3月5日，家樂(le) 福集團全球副總裁、中國區總裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在上海家樂(le) 福集團總部召開包括中國商報記者在內(nei) 的小型媒體(ti) 溝通會(hui) 宣布家樂(le) 福中國此前低調暗行1年半有餘(yu) 的戰略計劃。

采購“集權”六大區域采購中心

唐嘉年宣布，家樂(le) 福將全麵實施全新的采購和物流的組織架構，即目前全國的24個(ge) CCU(城市商品采購中心)將合並成6家大區采購中心，采購中心大區城市位於(yu) 沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應和歸屬於(yu) 家樂(le) 福東(dong) 北、華北、華東(dong) 、華中、華西、華南6大區域。

這意味著，家樂(le) 福中國在入華20年後開始一場從(cong) 後端“商品采購”——零售業(ye) 車輪的主軸來驅動公司整體(ti) 業(ye) 務進行巨變的革命。

簡單而言，家樂(le) 福中國將實行采購和門店管理運營的分離，此前在華縱橫20年的CCU城市采購中心體(ti) 製將再次“集權”，新成立的6大區采購中心將承擔起此前散落在全國24個(ge) 城市的家樂(le) 福中國的商品采購權，而6大區長將不再兼責商品采購而隻是全心投入門店運營管理。

自從(cong) 1995年進入中國市場以來，家樂(le) 福此前一直實行的單店分權、店長責任製的“分權製”管理模式，這讓家樂(le) 福門店享有在采購、管理運營、營銷等充分的靈活操作的權力，使家樂(le) 福成為(wei) 入華外資零售商中獲得最快發展的“領頭羊”，但“分權製”也使家樂(le) 福整個(ge) 係統的管理和執行有些混亂(luan) ，並隨著家樂(le) 福門店的規模擴大而不斷加重貪腐等負麵影響。

2006年，隨著當時的家樂(le) 福中國區總裁羅國偉(wei) 的空降，家樂(le) 福中國開始“集權”變革，成立新的CCU部門，將商品采購權從(cong) 店長手中收歸區域采購中心進而收歸總部，當時輿論稱之為(wei) “集權製改革”。雖然集權製改革填補了單店分權模式暴露出來的管理漏洞，但家樂(le) 福中國此後卻因此走上了綿延很長一段時間的陣痛期——當其時店長不滿權力收縮，導致門店業(ye) 績下滑，店長壓力陡增，門店也被詬病為(wei) 因采購收歸導致體(ti) 製僵硬、缺乏靈活性和競爭(zheng) 力。

唐嘉年分享的數據是，CCU從(cong) 一開始成立時不超過10家，如今規模曆經調整後目前為(wei) 24家。

“這樣的安排有三方麵好處”，唐嘉年在接受中國商報記者專(zhuan) 訪時表示，其一是為(wei) 建立家樂(le) 福的物流保障體(ti) 係，改善現有的由供應商送貨上門的供應鏈網絡變為(wei) 配送中心物流模式，提升供應效率；其二是能發揮集中采購的優(you) 勢，加強商品采購業(ye) 務的專(zhuan) 業(ye) 性；其三是實行采購和門店管理運營分離，能讓此前家樂(le) 福兼顧采購和管理運營門店的區域經理將商品采購的職責讓渡，成為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 的門店管理運營者，而讓區域采購中心專(zhuan) 司采購，既讓商品采購更高效、專(zhuan) 業(ye) ，也同時保持采購運營的本地化。

“未來，6個(ge) 大區的區長將可以全心投入門店運營管理，商品采購集中交給6個(ge) 大區的CCU，彼此專(zhuan) 業(ye) 、高效地提升門店運營和購物體(ti) 驗。”

唐嘉年在回答中國商報記者提問時表示，家樂(le) 福新的采購組織架構將在4月2日前全部到崗到位，而早在兩(liang) 年前，家樂(le) 福中國已經開始組建供應鏈團隊。

開建物流配送體(ti) 係

去年6月，家樂(le) 福中國在江蘇昆山開設了家樂(le) 福中國的第一家物流配送中心，現在已經開始為(wei) 覆蓋華東(dong) 大區的60家大賣場門店進行了配送。

眾(zhong) 所周知，與(yu) 家樂(le) 福的采購由CCU擔負一樣，此前家樂(le) 福在中國一直實行的是大部分商品由供應商直接配送到門店，並沒有類似沃爾瑪模式一樣的自建物流倉(cang) 儲(chu) 配送中心(DC)，後期也僅(jin) 有少部分商品會(hui) 在分撥中心迅速被轉配到門店。昆山物流配送中心的建立意味著家樂(le) 福中國開始改變其核心的物流配送模式。

而今年內(nei) ，家樂(le) 福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設3家配送中心，前兩(liang) 者已經選址完成，而到明年，家樂(le) 福還將在東(dong) 北大區和華南大區再新設2家配送中心。

