成立於(yu) 1996年的德邦物流不能說名氣不大，在行業(ye) 發展的高峰時期，德邦的年增長速率一度達到60%以上，最高峰值接近85%。近年來，早已坐穩了國內(nei) 零擔物流行業(ye) 老大的寶座的它保持著每年20%以上的複合增長率。2014年，德邦營業(ye) 收入約為(wei) 112億(yi) 元，淨利潤約為(wei) 5億(yi) 元。同年上馬的德邦快遞業(ye) 務收入約5.3億(yi) 元，月平均淨增長率達30%以上。

但與(yu) 此同時，德邦的低調也讓外界頗為(wei) 不解，在高速發展的幾年中，創始人崔維星僅(jin) 有幾次公開的露麵。這種姿態與(yu) 其業(ye) 績的高速成長形成了鮮明的反差，也讓外界對這個(ge) 神秘的企業(ye) 充滿了好奇，不斷猜測它成功背後的“大招”。

其實，正如崔維星所言，麵對未來，沒有人是先知。德邦的模式，是在經曆過無數次的試錯之後，一年一年建立起來的。

●  垂直化管理的困惑

德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業(ye) 裏殺出一條血路，沒想到，這竟然成了製約其未來發展的短板。

崔維星的決(jue) 策風格很簡單，“專(zhuan) 注看準的領域，苦練內(nei) 功，持續發力”。他始終堅信零擔物流是一個(ge) 空間巨大的藍海，因此在很長一段時間內(nei) ，眼見同行們(men) 對大客戶趨之若鶩，也能“耐得住寂寞，經得起誘惑”。

名詞解釋

零擔物流：一種介於(yu) 合約物流（大客戶物流）和快遞之間的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商將不同托運人的貨物拚車運輸，零收整發，主要服務於(yu) 中小企業(ye) 。

為(wei) 何要死磕零擔？崔維星想得很清楚：合約物流的訂單盡管誘惑力非常，但大企業(ye) 也很強勢，在支付上要求獲得更大的空間；在產(chan) 品上，要求獲得定製化的服務。相反，中小企業(ye) 客戶雖然單個(ge) 業(ye) 務量不大，但集中起來數量眾(zhong) 多，且可以用標準化的服務滿足需求。物流服務是一種鏈條式的服務，在初創階段，標準化就是德邦最好的武器。

與(yu) 標準化業(ye) 務模式相對應的，是垂直化管理為(wei) 主的組織形態。德邦當時的專(zhuan) 業(ye) 極度細分，經營、運營、人事、財務等不同的管理職能自成係統，從(cong) 總部一級級下沉到區域，形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發展的最初十年，為(wei) 德邦提供了強大的執行力，確保了客戶體(ti) 驗，更方便了德邦在大幅度擴張網絡時按照標準快速複製“德邦服務”。

但是，隨著德邦的快速發展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。

從(cong) 橫向邊界（專(zhuan) 業(ye) 分工）上看，由於(yu) 各個(ge) 係統考核的KPI導向不同，橫向協同成為(wei) 了大問題。例如，經營部門偏重收入，恨不得全天24小時收貨；但運營部門偏重質量、安全，需要考慮收貨之後能不能及時中轉和運輸的問題，希望限製收貨的時間，因此矛盾時有發生，由於(yu) “公說公有理，婆說婆有理”，領導也做不了裁判。另外，德邦每個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 係統內(nei) 部都設有研究部門，但“研究”有時單從(cong) 各自的角度出發，很難推廣到跨部門應用上，白白浪費了資源。

從(cong) 縱向邊界（管理層級）上看，總部決(jue) 策、基層執行的問題也不小。分解指標之後，總部身上扛著指標，卻無法直接指揮，調動一線部門資源；一線部門身上扛著指標，卻隻能執行總部的標準，更別提根據市場變化及時調整應對行動。一線越來越認為(wei) 總部的標準過於(yu) 僵化，不適應市場；而總部則開始認為(wei) 一線執行不力。雙方指標完不成，都會(hui) 扯皮到對方身上。市場和總部之間的“隔熱牆”愈益嚴(yan) 重，使得德邦在迅速響應客戶需求方麵逐漸被動，帶來客戶滿意率的迅速下降，縱向邊界導致市場和決(jue) 策中心（總部）之間的“隔熱牆”也越來越嚴(yan) 重。

