如果以零售商為(wei) 中心，這個(ge) 供應鏈可以簡單描述為(wei) ：零售商從(cong) 製造商和分銷商處買(mai) 入產(chan) 品，並賣出給消費者。但這個(ge) “脈絡”略顯複雜，看的眼睛都花了。

 

既然零售商是從(cong) 製造商和分銷商處買(mai) 入，那把他們(men) 統稱為(wei) 供應商好了。供應鏈就變成了這個(ge) 樣子：

這回“脈絡”夠清晰了。如果零售供應鏈出問題，一定是發生在橙色的“供應零售”關(guan) 係，綠色的“零售消費”關(guan) 係，以及零售本身。不過，零售不同業(ye) 態之間、相同業(ye) 態之間也存在你死我活的競爭(zheng) ，所以零售供應鏈的“脈絡”這樣修改下才清晰完整而不複雜：

零售商之間無硝煙的戰爭(zheng) ，就成為(wei) 第四個(ge) 問題所在：“零售和零售”關(guan) 係。

“脈絡”捋清了，該看看具體(ti) “脈象”如何了。為(wei) 了結合圖片，就按從(cong) 左到右的順序吧。

供應與(yu) 零售關(guan) 係

在零售業(ye) ，供應商和零售商的關(guan) 係並不十分和諧，如果用一個(ge) 字概括的話，應該是“錢”——2011年底五部委發布《清理整頓大型零售企業(ye) 向供應商違規收費工作方案》即是最好的例子。

零售商向供應商收費，名目多的很，列一下都夠一段單口相聲了：進場費、條碼費、上架費、促銷費、管理費、讚助費、合同費……三個(ge) 字概括一下就是“通道費”。如果沒有通道費，供應商隻管供，零售商隻管售，這段脈絡的脈象一定平穩健康，那麽(me) ，零售商可以不收通道費麽(me) ?目前來看，並不容易。

在1979年改革開放前，供應商既不能自己零售商品，也不能在百貨商店租賃櫃台，百貨商店都是自采自銷的自營模式，這個(ge) 時候的橙色脈象是和諧的。但經濟體(ti) 質改革後，零售業(ye) 經營方式發生變化，百貨商店以聯營為(wei) 主，超市則以代銷模式快速發展;另一方麵因為(wei) 商圈有限而集中，百貨店、便利店、超市有限，進而導致貨架有限，供應商主動降低姿態爭(zheng) 取渠道;同時上世紀90年代後國外零售巨頭開始進軍(jun) 國內(nei) 市場，也帶來了國外收取通道費的模式，最終形成了今天零售商在對供應商時處於(yu) 強勢地位，有能力向供應商收取各種費用且無法拒絕的局麵。供應與(yu) 零售之間的“脈象”變得緊張起來。

供應商與(yu) 零售商強弱地位也有反過來的時候——零售商去補貼供應商，不過並非零售商“體(ti) 貼”，而是因為(wei) 供應商的品牌、產(chan) 品處於(yu) 強勢地位導致的。比如，為(wei) 了吸引國際、國內(nei) 大品牌的入駐，零售商會(hui) 對其減免或補貼費用。而“流血”引進頂尖品牌後，為(wei) 保證利潤，零售商不得不加大對弱勢的供應商“壓榨”，進一步激化緊張的關(guan) 係。

既然緊張的“脈象”是因錢而起，而錢的問題又是雙方不平等的地位造成的，那麽(me) 使供應和零售兩(liang) 方地位均衡不就可以了麽(me) ?畢竟零供雙方天生就是相互依存的，而不是作為(wei) 矛盾存在。沒有零售，供應無人可供;沒有供應，零售也無貨可售。想法是可行的，首先要提高零售商的主觀能動性。

為(wei) 什麽(me) 是零售商的主觀能動性?因為(wei) 以目前的模式，供應商的產(chan) 品隻要質量過得去，能夠出的起、出的足渠道費用，零售商就會(hui) 采購、代銷甚至主推其產(chan) 品，來獲取自身利潤的增長，這對供應商產(chan) 品、品牌的提升、零售商長遠的發展、消費者終身價(jia) 值的獲取沒有太大助益。

