這兩(liang) 年的中國快遞市場是個(ge) 很有意思的市場,一方麵外界看來很熱鬧,不斷有資本入局。另一方麵,行業(ye) 內(nei) 的人卻有苦說不出,無論是通達係還是順豐(feng) ,其營收增長的壓力都與(yu) 日劇增。表麵上看,這個(ge) 市場隨著電商的火熱未來的增長仍舊有想象空間,但事實是,無論與(yu) 快遞關(guan) 聯的行業(ye) 怎麽(me) 熱鬧,快遞市場的格局卻異常穩固,一線快遞就是四通一達外加順豐(feng) 。簡言之,這是一塊看似誘人、但是你卻吃不到嘴的蛋糕。即使是財大氣粗的馬雲(yun) ,也隻是借菜鳥分化之,而無力再培養(yang) 出一個(ge) 順豐(feng) 或是申通,畢竟,很多問題不是靠砸錢能解決(jue) 。
這樣的一種看似穩定的格局,其實對身在局中的順豐(feng) 和三通一達並非好事,因為(wei) 其一旦迷失了前進的方向,中國的民營快遞有可能麵臨(lin) 被人“一窩端”的危險(是誰大家心裏都明白)。這時候,出現挑戰者,哪怕是顯得有些不自量力的挑戰者,對整個(ge) 中國民營快遞業(ye) ,到未必是壞事。
這個(ge) 新的挑戰者就是中國零擔巨頭德邦物流延伸出來的德邦快遞。德邦號稱貨運界的順豐(feng) ,不過貨運市場高度分散,即使是德邦,也不過是300億(yi) 的規模。一直做B2B業(ye) 務的客觀上德邦也有延伸到TO C客戶的需求。另一方麵,順豐(feng) 也在悄悄布局零擔領域,這也引起了德邦的關(guan) 注。來而不往非禮也,早在2013年底,德邦快遞也低調上線。
至今德邦快遞運作一年有餘(yu) ,外界對其知之甚少。近日筆者有機會(hui) 與(yu) 德邦快遞的操盤者進行了交流。複盤德邦快遞這一年多的摸爬滾打之路,不僅(jin) 對了解德邦這家物流巨頭的戰略有所幫助,也可以借此用一個(ge) “新生兒(er) ”的視角,重新審視一下中國民營快遞業(ye) 的一些現狀與(yu) 問題。
有人說在互聯網時代,定位理論已經失效,但是據筆者了解,困擾德邦快遞最久的一個(ge) 問題,就是定位問題。
中國快遞業(ye) 長久以來沒有新勢力出現,一個(ge) 原因就是高中低市場各有把持者。在高端市場,有UPS和Fedex;中高端市場,是順豐(feng) 獨享,再往下的大眾(zhong) 市場,是四通一達。
問題來了,德邦雖然在零擔市場是老大,但是快遞市場是個(ge) 新軍(jun) ,哪裏還有德邦的位置?