這種有邊界的組織模式還帶來了一個(ge) 嚴(yan) 重的問題——人才整體(ti) 實力提升緩慢。

其實，說人才整體(ti) 實力提升緩慢未免有點危言聳聽。早在2008年，物流行業(ye) 就傳(chuan) 出了“德邦是黃埔軍(jun) 校”一說，不少競爭(zheng) 對手公然宣稱“德邦的員工優(you) 先錄用”。但是，對於(yu) 有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來的願景來反推人才隊伍應有的實力，他們(men) 還是給自己“苛刻”地僅(jin) 僅(jin) 打了個(ge) 及格分。

在德邦，管理人員分為(wei) 兩(liang) 類：一類是“草根”，即創業(ye) 初期的低學曆元老；另一類是“新手”，即2006年開始通過校園招聘的應屆大學生。這批人的優(you) 點是具有創業(ye) 熱情，不計代價(jia) 地投入。事實上，也正是這群人使得德邦在初生期能夠快速發展，但隨著企業(ye) 的壯大，大公司經驗和現代化管理理念越來越重要，而德邦的兩(liang) 類人卻是“沒吃過豬肉，也沒見過豬跑”（德邦內(nei) 部語）。

為(wei) 何不選“空降兵”？崔維星有自己的理念，他異常重視德邦文化的純潔性，認為(wei) 外部人很容易破壞這種珍貴的文化。而且，如果外部人帶來的成熟知識不能內(nei) 化為(wei) 德邦管理係統上的知識，也無法發揮出作用。事實上，德邦曾經嚐試在稀缺領域（如IT）招入空降兵，最後都離開了。所以，德邦寧願投資人才，等待人才成長，甚至因此失去市場的機會(hui) ，也不願招入“空降兵”。

但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發展的速度卻讓管理層擔憂。垂直化管理是一種封閉係統，不僅(jin) 無法實現對外的知識交互，也大大限製了內(nei) 部的知識交互。在這個(ge) 係統裏，每個(ge) 人都向上尋找知識，而知識在向下傳(chuan) 遞的過程中，層層衰減，隻能沉澱下一些“幹燥的標準”。久而久之，盡管能夠促進基於(yu) 業(ye) 務標準的專(zhuan) 業(ye) 化深耕（以致於(yu) 德邦人才成為(wei) 行業(ye) 標準），但人才也容易變得隻會(hui) 執行而忘記了思考。

無論是組織形態，還是人才發展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與(yu) 德邦的發展不相匹配了。

“混合式管理”的改造一方麵讓德邦向市場化靠攏；另一方麵，依然保留了科層化。

2008年前後，是德邦發展最快的一個(ge) 階段，發展的盛景一時間掩蓋了內(nei) 力的不足。但是，順風順水時的思考也許正是優(you) 秀企業(ye) 的基因。德邦的管理層“惶者生存”的文化下開始了思考，組織模式相對僵化，而人才又無法快速成長，如何破局？德邦開始從(cong) 組織模式和管理能力兩(liang) 個(ge) 角度尋找突破。

改革的有趣規律是“從(cong) 改良到改革”。也就是說，建立強大帝國的人最初總是不信“隻有改革才能拯救”，直至改良無效後才會(hui) 決(jue) 心改革。德邦也不例外，它拒絕了2008年一家國際谘詢公司提供的組織模式調整建議，開始了“改良”的自我探索。

●  三次改良運動

最初，德邦管理層希望通過各種形式調動員工的創新積極性。從(cong) 2007年開始，創新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專(zhuan) 題會(hui) 陸續被引入了企業(ye) 。這類方法在收集員工創意上的確起到了作用。但是，零散的創意似乎很難有效改進企業(ye) 的整體(ti) 管理水平，而到了後來，員工在創意匯報時的表演與(yu) 爭(zheng) 奪晉升的機會(hui) 主義(yi) 傾(qing) 向、創意采納決(jue) 策的時間過短等問題開始暴露，導致這些手段在風靡一時之後被放棄。

與(yu) 此同時，德邦希望通過培訓引入外部知識提升管理人員素質。2009年開始，一方麵，對於(yu) 有明確學習(xi) 需求的管理人員，培訓部門會(hui) 協助聯絡市場上最好的標杆實踐者，安排交流學習(xi) ；另一方麵，對於(yu) 沒有明確學習(xi) 需求的管理人員，培訓部門會(hui) 甄選市場上優(you) 質的培訓機構，列出課程清單讓管理人員自行選擇。

