隨著彩色標誌的華潤萬(wan) 家旗幟緩緩降下，紅色六角星的全新華潤萬(wan) 家Logo旗幟升起，標誌著本土最大零售商之一的華潤萬(wan) 家啟動全麵換標，更為(wei) 重要的是此舉(ju) 意味著在華潤係並購全球第三大零售巨頭Tesco的中國內(nei) 地業(ye) 務後，Tesco中國內(nei) 地門店全部翻牌為(wei) 華潤萬(wan) 家。
　　華潤萬(wan) 家CEO洪傑2月8日接受記者采訪時透露，華潤萬(wan) 家會(hui) 全麵與(yu) Tesco進行後台整合，計劃原Tesco中國內(nei) 地門店將在三年後扭虧(kui) 。
　　業(ye) 界認為(wei) ，此舉(ju) 標誌著華潤係對Tesco中國區業(ye) 務的全麵接管，而Tesco品牌相當於(yu) 退出了中國內(nei) 地市場，這筆生意對Tesco而言也並不虧(kui) ，但華潤係未來能否對Tesco門店完全整合成功，還有待觀察。
　　改寫(xie) 連鎖零售格局
　　2013年8月華潤萬(wan) 家與(yu) Tesco正式宣布成立合資公司，新成立的合資企業(ye) 將於(yu) 大中華地區經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運業(ye) 務及酒類專(zhuan) 賣門店等零售業(ye) 務，該合資公司銷售額預計將達到100億(yi) 英鎊，約合人民幣950億(yi) 元，華潤創業(ye) 持有合資公司80%股份，Tesco持有20%股份。從(cong) 規模而言，2014年，華潤萬(wan) 家全國自營門店實現銷售1040億(yi) 元，自營門店總數達到4127家，進入全國31個(ge) 省、自治區、直轄市和特別行政區，264個(ge) 城市，員工人數逾30萬(wan) 。而Tesco在中國內(nei) 地為(wei) 130多家門店，加之股比懸殊，華潤係的掌控地位顯而易見。
　　就在2月8日，一切塵埃落定—未來，Tesco在中國內(nei) 地的135家門店將統一更名為(wei) “華潤萬(wan) 家”，並啟用全新品牌標識，雙方在中國的所有門店的全麵融合也將陸續完成。
　　記者在采訪中了解到，Tesco在部分地區的知名度頗高，因此華潤係並購Tesco後，是否保留Tesco品牌一度有各類猜想。
　　“我們(men) 也注意到這一點，更名是考慮到市場整體(ti) 的接受度，Tesco的確是全球知名品牌，但在中國市場，相對而言還是華潤萬(wan) 家的接受度更高，因此我們(men) 決(jue) 定將Tesco全麵翻牌為(wei) 華潤萬(wan) 家。”洪傑告訴記者。
　　從(cong) 2015年開始，Tesco在中國內(nei) 地各家門店將陸續啟動更名程序。有分析預測，雙方融合之後產(chan) 生的銷售收入相當於(yu) 沃爾瑪和家樂(le) 福在中國的經營收入總和，將完全改寫(xie) 中國連鎖零售格局。
　　“對華潤係而言，獲得了大批門店資源，以及Tesco方麵的先進理念，對於(yu) Tesco而言也非常劃算。表麵來看，好像翻牌後Tesco品牌在中國內(nei) 地市場要陸續消失了，但是目前由於(yu) 成本高、利潤走低，零售企業(ye) 大多盈利不佳，很多國際零售巨頭在華都是虧(kui) 損的，家樂(le) 福、Tesco等國際零售巨頭，其在區域市場都有一個(ge) 理念—要麽(me) 進入該市場前三位，要麽(me) 就收縮戰線停止虧(kui) 損，因此Tesco此番與(yu) 華潤係資本整合是一筆劃算的生意。”資深零售業(ye) 專(zhuan) 家丁浩洲分析。
　　Tesco中國區如何扭虧(kui) ？
　　翻牌後最被關(guan) 注的是整合問題。值得注意的是，目前Tesco在中國深陷虧(kui) 損泥潭，是否會(hui) 拖累華潤係的財務表現？這些門店未來要如何扭虧(kui) 為(wei) 盈？
　　“Tesco中國區業(ye) 務的虧(kui) 損肯定會(hui) 對華潤係業(ye) 績產(chan) 生一定影響，但我們(men) 希望融合之後Tesco迎來新生，按規劃，原Tesco中國內(nei) 地門店將在三年後扭虧(kui) 。前三個(ge) 月為(wei) 調整階段、4~30個(ge) 月是扭虧(kui) 階段（第三年全麵實現扭虧(kui) ）、後6個(ge) 月則是全方位的整合階段。”洪傑表示，“預計全麵完成華潤萬(wan) 家和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方麵的對接和融合，需要三年時間。”
　　談及具體(ti) 如何融合以讓Tesco中國區業(ye) 務扭虧(kui) 為(wei) 盈，洪傑表示，華潤萬(wan) 家采取了由表及裏、由外及內(nei) 的融合方式。比如，與(yu) 融合過程相伴，華潤萬(wan) 家將引入Tesco先進的信息管理體(ti) 係，在這套係統之下，任何一件商品都可在係統中清晰地查詢到所處的位置。在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層麵的融合也已經啟動。
　　目前，Tesco自有品牌已進入華潤萬(wan) 家門店，共有761種單品；而華潤萬(wan) 家的自有品牌也有進入Tesco的門店，雙方商品進行互補。華潤萬(wan) 家也正在對Tesco供應鏈進行係統整合。據悉，在2014年11月和12月，華潤萬(wan) 家南區及華北區門店與(yu) Tesco門店分別完成了銷售係統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方麵的對接。接下來，東(dong) 北區、華東(dong) 大區將陸續參照進行。
　　“華潤係的供應鏈很強，通過融合，華南區Tesco門店已經有了很大幅度的減虧(kui) 。另外，Tesco地產(chan) 業(ye) 務也正與(yu) 華潤係的地產(chan) 業(ye) 務融合。為(wei) 配合今後業(ye) 務的發展，華潤係還在內(nei) 測電商業(ye) 務，預計今年3月底電商版塊正式上線。”洪傑透露。
　　業(ye) 界指出，華潤係整合Tesco是對雙方有利的運作，但參照當年沃爾瑪耗費多年時間才完成對好又多的整合，過程中糾紛不斷且成本巨大，可見本土與(yu) 外資零售業(ye) 者的融合並不簡單，雙方理念有差異，且人員管理架構等也不同，比如Tesco中國區域華潤係管理架構就不同，因此這次整合中也有部分原Tesco中國區人員離職。
　　有接近人士透露，其實華潤係非常希望留住原Tesco中國區一些管理者，無奈理念和各方條件難以協調。因此華潤係是否能通過三年融合成功將Tesco中國區業(ye) 務扭虧(kui) 為(wei) 盈還需拭目以待。