今年3月5日，家樂(le) 福中國啟動了號稱入華20年以來最大規模的變革，包括加強集中采購、開建配送中心以及上線電商業(ye) 務等“一攬子”計劃。

在當前這個(ge) 零售業(ye) 巨變時代，每家企業(ye) 都在根據自身情況做出相應的戰略調整。諸多積極求變的企業(ye) 中，家樂(le) 福的舉(ju) 動最令人矚目。這是因為(wei) ，首先，作為(wei) 世界500強企業(ye) ，在龐大的體(ti) 製和規模之下做出這樣的變革實屬不易，甚至頗有點“破釜沉舟”的味道;其次，這次變革涉及到了實體(ti) 零售店競爭(zheng) 力的核心要素：供應鏈!

集中采購家樂(le) 福將把在中國24個(ge) 城市商品采購中心(CCU)重新組建成6個(ge) 大區采購中心(分別為(wei) 華東(dong) 、華北、東(dong) 北、華西、華中和華南)。為(wei) 確保這項改革順利實施，家樂(le) 福在中國首次設立了COO職位，此前擔任過台灣家樂(le) 福CEO的康柏德將出任這一職務。

構建供應鏈去年6月，家樂(le) 福中國在江蘇昆山開設了家樂(le) 福中國的第一家物流配送中心，現在已經開始為(wei) 覆蓋華東(dong) 大區的60家大賣場門店進行了配送。今年內(nei) ，家樂(le) 福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設3家配送中心，前兩(liang) 者已經選址完成，而到明年，家樂(le) 福還將在東(dong) 北大區和華南大區再新設2家配送中心。到2016年，家樂(le) 福中國6大區域都將開始逐步設立物流配送中心，開始一個(ge) 全新的、先進的供應鏈體(ti) 係。

發力電商與(yu) 便利店家樂(le) 福計劃推出新的鄰家業(ye) 態“Carrefour Easy”便利店，並在中國開展電子商務O2O業(ye) 務。唐嘉年還表示，家樂(le) 福全國將結合2000萬(wan) 家樂(le) 福會(hui) 員構築下的會(hui) 員大數據來優(you) 化營銷能力。

記者認為(wei) ，家樂(le) 福推出的“一攬子”變革計劃中，最值得關(guan) 注的莫過於(yu) 構建供應鏈體(ti) 係。集中采購是這些年家樂(le) 福一直在推進的“中央集權計劃”的延續，而電商和便利店也隻是“小荷才露尖尖角”，唯有供應鏈體(ti) 係的構建，兩(liang) 年時間建立並運營6座大型物流中心，這是動真格的。自此之後，家樂(le) 福的玩法都變了。

1構築供應鏈係統：家樂(le) 福完成了從(cong) 0到1的質變

家樂(le) 福(專(zhuan) 題閱讀)物流營運總監劉順清在家樂(le) 福係統工作已經20餘(yu) 年。他告訴，家樂(le) 福成都物流中心將於(yu) 4月底正式投入使用。在2016年，家樂(le) 福將有6大物流中心投入使用，這六大物流中心正好匹配家樂(le) 福架構調整後的6大區域：華東(dong) 、華北、東(dong) 北、華西、華中和華南。

對於(yu) 大型零售商而言，建立配送中心本是一件很平常的事情。比如，物美集團早就在2009年投資十億(yi) 元建立了現今的配送中心;華潤萬(wan) 家(專(zhuan) 題閱讀)(相關(guan) 幹貨)在全國擁有數十家配送中心。

但對家樂(le) 福而言，建立配送中心卻是具有裏程碑的意義(yi) ，它讓家樂(le) 福實現了從(cong) 0到1的突破。這是因為(wei) ，由於(yu) 家樂(le) 福之前“門店放權”的管理模式，所有供應商都是將商品自行配送到家樂(le) 福門店，家樂(le) 福門店就相當於(yu) 一個(ge) 小小的倉(cang) 儲(chu) 中心，在這種模式下，家樂(le) 福並沒有構建配送中心的需求。換言之，這麽(me) 多年，家樂(le) 福一直沒有自己的配送中心，其供應鏈體(ti) 係一直停留在供應商配送至門店的初級階段。

家樂(le) 福一口氣接連建立6家配送中心，這意味著家樂(le) 福將進一步加強中央集權，釋放門店內(nei) 生增長潛力，在供應鏈層麵縮短與(yu) 業(ye) 內(nei) 領先同行的差距。