但培訓學習(xi) 畢竟過於(yu) 零散，不成體(ti) 係。2010年，德邦又想到引入體(ti) 係化的課程——惠普商學院的《惠普管理之道》。但體(ti) 係化的課程並沒能帶來想象中的效果，培訓這條“救贖之路”再次被放棄。

於(yu) 是，德邦又開始了對標管理的運動。2009年9月，專(zhuan) 職的對標部門——對標小組成立。這個(ge) 部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外，還營造全公司的對標氛圍，幫助和督促各部門實施對標項目。一時間，德邦內(nei) 部開始了一場轟轟烈烈的對標浪潮，每個(ge) 部門都需要找到行業(ye) 內(nei) 外的標杆企業(ye) 進行對標，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標萬(wan) 科物業(ye) 。

除此之外，每個(ge) 部門也要確定自己的內(nei) 部對標對象，沒有達到全國前三的相關(guan) 部門，要派專(zhuan) 人去駐點學習(xi) ，甚至還要求事業(ye) 部總裁親(qin) 自去。對標的確帶來了管理細節的改善，也更加係統，但由於(yu) 對標的是“形”而不是“神”，很難說提供了整體(ti) 管理水平。一項數據很能說明問題：德邦的外部對標項目覆蓋率為(wei) 53%，但成功率僅(jin) 為(wei) 17%，兩(liang) 項均落後於(yu) 世界一流企業(ye) 。

一番“改良”之後，德邦的管理層開始明白兩(liang) 個(ge) 道理：第一，無論是尋找內(nei) 部的“街頭智慧”，或是引入外部的培訓機構、標杆實踐，都是“以我為(wei) 主”的學習(xi) ，用自己的視角審視外部知識，並沒有形成知識的交互。第二，組織是一個(ge) 係統，在對組織模式沒有轉型的前提下進行局部調整，改良的力量無法形成一個(ge) 合力（甚至是內(nei) 耗的）。

●  借力谘詢

崔維星最欣賞的企業(ye) 之一是華為(wei) ，在德邦的對標運動中，華為(wei) 也成為(wei) 了重點對標對象。 2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入谘詢外腦啟動第一個(ge) 企業(ye) 級谘詢項目——“德邦物流戰略谘詢項目”，主要是基於(yu) 對德邦現狀的盤點，厘清管理優(you) 化的整體(ti) 方向。2011年9月，組織構架設計項目和流程優(you) 化項目同時上馬。

從(cong) 組織構架上，這次改革可以歸納為(wei) 兩(liang) 點：第一，經營與(yu) 運營合並，成為(wei) 利潤中心。這樣就能夠由同一個(ge) 決(jue) 策者在經營和運營的指標之間平衡，一線也被賦予了更多的決(jue) 策權限。第二，將總部轉型為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 化後台，成為(wei) 規劃中心和服務中心。

從(cong) 流程優(you) 化上，這次改革一共梳理出基於(yu) 價(jia) 值鏈的1級流程12個(ge) ，發現流程問題386個(ge) ，輸出流程圖149個(ge) 。至此，德邦基於(yu) 價(jia) 值創造構建了一個(ge) 業(ye) 務係統，減少了不必要的非增值環節，且確保了每一個(ge) 業(ye) 務環節都具有相應的標準。每一個(ge) 人都能夠明確自己應該做什麽(me) ，怎麽(me) 做，做到什麽(me) 程度。

在此基礎上，德邦繼續上馬了戰略績效項目，力圖解決(jue) 戰略目標不能逐級下沉、落實不到部門和個(ge) 人的問題。以前那種垂直化的組織模式中，總部向下發布標準，力圖讓標準不走樣，而績效目標則是由下向上報送，總部僅(jin) 僅(jin) 是匯總目標，對於(yu) 戰略目標毫無掌控，績效管理係統根本就是一團混亂(luan) ：僅(jin) 以實施該項目當年來計算，需要由秘書(shu) 處跟蹤的任務就有100多項，員工對這類任務的重視遠遠超過指標考核；九大戰略指標占所有考核項的數量和權重都隻有30%，剩下的全是事務性工作；各部門指標變動過於(yu) 頻繁，平均變動率為(wei) 60%，最高的部門達到100%。