既然出錢就能賣，為(wei) 什麽(me) 還要提高質量增加成本?既然這家給的費用更多，為(wei) 什麽(me) 還要選質量雖然好一點卻不願出費用的品牌?既然產(chan) 品價(jia) 格都一樣，為(wei) 什麽(me) 不換家店找點讓自己動心的?所以目前的模式長久運行的結果，會(hui) 產(chan) 生當下零售麵臨(lin) 的一些問題：產(chan) 品同質、價(jia) 格競爭(zheng) 、網商衝(chong) 擊，最終蕭條關(guan) 店。

為(wei) 什麽(me) 不是提高供應商的主觀能動性?因為(wei) 在供應零售關(guan) 係中，零售商處於(yu) 強勢地位，隻有零售商主動改變，才能改善鏈條關(guan) 係。讓弱勢的供應商改變，說老子不交苛捐雜稅費了，零售商會(hui) 搭理他麽(me) ?那為(wei) 什麽(me) 不讓消費者改變?喂喂，那可是衣食父母，隻能順著來喲。

如何提高零售商的主觀能動性?改變經營模式。百貨店由聯營轉成自營，超市由代銷轉為(wei) 經銷，不靠吸供應商的血來生存，而是靠采購、銷售符合自身消費者需求的產(chan) 品來獲得利潤。隻有如此，零售商才會(hui) 真正想辦法降成本、提毛利，提高核心競爭(zheng) 力，努力爭(zheng) 取更多顧客價(jia) 值。供應商沒有通道費用壓力，才有動力改善產(chan) 品，推廣品牌以吸引消費者。這時零售商與(yu) 供應商有了共同的利益訴求，之間不再是競爭(zheng) 關(guan) 係，而是合作關(guan) 係，這一段的“脈象”也就平穩起來。

當然，這裏並非是讓零售商直接轉成100%自營，而是一步步來，從(cong) 自身實際情況出發，從(cong) 一種產(chan) 品做起，逐漸增加自營比例，減少對通道費的依賴。或者說，零售商需要有自營、經銷的意識，把入駐的商戶、代銷的品牌當成自己的來運營，畢竟，直接接觸並服務，而且有資源和義(yi) 務分析消費者的，是零售商。

零售與(yu) 零售關(guan) 係

正常來說，不同零售業(ye) 態之間的關(guan) 係應該是和平的，因為(wei) 他們(men) 是互補的：百貨店無法完成的工作，超市可以完成;超市覆蓋不到的地方，便利店可以覆蓋。但這種共同為(wei) 消費者服務的互補和諧的關(guan) 係，被電商給破壞了：電商好像什麽(me) 都能賣，而且野心都不小。所以在麵對無店鋪零售的時候，實體(ti) 零售商總是同仇敵愾，站在同一戰線。

但當在同一業(ye) 態內(nei) 且目標群體(ti) 相近的時候，零售商之間也是打的頭破血流。其實原因和麵對電商時差不多：消費市場就那麽(me) 大，你吃成胖子，我必然餓瘦。從(cong) 整個(ge) 零售市場看，無店鋪零售(電商)高歌猛進，實體(ti) 零售就走下坡路;從(cong) 區域市場看，用有限人口支撐不斷增加的門店，就得有人吃肉有人喝湯。

所以零售與(yu) 零售之間的動蕩環節，就是實體(ti) 與(yu) 電商的競爭(zheng) ，和同業(ye) 態零售商之間的競爭(zheng) 。但是從(cong) 整條供應鏈和零售業(ye) 自身的發展來看，零售之間的競爭(zheng) 是合理而且必要的：

1、零售在供應鏈中擔任渠道職能，從(cong) 兩(liang) 端的供應商和消費者角度考慮，都希望零售商高效、準確的匹配雙方需求，完成價(jia) 值轉移，競爭(zheng) 是淘汰低效低能零售商的有效方式。

2、零售業(ye) 態與(yu) 業(ye) 態之間、零售商與(yu) 零售商之間的競爭(zheng) ，是零售進化的必要條件，是產(chan) 生更先進零售業(ye) 態、理念和零售商的必經之路，沒有競爭(zheng) ，零售業(ye) 將停滯不前。