唐嘉年說，到明年年末，家樂(le) 福中國6大區域都將開始逐步設立物流配送中心，開始一個(ge) 全新的、先進的供應鏈體(ti) 係。

力度不亞(ya) 於(yu) 係統全盤再造的物流變革的大棋是為(wei) 了什麽(me) ？唐嘉年坦言，是為(wei) 家樂(le) 福中國已經開始和未來一兩(liang) 個(ge) 月後將開始的鄰家便利店業(ye) 務和電商業(ye) 務。

去年11月，家樂(le) 福在上海黃樺路開出其中國的第一家便利店——easy家樂(le) 福，此次，唐嘉年首次公開表示，對easy家樂(le) 福的運營結果表示滿意。

“目前的運營測試數據顯示，我們(men) 的方向是對的”，唐嘉年說，今年家樂(le) 福將很快在上海地區開出新的這種貼近社區、貼近家庭的小型鄰家業(ye) 態店。不過，唐嘉年拒絕透露具體(ti) 的門店計劃數，但其告訴中國商報記者，後續的easy 家樂(le) 福便利店在保留餐飲、具有小型雜貨店的特色的同時，還將嚐試將生鮮引入easy家樂(le) 福。

而最值得一提的是，easy 家樂(le) 福便利店還將成為(wei) 家樂(le) 福中國撬動電子商務計劃的關(guan) 鍵一環。唐嘉年此次也是首次公開透露，家樂(le) 福中國在未來1-2個(ge) 月內(nei) 將開始電子商務業(ye) 務，而家樂(le) 福此前關(guan) 注兩(liang) 三年有餘(yu) 卻一直按兵不發的電子商務計劃將落腳在強化和家樂(le) 福實體(ti) 門店建立起強聯係的O2O模式上，easy家樂(le) 福便利店由此將成為(wei) 家樂(le) 福O2O電子商務閉環中線下配送中心、自提中心的一環。

按唐嘉年的介紹，家樂(le) 福中國的電子商務網站將由其公司自建，采取穩健的自建自營的方式試水線上市場。唐嘉年認為(wei) ，盡管目前電子商務炒得很火熱，但是目前整個(ge) 電商業(ye) 界都還沒有解決(jue) “電商利潤無法覆蓋物流成本”的問題，隻是一味的導致虧(kui) 損越來越大。家樂(le) 福的電子商務戰略將著眼於(yu) 利用大賣場、便利店的門店來降低配送成本。“電子商務將作為(wei) 家樂(le) 福大賣場的延伸，”唐嘉年表示，家樂(le) 福電子商務模式將是以門店為(wei) 依托的O2O模式。

而為(wei) 了落實新的組織架構和物流采購體(ti) 係的戰略調整以及電子商務、便利店等新業(ye) 務的擴張，家樂(le) 福中國區新設立了一個(ge) 全新的崗位——首席運營官，直接向唐嘉年匯報。

電商便利店新業(ye) 務落地

2014年全年，家樂(le) 福中國隻開出了11家大賣場門店和1家便利店，新店數遠少於(yu) 此前保持的年均20-25家的拓店速度，對此，唐嘉年表示，他堅信大賣場在中國還是有很多機會(hui) ，2015年家樂(le) 福大賣場也仍將保持強勁、優(you) 質的發展，並且進入更多新的城市，尤其是三四線的中小型城市，未來仍將保持年均20家左右的擴張業(ye) 態。並且，2014-2015年度，家樂(le) 福全國將計劃投資整體(ti) 改造和升級75家左右的門店，同時在生鮮運營項目上加大投入，並進一步結合2000萬(wan) 家樂(le) 福會(hui) 員構築下的會(hui) 員大數據來優(you) 化營銷能力。

唐嘉年表示，家樂(le) 福中國整個(ge) 大的戰略是希望3年後在中國能進入到100個(ge) 城市，采購中心的調整不僅(jin) 不會(hui) 裁撤員工，還會(hui) 新增3000個(ge) 員工的崗位。

近兩(liang) 三年來，家樂(le) 福中國以“大賣場中國教父”的領頭羊姿態到固守遭遇多業(ye) 態衝(chong) 擊和消費變化的大賣場業(ye) 態，在沃爾瑪、大潤發等大多數零售競爭(zheng) 對手悉數擁抱電子商務邁上轉型道路時，遭受諸多未能與(yu) 時俱進的質疑，並對家樂(le) 福未來的中國勝算產(chan) 生擔憂，但其遲遲不發力的原因就在於(yu) 其自身缺乏物流供應鏈體(ti) 係的桎梏。顯然，時日至今的發力，家樂(le) 福中國已是想明白了這些問題，並開始從(cong) 根本物流采購模式的變革上著力，業(ye) 內(nei) 人士認為(wei) ，方向是對的。

但是，其物流體(ti) 係的建立顯然非一日之功，電子商務也在大部分業(ye) 內(nei) 人士看來格局初定，便利店業(ye) 態短時間如何迅速建立規模效應等一係列問題都還等待家樂(le) 福的改革落實。

不過，窮則變，變則通，此前一直徘徊在十字路口的家樂(le) 福終於(yu) 開始變了。