顯然，彼時的德邦，並沒有一個(ge) 係統來將員工的投入形成合力。為(wei) 解決(jue) 這一問題，德邦不僅(jin) 建立了目標分解、過程監控和結果考核的製度，還搭建了幾個(ge) 階段的溝通平台，確保能夠調動各類資源，實現既定戰略目標。

這種組織模式可以稱為(wei) “混合式管理”：一方麵，其授權基層形成了若幹有一定決(jue) 策權限的業(ye) 務單元，是在向市場化靠攏；另一方麵，並沒有賦予完全的決(jue) 策權限，依然保留了科層化。

與(yu) 此同時，德邦開始搭建出能夠讓人才快速發展的規範平台。在這個(ge) 平台上，德邦員工以“貼身戰術”圍繞在谘詢顧問身旁。崔維星的目標很明確，德邦不僅(jin) 要向谘詢師們(men) 學現代化的管理理念和管理工具，更要讓他們(men) 在轉型過程中幫助德邦帶團隊，讓年輕的員工學會(hui) 大公司的工作模式。這個(ge) 階段，德邦人進步飛快，甚至成為(wei) 行業(ye) 標準，更加受到行業(ye) 對手的瘋狂挖角。從(cong) 表現上看，是一開始儲(chu) 備大學生的優(you) 勢開始厚積薄發；從(cong) 深層次看，光有大學生也無濟於(yu) 事，引入了“好老師”，搭建了“好道場”才是原因！

有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機製”，德邦正式開始了過渡為(wei) 無邊界組織的進程。

●  讓一線直接呼喚炮火

原來的德邦，依靠其他競爭(zheng) 者無法提供的標準化服務，風光無限。用德邦人的話來說，“貨多的時候，人家排著隊等發貨。”“我們(men) 單單吃整零擔物流市場這塊蛋糕頂端的奶油部分（那些對價(jia) 錢不敏感、對時效和服務敏感的中小零擔客戶），就已經吃不完。”所以，那個(ge) 時候的德邦，用“聚焦中小零擔客戶”的姿態拒絕掉了不少業(ye) 務，拒絕大客戶、標準化操作、大貨不送、易碎品不送……

但是，2014年，德邦在零擔領域曾經的差異化產(chan) 品優(you) 勢開始消失；其他競爭(zheng) 對手願意提供更加貼近用戶的增值服務。例如，德邦隻提供運輸服務，在家俱運輸上，有的物流公司還要提供貨到後的安裝。崔維星和管理層嗅到了濃烈的火藥味。“以客戶為(wei) 中心”，“讓一線直接呼喚炮火（華為(wei) 語）”成為(wei) 了大會(hui) 小會(hui) 上說得最多的話。

此時，混合式管理的組織模式難以適應差異化競爭(zheng) 的需求了——縱向邊界上，職能部門在回收戰略控製權的同時，日益成為(wei) 真正的決(jue) 策中心，而一線部門盡管合並了經營、運營，成為(wei) 獨立的責任主體(ti) ，卻依然僅(jin) 僅(jin) 隻擁有執行權。同時，橫向邊界在調整之後越來越強大，盡管通過總部的統一規劃各司其職，避免了內(nei) 耗，但也讓臨(lin) 時的協同變得找不到方向。

其實，德邦文化中的特點就是執行文化和PK文化。

“執行文化”體(ti) 現的是縱向邊界。過去，控製權一直都在總部。但要傾(qing) 聽市場的聲音，就必須讓直接接觸市場的人參與(yu) 決(jue) 策。

“PK文化”體(ti) 現的則是橫向邊界。德邦強調部門之間的競爭(zheng) ，部門和人才獲得的資源都是PK出來的，這在企業(ye) 的初生期確保了隊伍的狼性，卻造成了協作的問題。例如，在2013年以前德邦，部門之間不共享數據是很正常的。垂直化管理的時期，部門牆很厚；到了混合式管理的時期，各部門進一步各司其職，部門牆更厚了。

當市場的變化襲來，企業(ye) 需要調動資源解決(jue) 時，混合式組織模式的問題乍現。這一次，德邦依然是從(cong) 改良入手。德邦嚐試了用總裁辦來協調，也嚐試了將高管層集中到崔維星家中吃早餐的非正式會(hui) 議，但隨著一線需求變化節奏的加快，這些協調模式的適用性受到挑戰。德邦似乎還需要找到一種更加長效的協調機製，組織模式看來是不得不動了。

