia) 值鏈，通過自己的專(zhuan) 業(ye) 服務為(wei) 客戶創造更大的價(jia) 值。德國的合同物流企業(ye) 主要活躍在汽車、紡織、食品和冷凍製品以及製藥行業(ye) 。2008年，德國企業(ye) 供應鏈管理的市場規模為(wei) 810億(yi) 歐元，其中將近30%采用合同物流模式。
　　值得注意的是，德國企業(ye) 供應鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峰，很多企業(ye) 把整條供應鏈都外包出去。但根據德國工業(ye) 聯合會(hui) 研究報告，2010年供應鏈管理整體(ti) 外包未出現增長，一些大企業(ye) 將供應鏈管理部分重新收回企業(ye) 內(nei) 部。
　　(三)國家沒有扶植措施
　　德國是典型的市場經濟國家，除特殊情況外(比如經濟危機)政府對經濟生活的幹預較少。具體(ti) 到供應鏈管理企業(ye) 行業(ye) ，德國政府沒有直接的具體(ti) 的扶持措施。
　　二、對我發展供應鏈管理型外貿企業(ye) 的建議
　　作為(wei) 全球最大的製造業(ye) 國家，我們(men) 不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國麵臨(lin) 的外貿環境日趨不容樂(le) 觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從(cong) 發達國家向發展中國家蔓延。我們(men) 的製造業(ye) 企業(ye) 要提升產(chan) 業(ye) 結構，努力占據全球價(jia) 值鏈的兩(liang) 個(ge) 高端，即研發和銷售。我們(men) 要努力發展和促進企業(ye) 的供應鏈管
　　理和供應鏈管理型企業(ye) 。21世紀的競爭(zheng) 可能不再是單純的企業(ye) 之間的競爭(zheng) ，而是供應鏈之間的競爭(zheng) 。現在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業(ye) 間正在加快戰略聯盟的步伐。我們(men) 可以考慮：
　　(一)大企業(ye) 要努力優(you) 化自己的供應鏈
　　中國企業(ye) 正在走出去。要看到隨著中國經濟的快速發展，我們(men) 的大企業(ye) 已經有實力進行全球采購。我們(men) 的企業(ye) 要培養(yang) 世界眼光，不能僅(jin) 滿足於(yu) 接單——生產(chan) ——出口模式。從(cong) 前的“兩(liang) 頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但隻能帶來價(jia) 值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業(ye) 產(chan) 業(ye) 升級的需要。大企業(ye) 要在全球範圍內(nei)
　　加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源，打造跨國企業(ye) 。郵政、鐵路、航空等具有天然優(you) 勢的大型運輸企業(ye) 要努力依托自身優(you) 勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為(wei) 優(you) 秀的第三方物流供應商。
　　(二)中小企業(ye) 要努力融入到全球供應鏈中去
　　對於(yu) 中小企業(ye) ，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為(wei) 本土大企業(ye) 或者外國企業(ye) 的供應鏈中的一環。爭(zheng) 取獲得長期穩定的合同，從(cong) 而確保企業(ye) 獲得規劃未來發展的基礎。
　　(三)要下大力氣關(guan) 注可持續發展問題
　　可持續發展已成為(wei) 世界性話題。跨國企業(ye) 為(wei) 了維護自身形象都十分關(guan) 注環保、節能減排。是否取得某項綠色證書(shu) 已成為(wei) 跨國企業(ye) 選擇供應商的必要審核條件。我們(men) 的企業(ye) 一定要加以重視，努力成為(wei) 環境友好型企業(ye) 。
　　三、西門子公司實施供應鏈管理的案例分析
　　德國西門子集團是大型跨國集團，業(ye) 務範圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫療設備等。2010年集團實現銷售額760億(yi) 歐元，盈利41億(yi) 歐元，全球員工有40.5萬(wan) 。
　　西門子每年在全球采購130多個(ge) 大類貨物，價(jia) 值400多億(yi) 歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億(yi) 歐元用於(yu) 采購同工業(ye) 、能源和醫療技術這三個(ge) 事業(ye) 部生產(chan) 相關(guan) “直接產(chan) 品”，即半成品和和零部件。170億(yi) 歐元用於(yu) 采購集團通用產(chan) 品，其中信息產(chan) 品和市場營銷產(chan) 品等“間接產(chan) 品”采購額為(wei) 100億(yi) 歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業(ye) 部都有自己的供應鏈。
　　2008年4月，集團製定了供應鏈管理倡議。11月董事會(hui) 專(zhuan) 門設立了負責供應鏈管理、可持續發展和全球服務事務的董事一職，由BabaraKux女士擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個(ge) 事業(ye) 部的采購總經理、工業(ye) 財務總監、中國地區總裁和英國地區總裁。
　　供應鏈管理團隊分為(wei) 財務、直接材料采購、間接材料采購、戰略和計劃以及全球價(jia) 值采購等幾個(ge) 部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決(jue) 策機構，已成為(wei) 集團新戰略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創新和更環保。
　　西門子沒有實行完全統一的集中化的采購。集團製定了供應鏈管理“60—25—20”戰略。具體(ti) 為(wei) :
　　——2010年底前全部采購的60%實行統一采購，剩下的各事業(ye) 部門仍有采購權力，但集團內(nei) 部形成了集約化供應鏈管理網絡，各采購部門相互協作。
　　——中期來看，在新興(xing) 市場的采購比例要從(cong) 目前的20%提高到25%。
　　——供應商數量要減少20%。上述計劃正在有條不紊地實施。
　　2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃。消減了20%的供應商，即74000家企業(ye) 。集團認為(wei) ，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產(chan) 品開發相結合。集團實施供應鏈管理後針對間接產(chan) 品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據麥肯錫谘詢公司估計，實行供應鏈管理後西門子采購成本至少降低了5%。
　　西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們(men) 背後有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為(wei) 他們(men) 背後又有著自己的供應鏈。西門子認為(wei) ，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭(zheng) 已不再是供應商A和供應商B的競爭(zheng) ，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭(zheng) 。
　　西門子實施全球采購管理基於(yu) 以下六大理念：
　　——降低采購成本
　　——促進向當地轉讓技術和投資
　　——降低貨幣匯兌(dui) 風險
　　——提高采購安全性
　　——縮短供應鏈
　　——提升西門子全球形象
　　西門子的供應鏈管理戰略中十分重視新興(xing) 市場，這些國家的市場規模迅速增長。西門子在新興(xing) 國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興(xing) 國家的采購額隻占全部采購額的20%。為(wei) 了降低成本而增強競爭(zheng) 力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為(wei) 什麽(me) 在供應鏈管理團隊中特意吸收中國區總裁的原因。
　　西門子的供應鏈管理還重視環保內(nei) 容，履行企業(ye) 社會(hui) 責任。集團計劃到2012年底前投資1億(yi) 歐元打造綠色生產(chan) 。今後兩(liang) 年內(nei) 西門子將派環境專(zhuan) 家檢查供應商的環保情況，目標是使供應鏈每年節能1.7億(yi) 歐元，降低二氧化碳排放150萬(wan) 噸。2010年西門子開發出一套“供應鏈的可持續發展”網絡教程，所有采購經理必須接受該教材培訓。當年西門子的主供應商中有953家進行了可持續發展力自我評估。