筆者沒有能力來調和業(ye) 態與(yu) 業(ye) 態、零售商與(yu) 零售商之間的關(guan) 係，也不會(hui) 從(cong) 這一點來否定零售進化論，但脈把完了，總得開個(ge) 方子。

麵對電商的競爭(zheng) ，實體(ti) 零售們(men) 需要大幅提升自身綜合軟實力，使消費者購物效率最大化——這同樣需要零售商主觀能動性的提高。這點展開太占篇幅，這裏簡單說下。實體(ti) 的長處恰是電商的短處，而電商的長處實體(ti) 想做很容易。電商優(you) 勢在於(yu) 便宜和單次購物效率較高，除此之外的所謂服務，要麽(me) 是客服口吐蓮花，要麽(me) 是贈送些羊毛出在羊身上的東(dong) 西。而實體(ti) 零售恰恰相反，售前、售後、實物體(ti) 驗，電商拍馬難追，但大部分零售商沒有做好。互聯網講究“用戶參與(yu) ”，所以零售商們(men) 不妨自己做一回顧客，好好參與(yu) 、體(ti) 驗下在自己店內(nei) 消費的過程，或許就知道該如何改進了。

至於(yu) 同區域同業(ye) 態內(nei) 部的競爭(zheng) ，筆者是無解的，看誰的內(nei) 功更強，消費者願意選擇誰唄。如果非要給處於(yu) 劣勢的一方出個(ge) 主意，嗯，廣大的“農(nong) 村”市場等待開墾。農(nong) 村加了引號，因為(wei) 這是相對的說法：相對一線城市，二線算是“農(nong) 村”;相對八線“農(nong) 村”，七線也算“都市”。不同的“線”，競爭(zheng) 對手的水平和競爭(zheng) 激烈程度不同。所以，一線混不下去，到二線、三線去嘛。

零售本身

單純從(cong) 供應鏈角度考慮，去掉兩(liang) 麵的供應商、消費者，零售本身能夠出問題的地方就是“買(mai) 入”和“賣出”。

買(mai) 入方麵，筆者以為(wei) 出問題的可能性較低。無論和供應商關(guan) 係多麽(me) 僵硬，花錢還是能買(mai) 到東(dong) 西的。但如果有問題的話，就會(hui) 出在這個(ge) 花錢上。聯營、代銷的，不用太操心。自營、經銷的，或許要考慮如何少花錢多辦事——節省成本。工業(ye) 消費品還好，價(jia) 格、供應相對穩定，零售商有足夠實力也可以考慮自營品牌來降低“買(mai) 入”的成本。難的是農(nong) 產(chan) 品，供應鏈條長，價(jia) 格波動大，也易出現損耗黑洞。筆者對此不熟，就略過吧。

賣出方麵，零售的壓力比以前都要高，不然也不會(hui) 有關(guan) 店潮——如果生意興(xing) 隆，幹嘛要關(guan) 店呢?筆者把問題歸為(wei) 物業(ye) 、人力成本上漲，消費需求稀釋、分化和業(ye) 態競爭(zheng) 加劇。業(ye) 態競爭(zheng) 加劇，屬於(yu) 上一環節，消費需求的稀釋、分化屬於(yu) 下一環節。屬於(yu) 這一環節的，就是成本的上漲，包括物業(ye) 和人力。

成本上漲不可避免，該考慮的是如何應對，也就是如何節省其他成本，並讓固定的物業(ye) 和人力成本產(chan) 生更大的利潤。開設電商渠道也是不錯的選擇，但這脫離了實體(ti) 零售的供應鏈，所以不討論。通過微信等移動端來增加商品與(yu) 消費者的接觸時間，提高客服效率也有很多零售商在做，不過移動端打的很激烈，區域零售商做移動端也很吃力，回報未必可觀。筆者以為(wei) ，一個(ge) 容易實施且比較有效的方法是，減少部分銷售過程中的人工參與(yu) 。