●  “企發辦”催動無邊界協作

德邦開始了新一輪的組織轉型。再次進化是從(cong) 一個(ge) 部門——企業(ye) 發展辦公室開始的。這個(ge) 被簡稱為(wei) “企發辦”的部門成立於(yu) 2011年3月，即在谘詢公司進駐提供混合式組織模式之前，德邦已經感覺到需要一個(ge) 整體(ti) 思考企業(ye) 戰略方向的部門。隨著協調越來越多，“企發辦”開始承擔了越來越多的其他職能。

最初，企發辦成立的功能設計是從(cong) 目標分解上搭建協作機製。以前，無論是垂直化管理還是混合式管理，目標都是逐級往下分解，所有承接目標的部門都是背對背完成任務。但是，臨(lin) 時的客戶需求往往需要部門協同回應。

此時，各部門間該如何合作呢？手握資源分配權的“企發辦”開始發力，將逐級分解的“線條式目標結構”變成了“網狀目標結構”。換句話說，某個(ge) 部門的目標並不一定是來自直線上級，也有可能來自其他匯報線的上級，甚至還有可能來自平級。部門變得“你中有我，我中有你”，你要想獲得別人的協助，就必須首先幫助別人。

有了溝通的意願，“企發辦”開始搭建正式的溝通平台，一個(ge) 個(ge) 主題的“委員會(hui) ”開始成立起來，如收入管理委員會(hui) 、客戶管理委員會(hui) 、質量管理委員會(hui) 、安全管理委員會(hui) ……在這些委員會(hui) 中，不僅(jin) 僅(jin) 有總部的職能部門，還包括了基層部門，後者不僅(jin) 要列席參加，還要參與(yu) 決(jue) 策。

另外，2012年，“企發辦”又成立了項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要負責從(cong) 日常的目標分解中識別出“項目性需求”。簡單來說，就是有的目標分解下來，依靠現有的管理體(ti) 係是無法達成的，此時，就需要發動各相關(guan) 部門一起去尋找一些新的關(guan) 鍵舉(ju) 措。

例如，2014年，德邦發現人工成本一直居高不下，於(yu) 是人力資源標準部發起了一個(ge) “人力資源配置優(you) 化”的項目，加入了業(ye) 務部門、門店管理部門、IT部門等，一同進行協作。 “以前，人力資源配置權在我們(men) 手上，但現在，我們(men) 發現沒有其他部門的協作，我們(men) 根本考慮不到如此多的變量，所以，這個(ge) 項目必須是多方協作的！”項目負責人、人力資源標準部高級總監李春生如此評價(jia) PMO帶來的改變。

通過以上兩(liang) 種機製，企發辦似乎將自己的功能定位於(yu) 服務和支持，這個(ge) 總部職能部門的中心開始帶領總部從(cong) “標準控製、目標分解”向“平台搭建”轉型。但是，2014年的一次事件進一步展示了其直接幹預管理的強大力量。2014年1月，由於(yu) 貨物爆發式增長，長沙外場出現爆倉(cang) ，貨物積壓，卸不下來也運不出去。

事件一過，企發辦開始牽頭進行協調：一方麵，將監控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方麵，設計了針對高流量湧入的應急措施。這種應急措施中，每個(ge) 職能部門和一線部門都需要配給資源來疏導流量。負責華中經營本部的副總裁薛大鵬說：“這種應急事件，還是需要一個(ge) 總指揮，除了企發辦，沒有部門有如此大的能量。”

“企發辦”為(wei) 何具有如此強大的協調能力？因為(wei) 它手握實權。最初的企發辦相當於(yu) 一個(ge) 戰略規劃部，隻能想問題，分解目標，看似重要，實則務虛。為(wei) 了取得調動各部門協作的“抓手”，企發辦納入了財務部的預算職能和人力資源部的績效考核職能。也就是說，各部門必須按照企發辦的遊戲規則來行動，否則，不僅(jin) 得不到相應的資源，還會(hui) 在績效考核中被懲罰。

有了“企發辦”靠實權建立的“網狀目標結構”和“項目協作機製”，德邦正式開始了過渡為(wei) 無邊界組織的進程。從(cong) 橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發起協作，資源之間可以隨時互聯，橫向邊界早就的部門牆已經被打破。從(cong) 縱向邊界上看，基層既扛指標，又參與(yu) 決(jue) 策，呼喚資源補給，責權對等，而完不成指標則變成自己的問題，無處推諉。於(yu) 是，組織的縱向邊界被打破了。

