一位在海外讀供應鏈管理的研究生打電話來，說他計劃畢業(ye) 後到國內(nei) 工作，希望找些國內(nei) 的公司做研究，好解決(jue) 他們(men) 的問題，但手頭研究的都是些歐洲公司的案例，擔心跟國內(nei) 企業(ye) 差距太大，沒法落地。我的看法是不管在哪裏，企業(ye) 麵臨(lin) 的問題都差不多，從(cong) 供應鏈的角度來看，就是成本做不下來、速度做不上去。不管是哪個(ge) 行業(ye) 、哪個(ge) 國家，不管是大公司還是小公司，也不管是成熟還是初創企業(ye) ，表麵上看區別很大，但在這些供應鏈的根本問題上都很一致。這就如白人、黑人、亞(ya) 洲人、非洲人，表麵上看非常不同，但都是餓了就得吃飯、渴了就得喝水、困了就得睡覺一樣，基本麵的問題都差不多，或者說相同是主要的，差異是次要的。過分強調差異，反倒忽視了本質上的相同之處，難免有舍本逐末之嫌。
　　這位研究生不是很理解，就舉(ju) 了個(ge) 例子，說他正在讀英國石油（BP）與(yu) 物流公司DHL深度協作的案例，表明歐洲公司之間的協作程度已經挺高，而本土企業(ye) 之間的互信度更低，談不上這種深度的合作。言下之意呢，就是從(cong) 歐洲公司學到的，並不能應用到本土公司。我不否認本土企業(ye) 之間還需要更高程度的協作，但也不認可歐美公司已經解決(jue) 了企業(ye) 之間的互信問題，實現了供應鏈上的協作。想想看，如果供應鏈的協作問題已經解決(jue) 了的話，那為(wei) 什麽(me) BP與(yu) DHL的案例為(wei) 什麽(me) 還要大書(shu) 特書(shu) 呢？這其實正好反映了歐美企業(ye) 間協作的稀缺。這就如狗咬人司空見慣，所以就不會(hui) 成為(wei) 新聞；而人咬了狗很少見，一旦發生就上了頭條。
　　我在海外生活、工作、學習(xi) 十多年，深刻體(ti) 會(hui) 到互信和協作一直是歐美企業(ye) 的老大難。供應鏈管理總的來說是個(ge) 東(dong) 方概念，嚴(yan) 格地說，是個(ge) 日本概念，其核心是協作，力求通過協作，以供應鏈的大優(you) 化替代單一公司、單一職能的小優(you) 化。不管是歐美還是本土企業(ye) ，在協作方麵還有很長的路要走。不同之處呢，本土企業(ye) 尚處於(yu) 原始積累階段，要走的路更長罷了；歐美企業(ye) 已經摸索了很久，有很多經驗教訓。學習(xi) 歐美企業(ye) 的經驗，本土企業(ye) 可以更快地跟進。這就是所謂的後發優(you) 勢。從(cong) 這點講，研究歐美公司的曆史和當前問題，對本土企業(ye) 來說，往往更具前瞻性，能夠更好地指導他們(men) 的下一步發展。
　　進一步講，供應鏈管理領域的問題看上去各種各樣，但大都能歸結成兩(liang) 類：關(guan) 係（Relationship)和連接（Linkage)。
　　關(guan) 係研究的是如何增進公司與(yu) 公司、職能與(yu) 職能、人與(yu) 人之間的互信，從(cong) 而促進協作、提高供應鏈的效率。連接研究的是如何增進公司與(yu) 公司、職能與(yu) 職能、人與(yu) 人之間的連接，讓供應鏈的產(chan) 品流、信息流和資金流更加高效。不管是客戶關(guan) 係管理（CRM）、供應商關(guan) 係管理（SRM），還是跨職能協作，其著力點都是關(guan) 係。關(guan) 係著力解決(jue) 的是"願不願"的問題，或者說，是個(ge) 管理問題，即供應鏈夥(huo) 伴之間、職能之間、員工之間願不願意協作。從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上講，合同與(yu) 績效管理也是關(guan) 係管理，即通過績效考核與(yu) 合同管理，來推動供應鏈上公司與(yu) 公司、職能與(yu) 職能、人與(yu) 人之間的合作。