通過一年的摸索,德邦人給自己找了三個(ge) 定位的可能:
第一,找準一個(ge) 小眾(zhong) 市場,德邦經過研究認為(wei) ,在貨物特性公斤段上,有幾個(ge) 品類可以競爭(zheng) 。第一是3-30公斤,這部分的貨物,三通一達不愛做,對順豐(feng) 而言又太大。這是以個(ge) 小眾(zhong) 的市場,每年大約50億(yi) 的市場規模,但是做貨運的德邦在這方麵優(you) 勢很明顯,因為(wei) 在有這一部分業(ye) 務需求的客戶,往往也是德邦傳(chuan) 統B2B客戶的延伸。
第二,在電商件方麵,德邦希望立足比拚性價(jia) 比,能夠比順豐(feng) 低一點但是要比四通一達高一點,爭(zheng) 取做到比順豐(feng) 特惠件更加經濟實惠,但是服務一樣。德邦研究後認為(wei) ,大家之所以認為(wei) 順豐(feng) 服務好,其實指的是順豐(feng) 的標準化做的好,服裝統一,安全快捷。而不是像海底撈那樣的服務周到熱情。那麽(me) 快遞公司有沒有可能在這方麵像海底撈學習(xi) ,做出一些附加值呢?德邦認為(wei) 是有空間的。
事實上這也是業(ye) 界關(guan) 注的話題,以前,淘寶曾經倡議快遞公司是不是可以做一些延伸服務,比如幫用戶倒垃圾?但是後來發現,倒垃圾這事涉及隱私,並不好推廣。
於(yu) 是德邦的思路就是在標準化的大前提下做出差異化,目前德邦快遞開發的附加服務包括:安裝加固,擦拭包裝,送貨上樓,特別是送貨上樓這一項,很多用戶的需求其實是很強烈的。但是考慮到效率原因,很快快遞員為(wei) 了多派件,會(hui) 把快遞送到小區的水果店便利店完事。
第三,德邦快遞認為(wei) 在順豐(feng) 優(you) 勢明顯的小公斤段也就是信函件方麵仍舊有潛力可挖。信函件是一個(ge) 很特殊的品類,一般說來,四通一達和EMS都是不做的,體(ti) 驗不夠好。所以順豐(feng) 在這個(ge) 領域幾乎是獨霸天下。有絕對優(you) 勢。
那麽(me) 這樣一個(ge) 領域如何虎口拔牙呢?德邦的思考是在區域上做出差異化,就是比拚中短途線路,立足點還是發揮汽車運輸的優(you) 勢。比如說,順豐(feng) 的優(you) 勢在於(yu) 空運,有自己的機隊,而德邦有自己成熟的車隊和線路。那麽(me) 在800-1200公裏之內(nei) 這樣的線路上,公路運輸可以成為(wei) 主要的運輸方式,大家在時效上差不多,那麽(me) 消費者有沒有意願接受一個(ge) 服務差不多,6、7折價(jia) 格的產(chan) 品?可能性還是存在的。
說到這裏,可能你也想到了,這多麽(me) 像高鐵對支線航空的侵蝕啊,確實有異曲同工之妙。
作為(wei) 一個(ge) 市場的新進入者,德邦快遞其實提供了一種以小博大的思路,那就是當我的網絡覆蓋和效率無法和主要競爭(zheng) 對手匹敵時,我通過差異化的服務,把已有的產(chan) 品做精做細,來贏得和鞏固客戶。在某種程度上,開疆拓土的早期速度不夠快是個(ge) 雙刃劍,因為(wei) 不夠快,因為(wei) 單量還不夠大,所以快遞員不必急著上樓放下包裹轉身就跑,也許這樣才有時間來對用戶進行一些深度的服務。
某種程度上,這也是中國民營快遞業(ye) 最大的頑疾,電商帶來的變化是個(ge) 性化的需求越來越突出,用戶一方麵對用戶體(ti) 驗越來越挑剔,另一方麵又不願意為(wei) 此支付過高的溢價(jia) 。當電商公司不斷的把這種成本轉嫁到快遞公司身上時,快遞公司必須在生死大限來臨(lin) 之前找到對策。
在這方麵,海底撈確實提供了很多很好的經驗可以借鑒。論門店規模,海底撈並不是中國同業(ye) 中最大的,其100多家店的規模遠遠無法和最多時曾經衝(chong) 到700多家店(後來回歸300-400家),同樣做火鍋生意的小肥羊相比。但是海底撈的服務口碑是最好的。
但是筆者從(cong) 旁觀者角度也得指出,麵對這樣一個(ge) 格局穩固、且需要新活力的市場,德邦快遞這一年來的差異化布局仍舊缺少爆破力,缺少足夠的爆款產(chan) 品和針對性的殺手級服務。如本文開頭所說,民營快遞市場格局多年未變,這並不是一個(ge) 好現象,因為(wei) 快遞業(ye) 和電商、社區O2O等熱門風口都是關(guan) 聯產(chan) 業(ye) ,發生深刻變革應是早晚的事,從(cong) 這個(ge) 角度說,越是後進者,其自我突圍的時間表越是緊迫。
最新論文