在無邊界的協作中，德邦的員工開始走出自己的一畝(mu) 三分地，學習(xi) 到各種知識，日益成為(wei) 複合型人才，開始變得能夠思考業(ye) 務，而不是僅(jin) 僅(jin) 學習(xi) 谘詢公司帶來的方法。如果說，過去是以谘詢公司為(wei) 主，德邦是學生，現在，德邦已經成為(wei) 主人，谘詢公司是助手。

在管理層眼中，整個(ge) 企業(ye) 都可以用數據和算法來解構。

德邦作為(wei) 一家物流企業(ye) ，服務的安全、便捷、高效，依賴於(yu) 企業(ye) 對資源的合理調配。原來企業(ye) 不大時，可以依賴經驗進行資源配置，但當企業(ye) 越來越大，人腦的容量已經不能處理如此龐大的信息，就必須依賴IT——通過先進的算法和海量的數據，計算出最優(you) 的資源配置方式。

算法和數據來自何處？自然是來自各個(ge) 生成相關(guan) 工作流的部門，來自它們(men) 的專(zhuan) 業(ye) 知識。其實，2014年年末，在德邦的員工總數達到7萬(wan) 多人，這其中就有近5000人的職能部門人員。表麵上看，德邦是一個(ge) 勞動密集型企業(ye) ，其實它是一個(ge) “勞動密集型形態包裹的算法企業(ye) ”。以德邦的自建店麵為(wei) 例，德邦的專(zhuan) 業(ye) 人員進行了精確分析，考慮了若幹變量，以形成合理選址，關(guan) 店率低到可以忽略不計。

崔維星和高管團隊日益發現：臨(lin) 時的遊擊戰不是正途，所有的跨部門協作都應該是固化的高效流程和標準，都應該IT化。於(yu) 是，2014年，在“企發辦”之下又成立了兩(liang) 個(ge) 部門——流程支撐中心和數據支撐中心，分別被定位為(wei) “把業(ye) 務語言翻譯為(wei) IT語言”和“把業(ye) 務運轉翻譯為(wei) IT係統中的數據”。

隨著各部門協作的日益增多，大家都發現了數據是最好的溝通語言。走進德邦任何一位高管的辦公室，辦公桌上幾乎都是大量的數據報表，每張報表上充斥著密密麻麻的數據，密集之程度達到要用卡尺才能看清楚。在管理層眼中，整個(ge) 企業(ye) 都可以用數據和算法來解構。

其實，早在2000年，德邦就在行業(ye) 內(nei) 首先研發使用了“飛行-2000”信息係統，此後數年，TIS係統、ERP係統相繼借力，支撐了德邦十多年的快速發展。信息係統的優(you) 化，逐漸覆蓋了德邦的業(ye) 務，並統一了每個(ge) 係統之間的數據接口，形成了一個(ge) “大數據雲(yun) 台”。好處在於(yu) ，所有的業(ye) 務都可以數據化，決(jue) 策也可以基於(yu) 數據。德邦一方麵將IT係統覆蓋到每個(ge) 業(ye) 務領域，另一方麵，也通過IT語言來解決(jue) 管理問題。

也許德邦還沒有意識到，自己正式在打造雲(yun) 組織。原來調動各部門的資源是憑借經驗，某個(ge) 部門發起一個(ge) 項目，再思考應該加入哪幾個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 部，而現在，僅(jin) 僅(jin) 在雲(yun) 台上觀察，界定自己需要影響哪些數據表現，而這些數據受到哪些上遊數據影響，在此基礎上，將決(jue) 定這些數據表現的部門引入項目即可。如此一來，組織結構進一步被“極致扁平化”，且直連雲(yun) 端，可以隨需被調用，這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式！

德邦的管理層不斷強調，這些信息係統的項目對於(yu) 人才培養(yang) 起到了多大的作用。有人說：“現在的德邦人，每天都在進步，水平一般的，到項目折騰兩(liang) 下，水平自然就提高了。”其實，不止是項目過程中，項目結束後，德邦人基於(yu) 雲(yun) 台進行工作，每個(ge) 人背後都像是有一股強大的力量（可以隨時呼喚），雲(yun) 台變成了一個(ge) “超級作弊器”，人人都能夠輕鬆應對業(ye) 務上的問題。人才能夠輕鬆與(yu) 組織知識進行交互，這才是德邦的人才再次飛速進步的原因。