　　連接解決(jue) 的是"能不能"的問題，即在有協作意願的前提下，合作夥(huo) 伴之間如何才能更有效地協作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都屬於(yu) 連接的範疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效、通過ERP讓信息成為(wei) 粘結劑，使得職能與(yu) 職能、人與(yu) 人之間的協作更容易。JIT和VMI其實是對接采購方與(yu) 供應方的庫存係統，讓產(chan) 品流、信息流和資金流更通暢。比如在VMI下，供應商可以按照采購方的預測，把生產(chan) 計劃安排得更平滑，產(chan) 品流就更平穩。實施VMI前，物料由訂單驅動，圍繞眾(zhong) 多訂單的是眾(zhong) 多的信息流和資金流；有了VMI，訂單數量顯著減少，相應的信息流和資金流也大為(wei) 簡化。
　　關(guan) 係和連接的問題在不同行業(ye) 、地域的側(ce) 重點或許會(hui) 有不同，但要解決(jue) 的根本問題都一樣，即通過改進關(guan) 係、改善連接來提高供應鏈的效率，從(cong) 把成本做下來、把速度做上去，這都是供應鏈的根本問題。
　　比如在製造業(ye) ，供應鏈管理發展地最早，也較完善，但麵臨(lin) 的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現為(wei) 設計的標準化程度低、規模效益不高、交貨周期太長、庫存太高等。房地產(chan) 業(ye) 看上去與(yu) 製造業(ye) 差別很大，但仔細探究其供應鏈問題，其實與(yu) 製造業(ye) 沒有兩(liang) 樣：設計複雜、標準化程度低，成本就下不來、速度就上不去；速度做不快，在建項目太多，庫存就降不下來，資金就積壓嚴(yan) 重；項目沒法及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬(wan) 元一平米的，結果隻能賣8千，跟製造業(ye) 延誤新產(chan) 品導入沒有多大區別。種種問題，痛定思痛，一些房地產(chan) 公司就開始向製造業(ye) 取經，比如跟海爾學習(xi) 標準化設計、跟豐(feng) 田學習(xi) 精益生產(chan) 、跟GE學習(xi) 精益六西格瑪。你說房地產(chan) 跟家電、汽車行業(ye) 完全一樣嗎？當然不。但是這些房地產(chan) 公司更多地看到了相同之處，求同存異。
　　別的行業(ye) 也一樣。我先後為(wei) 餐飲、電商、服裝業(ye) 做過供應鏈管理的專(zhuan) 題培訓，盡管我在這些行業(ye) 沒有一天的從(cong) 業(ye) 經曆，根本原因就是大家認識到這些行業(ye) 跟製造業(ye) 的諸多相似之處，很多好的實踐可以從(cong) 製造業(ye) 移植到這些行業(ye) 。有個(ge) 10000多人的連鎖餐飲公司，從(cong) 董事長到基層員工，幾次來參加我的培訓，指明要學習(xi) 製造業(ye) 的供應鏈實踐。而該公司主管供應鏈的副總呢，本身就是從(cong) 零售業(ye) 轉入餐飲業(ye) ，把零售業(ye) 、製造業(ye) 的供應鏈實踐導入餐飲業(ye) 。仔細觀察，連鎖餐飲和連鎖零售在模式上非常像：連鎖零售有總庫、區域庫和門店；連鎖餐飲有中央廚房（零售意義(yi) 上的總庫和區域庫）和店麵（零售意義(yi) 上的門店）----由於(yu) 店麵一般地處黃金地段，麵積有限，越來越多的加工業(ye) 務是在中央廚房完成，留給店麵的主要是定製和有限的後加工。跟連鎖零售一樣，連鎖餐飲的這種供應鏈模式目的也是降低供應鏈的總成本、提高供應鏈的響應速度。資產(chan) 利用率、庫存周轉率、服務水平也是餐飲業(ye) 供應鏈的焦點。