比如高頻快消品采用自動售貨機銷售，提高收銀效率，或者幹脆使用無人自助收銀;商品打折甩賣把型號上全，由顧客自選，隻留少數甚至不留售貨員整理商品……這些方法可以比較快速的實施，也能很快看到效果如何，私以為(wei) 在考慮電商、移動前，先試下這個(ge) 方法比較好。

零售與(yu) 消費關(guan) 係

實體(ti) 零售商與(yu) 消費者之間的供應鏈關(guan) 係矛盾，或許多虧(kui) 了無店鋪零售——電商才得以顯現。

實體(ti) 店品牌數量少?電商多啊。

產(chan) 品規格缺?電商全啊。

價(jia) 格太貴了?電商便宜啊。

半夜沒地兒(er) 花錢shopping?電商開著門啊。

懶得動彈不想出門?電商送到家啊。

買(mai) 不到進口的、高端的、定製的、小眾(zhong) 的、最新的、絕版的?電商統統都有啊。

想體(ti) 驗尊貴皇家VIP服務?額，這個(ge) 電商也沒有……

概括下，就是消費者快速增長的多樣化消費需求，與(yu) 實體(ti) 店產(chan) 品更新迭代相對緩慢的矛盾，以及多樣化渠道需求與(yu) 單一渠道的矛盾。

對於(yu) 第一個(ge) 矛盾，單一零售商隻能部分解決(jue) ，即盡可能滿足自己目標消費者的消費需求，做法就是對產(chan) 品進行定位。比如沃爾瑪的商品要便宜，才能“省得多”;雖然都是勾勾，耐克可以進新光天地，李寧就不太合適;買(mai) 簡潔質樸的家具可以去無印良品，辦公家具大概要空手而歸……

很多零售商都有做大而全的想法，這其實是很危險的，對解決(jue) 消費需求矛盾並無幫助。比如搞購物中心，吃喝玩樂(le) 購就一定要上齊全，結果招商完畢後推出的是一個(ge) 沒有清晰定位、目標群體(ti) 不明確、消費粘度低的雜亂(luan) 店鋪集合，對購物中心、入駐商戶以及消費者，其實都是損害。

對於(yu) 第二個(ge) 矛盾，解決(jue) 辦法或多或少要脫離實體(ti) 店鋪。因為(wei) 這個(ge) 矛盾，就是因為(wei) 實體(ti) 而產(chan) 生的，想要解決(jue) ，就要脫離實體(ti) 店鋪。解決(jue) 方法其實大家都在做，電商、O2O，還有前麵提到的自動售貨等。無論效益如何，想要解決(jue) 時間和地點的矛盾的話，都可以根據自己消費者的需求來量身打造一個(ge) 渠道組合。不能像沃爾瑪那樣收購一個(ge) 1號店，微信可以暫時替代下;找不到阿裏巴巴那樣的靠山，和電商合作O2O也湊合。不過切記是“量身打造”，消費者需要哪種商品提供多渠道選擇，就做哪種商品，大而全永遠不是最好的選擇。

零售供應鏈問題總結

回看以零售為(wei) 中心的供應鏈的幾個(ge) 矛盾點，可以簡單歸結為(wei) 下圖：

用文字表述就是：

對上，是通道費問題;

對下，是需求與(yu) 渠道矛盾;

對外是激烈的市場競爭(zheng) ;

對內(nei) 是賣出成本上漲。

這四點便是筆者總結的零售供應鏈的“病灶”，這些“病灶”因零售而起，解決(jue) 方法也要從(cong) 零售入手，即提高零售商的主觀能動性。

對上，逐步拋棄以往的吸血蟲模式，采用更加積極的經營模式，將與(yu) 供應商兵戎相見的關(guan) 係，轉變為(wei) 合作，共同以消費者為(wei) 中心，雙方共同發展，共同受益;對下，重新梳理目標消費者需求，使產(chan) 品組合滿足顧客消費需求，同時“量身打造”實體(ti) 之外的銷售渠道;對外，更應積極主動應對，提高自身綜合軟實力，最大化消費者購物效率以獲取更大收益，或者積極尋求低競爭(zheng) 市場，保證生存;對內(nei) ，要開源節流，積極尋找降低成本的方法，在保證目標群體(ti) 體(ti) 驗的前提下，提高固定成本的利潤回報。