對於(yu) 互聯網思維，崔維星一直比較謹慎，他觀察到了變化，卻不願意立即高舉(ju) 高打，而是寧願小步快跑。他說，“互聯網的確神奇，但我們(men) 要知道，一個(ge) 小小的APP背後是企業(ye) 的服務能力，如果我們(men) 沒有練好內(nei) 功，盲目出擊，後果就是自討苦吃。”

話是比較低調，但德邦打造私有雲(yun) 的力度卻一點沒小。所以，德邦現在已經能夠用數據和算法來持續改進管理。德邦在2014年上馬了快遞業(ye) 務後，APP也迅速推出，而快遞業(ye) 務的迅猛增長也說明了之前苦練內(nei) 力的明智。

盤活了內(nei) 部的資源，德邦有沒有想過下一步？家俱運輸中的定製化需求給德邦帶來了啟示，企業(ye) 內(nei) 部的資源似乎並不能滿足這些千奇百怪的需求。那麽(me) ，能不能納入社會(hui) 的力量，形成一個(ge) 開放的生產(chan) 體(ti) 係呢？事實上，在海爾等企業(ye) ，已經開始將私有雲(yun) 開放，接入外部的生產(chan) 力量。譬如，如果負責安裝家俱的社會(hui) 承包商能夠用一個(ge) 德邦的APP接入此類訂單，並將安裝過程的相關(guan) 數據通過APP反饋到雲(yun) 台，這就是可控的德邦式服務！

崔維星和德邦慣有的低調也許讓他們(men) 與(yu) “雲(yun) ”這類熱詞絕緣，但他們(men) 按照商業(ye) 的邏輯進化自我，居然不自覺地就走上了這條“造雲(yun) 之路”。

在物種進化上，有個(ge) “過濾器”的學說，即每一次環境的變化都是一個(ge) 過濾器，會(hui) 過濾掉那些不適應新環境的生物。對於(yu) 企業(ye) 也有類似的進化規律，老板的決(jue) 策和組織的柔性（flexibility），一樣都不能少。太多的企業(ye) ，老板看得到變化，做得出正確的決(jue) 策，但組織卻不能適時而變，老板的命令出不了辦公室。

所以，在德邦迄今為(wei) 止頗見成效的組織轉型中，最重要的“大招”恰恰在於(yu) 老板的決(jue) 策和組織的柔性。企業(ye) 的柔性是內(nei) 功，絕非一招一式，卻決(jue) 定了企業(ye) 的命運是被管理邏輯的變化殺死，還是借力走上風口。我們(men) 感興(xing) 趣的是，未來的德邦“雲(yun) 組織”究竟將如何深入下去，進而與(yu) 時代共舞。

還未深入了解德邦之前，我們(men) 很容易將德邦的成功歸因於(yu) 經營決(jue) 策和人才培養(yang) 。的確，德邦始於(yu) 航空貨運代理，卻在後來的發展中挺進汽運，逐鹿零擔，現在甚至上手快遞，這一切都需要創始人有著敏銳的戰略感覺。而德邦成為(wei) 行業(ye) 人才標杆的口碑，似乎也是其成功的籌碼。但回溯德邦一路走過的旅程就會(hui) 發現，德邦的成功是深耕內(nei) 力的成功，它們(men) 逐漸打造了一種與(yu) 市場相適應的組織模式，而人才培養(yang) 隻是組織模式的副產(chan) 品。

確保組織資源快速隨需聚合，應對市場變化，是諸多企業(ye) 的追求。但大多企業(ye) 在喊出了口號，甚至做出組織調整的決(jue) 策之後，依然無法以無邊界的模式運轉，部門、員工依然自掃門前雪，依然死氣沉沉。

●  德邦造雲(yun) ，憑什麽(me) 呢？

首先，簡單的企業(ye) 文化

德邦能夠成功轉型，“德邦文化”功不可沒，這種簡單的文化讓所有人都心無旁騖去追求業(ye) 績，追求管理的正確邏輯，而不是固守既得利益。

“德邦文化”信奉“能者居之”的原則，20多歲就是總監的員工一抓一大把，20多歲進入高管團隊的也不在少數，副總裁鍾智龍25歲上任，副總裁林誌彬27歲上任，副總裁劉建青28歲上任……這些人才能夠脫穎而出，源於(yu) 它們(men) 的選拔機製。