　　再說電商。說白了，電商是個(ge) 供應鏈係統，從(cong) 供應商買(mai) 入，再轉手賣給消費者。跟零售業(ye) 一樣，電商得控製SKU泛濫；跟製造業(ye) 一樣，電商得選擇和管理供應商；跟任何多階段庫存係統一樣，電商得決(jue) 定哪些產(chan) 品要備貨、備在哪一級的倉(cang) 庫、備多少，而要解決(jue) 這個(ge) 問題，又得回到需求預測和計劃，跟眾(zhong) 多別的行業(ye) 沒有本質區別。熟悉電商環境的朋友都知道，電商是典型的兩(liang) 頭難：前端的需求紛雜，可預見性差；後端的供應不穩，可靠性差。不過話又說回來，製造業(ye) 、零售業(ye) 、服裝業(ye) 不也麵臨(lin) 同樣的難題嗎？十幾年前，我在亞(ya) 曆桑那州立大學讀商學院，跟英特爾有個(ge) 研究項目，是優(you) 化英特爾的芯片生產(chan) 線，要解決(jue) 的問題還是一樣：在不可預測的需求和不可靠的供應下，如何讓兩(liang) 者最佳匹配，使供應鏈的成本更低、響應速度更快？最近一段時間，有好幾個(ge) 電商聯係我，問如何解決(jue) 電商的供應鏈問題。在他們(men) 看來，這些問題似乎是電商特有，所以期望我給他們(men) 獨特的解決(jue) 方案。我的答複想必讓他們(men) 很失望：這些問題沒有一個(ge) 是全新的，你必須回到基本麵，繼續跟那些供應鏈的根本問題打交道。
　　那為(wei) 什麽(me) 有些人還是如此拘泥行業(ye) 、公司的不同，執迷於(yu) 尋找為(wei) 他們(men) 行業(ye) 、公司定製的供應鏈解決(jue) 方案呢？
　　我想他們(men) 沒有真正理解供應鏈的本質問題，所以看到的盡是表象，紛繁複雜的表象。不管是研究者還是實踐者，這都表明他們(men) 還沒有真正入門，沒有從(cong) 形而下（行業(ye) 、公司具體(ti) 的實踐）上升到形而上（供應鏈的本質問題），自然就沒法真正解決(jue) 問題。對於(yu) 研究者，讀一些供應鏈領域很老但很根本的文章，有些甚至連供應鏈管理的字眼都沒有，其實就是打好形而下的基礎；對於(yu) 實踐者，學習(xi) 製造業(ye) 的供應鏈管理，特別是汽車行業(ye) 的實踐，其實也是從(cong) 根子上掌握供應鏈。求新、求快、求具體(ti) ，過早專(zhuan) 注特定行業(ye) 的供應鏈管理，注定是欲速則不達，一直在表麵上飄。即便你很"幸運"，找到專(zhuan) 寫(xie) 某個(ge) 特定行業(ye) 的供應鏈管理的書(shu) 和文章，看名字是為(wei) 你定製的，其實結果無非有二：要麽(me) 是以某個(ge) 具體(ti) 行業(ye) 為(wei) 幌子，談的還是供應鏈的基本問題，這還算好；要麽(me) 是由飄在表麵的"三無"人員寫(xie) 就，除了些貌似深奧其實虛大空的名詞術語，誤導往往大過指導，那就罪過了。
　　說到這裏，順便解釋一下"三無"人員。所謂的"三無"是沒有係統學過、沒有係統做過、也沒有係統提高總結過，在學校裏就是"三無教授"，在工業(ye) 界就是"三無管理層"。他們(men) 為(wei) 特定行業(ye) 貼身定製的供應鏈"小棉襖"，其實也反映了他們(men) 對本質問題的理解有限，或者是嘩眾(zhong) 取寵，舍本逐末，害人害己。有些"三無"人員貌似以提高供應鏈管理為(wei) 己任，其實是供應鏈管理在低水平徘徊的幫凶。
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　　作者簡介：
　　劉寶紅，美國注冊(ce) 采購經理（C.P.M.），"供應鏈管理專(zhuan) 欄"()創始人，西斯國際（CSCSInternational）執行總監。他畢業(ye) 於(yu) 美國亞(ya) 利桑那州立大學MBA，專(zhuan) 修供應鏈管理，並獲得六西格瑪黑帶資格。他的專(zhuan) 著《采購與(yu) 供應鏈管理：一個(ge) 實踐者的角度》於(yu) 2012年出版，連續7月占據同類書(shu) 籍銷售榜首。劉先生現旅居矽穀，經常往返於(yu) 中美之間，培訓本土采購、計劃與(yu) 供應鏈管理人才，並提供谘詢服務，幫助本土企業(ye) 提高采購與(yu) 供應鏈管理水平。訪問他的網站查詢最新培訓計劃。