從(cong) 家樂(le) 福配送中心的選址以及供應鏈架構來看，其供應鏈基本實現了“物流為(wei) 商品服務”的理念：商品采購與(yu) 大區架構統一、物流配送與(yu) 商品采購統一，這是其供應鏈的特色。

家樂(le) 福物流營運總監劉順清對記者表示：家樂(le) 福供應鏈體(ti) 係最大的特點在於(yu) ，其物流係統完全是為(wei) 商品而服務的。物流並非一個(ge) 獨立的部門，而是在整個(ge) 供應鏈係統的角度對門店進行商品的支持。從(cong) 架構上來看，大區供應鏈部門分為(wei) 商品訂貨部和物流部，這種架構確保了物流和商品的無縫對接，從(cong) 而真正做到物流為(wei) 門店服務。

要做企業(ye) 物流還是物流企業(ye) ?這是零售企業(ye) 對其供應鏈部門定位的糾結之處。大部分情況是，物流部門在創辦之初是作為(wei) 企業(ye) 服務的，但是隨著成本增加，物流部門開始思考，是否自己也可以賺一點錢。於(yu) 是逐步從(cong) 支持部門走向前台，成為(wei) 獨立核算的業(ye) 務部門，滿滿轉型為(wei) 物流企業(ye) 。比如物美集團的供應鏈部門嚐試社會(hui) 化物流，一年能為(wei) 物美創收數千萬(wan) 元。

記者認為(wei) ，家樂(le) 福對這個(ge) 為(wei) 題還是看的比較清楚，它將自己的供應鏈很本分的定位成為(wei) 門店服務的機構。這使得它全心全意將目標鎖定在優(you) 化門店庫存、增加商品新鮮度和品相的豐(feng) 富度。

從(cong) 一些數據也可以看出家樂(le) 福物流中心的這種清晰定位。劉順清表示，家樂(le) 福配送中心”直流“商品比例最大到30%-40%。據筆者了解，物美集團的商品“直流”比例高達90%，而沃爾瑪、大潤發等也在70%左右。

“直流商品比例越高，對配送中心來說是一件好事情，加大了庫存周轉率，KPI比較好看。但對門店來說會(hui) 加大後倉(cang) 的庫存，對商品的訂貨係統和門店運營管理帶來較高要求”。一位供應鏈專(zhuan) 家表示。

2實體(ti) “更實”，家樂(le) 福將挖掘門店內(nei) 生增長力

不久前，記者發布的一篇文章表達這樣的觀點：線下更實，線上更虛。具體(ti) 來說，就是實體(ti) 企業(ye) 正在加強經營管理水平，回歸零售本質，找回喪(sang) 失已久的實體(ti) 店“武功”;而線上企業(ye) 則更加互聯網化，用互聯網方式整合服務，變得更輕資產(chan) 模式。

家樂(le) 福當屬實體(ti) “更實”的典型代表，它正在通過一係列變革找回實體(ti) 店內(nei) 生增長力，而構建供應鏈係統則是實現這一目標的主要抓手。

記者認為(wei) ，不能孤立來看家樂(le) 福的供應鏈建設，而是應將其放到其“中央集權”這一大格局中來解讀。這些年來，家樂(le) 福不端加強總部對門店的管控，從(cong) 當初成立的CCU到將CCU進一步合並成6個(ge) 大區的采購中心，並與(yu) 區域總部合並，可以看出家樂(le) 福一改之前的做法而走向集權。

以商品采購為(wei) 例，家樂(le) 福將供應商分為(wei) 四類，一二類屬於(yu) 全國性供應商;三類屬於(yu) 大區級別的供應商;四類則是當地城市一級的供應商。其中一二類的供應商談判和商品采購由家樂(le) 福中國區總部對接;三四類供應商則有大區采購中心來對接。商品的采購和訂貨權均回收到大區總部一級。

可以看出，中央要加強對門店的管控，一個(ge) 強大的物流配送體(ti) 係是必不可少的，否則門店的競爭(zheng) 力就無法保障。因此，構築供應鏈係統，是家樂(le) 福的當務之急，也是其推行“中央集權”的充分必要條件。

家樂(le) 福物流營運總監劉順清亦表示，家樂(le) 福構築供應鏈係統的目的就是，其一優(you) 化門店庫存;其二增加商品品相豐(feng) 富度和商品競爭(zheng) 力。這意味著，在零售業(ye) 大環境低迷時代，家樂(le) 福將業(ye) 績增長的重心放在了既有門店的可比增長而非新開門店的增長，像之前那樣的“野蠻生長”時代早已經過去。