德邦信奉“人才是選拔出來的，折騰出來的，而不是培訓出來的”，所以，利用德邦學院搭建一個(ge) 競技場，優(you) 秀的人參加培訓，並獲得PK的機會(hui) 。企業(ye) 負責給員工引入一流老師——谘詢公司，負責搭建內(nei) 部交流的機製，讓員工能夠去不同的任務上折騰，按照2:1的比例配置人員與(yu) 谘詢師進行對接。

不止能上，德邦的幹部也能下。德邦的管理人員崗位是不好坐的，官至副總裁也會(hui) 因為(wei) 不能完成業(ye) 績目標而被降職。然而，德邦的管理人員對此卻習(xi) 以為(wei) 常。表麵上看，他們(men) 被崔維星“養(yang) 乖了、洗腦了”，但實際上，這種文化讓德邦內(nei) 部的關(guan) 係異常簡單，讓所有人的精力都可以投入到工作中。

為(wei) 了讓德邦的文化簡單化，崔維星甚至立了一些很“出格”的規矩。例如，在德邦的聚會(hui) 上，必須由上級為(wei) 下級倒水，必須由上級買(mai) 單；員工之間的婚喪(sang) 嫁娶需要送禮的，禮金不能超過100元；員工之間沒有善意的謊言，有話一定要說出來……沒有了人際關(guan) 係的束縛，所有人的溝通都是以業(ye) 績和商業(ye) 邏輯作為(wei) 坐標，正因為(wei) 這樣，德邦才能完成兩(liang) 次的自我否定，從(cong) 垂直化過渡到雲(yun) 組織。

●  構建平台領導力 

企業(ye) 文化是與(yu) 創始人的價(jia) 值觀有高度聯係的。崔維星說自己是控製型的領導，理由也出其簡單：“我不控製，德邦的標準在哪裏呢？”但實際上，他一年中僅(jin) 僅(jin) 有不到4個(ge) 月在德邦上班，隻管大方向，不抓小細節，他手下的一群高管早已挑起了大梁……

其實，儒家文化中成長起來的崔維星，同許多本土企業(ye) 家一樣，都有非常濃烈的父愛主義(yi) 情結，這在張瑞敏、任正非等人身上都有體(ti) 現。父愛主義(yi) 情節的表現就是，喜歡管員工，認為(wei) 員工按照自己的要求走，才會(hui) 達到好的結果（無論是對個(ge) 人還是對公司）。所以，崔維星在早年的管理中，非常強調規範和執行，當然，他也不吝嗇對員工大膽激勵。負責公共關(guan) 係的副總裁鄭榮國回憶：“我們(men) 20多歲的時候，崔總就帶我們(men) 去打高爾夫球、滑雪，嚐試上流社會(hui) 的生活方式。對於(yu) 當時年輕的我們(men) ，的確是一種衝(chong) 擊和感動。”

對於(yu) 企業(ye) 的大權獨攬和大膽激勵似乎構成了“中國式管理”的兩(liang) 大要素，但這恰恰也是製約企業(ye) 在互聯網時代轉型的關(guan) 鍵。當老板把員工當“兒(er) 子”而不是“夥(huo) 伴”時，企業(ye) 就是老板一個(ge) 人的；而當老板收回自己管控的手，讓企業(ye) 成為(wei) 員工發展的平台，企業(ye) 就能夠匯集所有員工的才幹。在互聯網時代，要推動組織轉型，老板的“放手”就是最好的推動。

但是，要做到這一步又談何容易？有多少強勢的企業(ye) 家已經或正在被互聯網帶來的變革幹掉。所以，老板才是轉型的最大阻力，當然，也有可能是最大動力！崔維星正在突破自我，他依然希望員工過得更好，企業(ye) 的激勵傳(chuan) 統一直在，同時也習(xi) 慣於(yu) 傾(qing) 聽其他人的聲音。我們(men) 的交談中，他說得最多的一句話就是“我沒什麽(me) 了不起的”。他也喜歡誇別人，“XX谘詢真牛”，“那個(ge) 90後的小孩太有水平了，我連給他提包都不配”……互聯網時代，要造雲(yun) ，需要先造雲(yun) 台，要造雲(yun) 台，就需要這種懂得欣賞他人，平等溝通，以便匯集強者共舞的平台領導力。