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海爾:互聯網模式的9年探索

發布時間:2015-01-12 11:09:28 i黑馬

1月8日,海爾董事局主席、首席執行官做了題為(wei) 《海爾互聯網模式的9年探索》的演講,向外界講述了海爾正在發生的變革。“傾(qing) 否,而非否傾(qing) ”,張瑞敏認為(wei) 企業(ye) 必須主動顛覆封閉的局麵,而不是被封閉的局麵所顛覆,就像斯圖爾特?克萊納在《管理百年》中所說的那樣,管理上沒有最終的答案,隻有永恒的追問。麵對不斷變革的時代,海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求,使海爾真正變成一個(ge) 時代的企業(ye) 。
  以下是演講全文:
  2005年9月,我們(men) 提出了“人單合一雙贏”模式,對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麽(me) ,為(wei) 什麽(me) 我們(men) 要持續不斷地堅持九年多?目前階段,海爾在做什麽(me) ?這兩(liang) 個(ge) 問題合起來,其實就是一個(ge) 因果關(guan) 係或者來龍去脈,既有海爾互聯網模式的過去時,也有現在進行時,還有未來探索的東(dong) 西。
  為(wei) 什麽(me) 要堅持不懈九年多?
  所謂“人單合一雙贏”,“人”就是員工,“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯係在一起,非常困難,因為(wei) 一個(ge) 企業(ye) 找到自己的用戶就並不容易,如果變成每個(ge) 人都要找到自己的用戶,就更加困難。
  我們(men) 為(wei) 什麽(me) 要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式?因為(wei) 當時最困難之處在於(yu) 內(nei) 部員工對發生的變化很難理解。為(wei) 什麽(me) ?有人說,我們(men) 現在發展得已經很不錯了,很多企業(ye) 還跑到海爾來學習(xi) ,我們(men) 憑什麽(me) 要改變?改變對我們(men) 自己有什麽(me) 好處?還有人感到了(改變)對自己可能有威脅。
  但是,當初我們(men) 已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麽(me) 挑戰?信息的零距離——原來的信息是不對稱的,而互聯網上用戶得到的信息比企業(ye) 更多。這個(ge) 信息零距離帶來的挑戰是什麽(me) ?就是用戶個(ge) 性化,要求企業(ye) 從(cong) 大規模製造變成大規模定製。然而,不讓每一個(ge) 員工都對準他的用戶,大規模定製是沒有辦法進行的。所以,這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。
  當初,海爾內(nei) 部的員工很難接受,為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 我們(men) 過去的文化是執行力文化。我們(men) 能從(cong) 1984年創業(ye) 時隻有幾百人的一個(ge) 集體(ti) 所有製街道小工廠發展起來,能夠脫穎而出,主要就是我們(men) 當時提煉了一個(ge) “日清模式”——“日事日畢,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們(men) 提了一個(ge) 1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。之所以我們(men) 能夠在大量的企業(ye) 中脫穎而出,創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利,主要的原因就在於(yu) ,盡管中國很多企業(ye) 都在學習(xi) 國外先進管理模式,但當時管理太粗放,沒有辦法落實到位,而日清模式把它落實到位了。直到今天,有許多到海爾學習(xi) 的企業(ye) ,聽了海爾現在的轉型說,這個(ge) 我們(men) 不感興(xing) 趣,你們(men) 把日清模式教給我們(men) 就行了。
  執行到位是整齊劃一,是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。所以,2005年,我們(men) 提出要轉型。但是,觀念上要轉變,思維模式要改變,更重要的是,管理、組織架構全部都要變,這很難被接受。所以,我們(men) 進行了這麽(me) 長時間的探索,因為(wei) 一開始老是在糾結,有時候在徘徊,有的時候可能是走兩(liang) 步退一步,甚至退兩(liang) 步,也就是一個(ge) 試錯的過程。
  那麽(me) ,為(wei) 什麽(me) 又一直堅持下來了呢?就是基於(yu) 這樣一個(ge) 理念——“沒有成功的企業(ye) ,隻有時代的企業(ye) ”。所有的企業(ye) 都不要說自己成功了,你隻要是感到自己成功了,但那隻不過是因為(wei) 你踏準了時代的節拍,而沒有任何企業(ye) 可以永遠踏準時代的節拍,因為(wei) 時代變化太快了,沒有辦法預測它;我們(men) 是人不是神,沒有辦法永遠踏準,所以唯一要做的就是改變自己,企業(ye) 不可能改變時代。
  怎麽(me) 做呢?海爾有一個(ge) 很重要的理念——自以為(wei) 非而不是自以為(wei) 是。“是”是什麽(me) ?是時代,是用戶,隻有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》(TheInnovator'sDNA)裏有一句話說得好,“即使向著同一方向極目眺望,也不會(hui) 看到新方向。”為(wei) 什麽(me) 一定要朝同一個(ge) 方向極目眺望?因為(wei) 自以為(wei) 是,覺得朝著這個(ge) 路走下去就行了。實際上,這是不行的,而是要走另外一條路。克萊頓?克裏斯坦森說創新有兩(liang) 類,一是延續性創新,一是破壞性創新。延續性創新隻不過延續過去的路走,而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業(ye) 來講就是兩(liang) 個(ge) 結局,要麽(me) 成為(wei) 破壞者,要麽(me) 被破壞。
  我們(men) 希望海爾成為(wei) 舊模式的破壞者,要創建兩(liang) 個(ge) 平台:一個(ge) 是投資驅動平台,一個(ge) 是用戶付薪平台。所謂投資驅動平台是指,把企業(ye) 從(cong) 管控型組織變成一個(ge) 投資平台,不再有各種部門和事業(ye) 部,通通都要變成創業(ye) 團隊,公司與(yu) 這些團隊隻是股東(dong) 和創業(ye) 者的關(guan) 係。過去的組織架構是一個(ge) 正三角型,是馬克斯?韋伯提出來的科層製。科層製組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底,要求所有人都貫徹到位。而每個(ge) 員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與(yu) 職級相關(guan) ,所以並不關(guan) 心用戶需求。但是,互聯網時代,用戶個(ge) 性化、市場碎片化,整齊劃一的組織一定會(hui) 被顛覆。所以,海爾的整個(ge) 組織,從(cong) 一個(ge) 正三角、金字塔型變成了一個(ge) 扁平化的結構。之前,“正三角”裏充滿了各種層級,現在變成一個(ge) 個(ge) 創業(ye) 團隊。那麽(me) ,海爾變成了什麽(me) ?一個(ge) 生態圈。從(cong) 過去的上下級關(guan) 係變成了投資人與(yu) 創業(ye) 者的關(guan) 係;當然,這和普通的投資者還不一樣,因為(wei) 一要負責戰略方向正確,二要有一個(ge) 平台,驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門,人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平台,已經做好的創業(ye) 小微可以在該平台上麵購買(mai) 服務。因此,員工原來都是由企業(ye) 發薪,現在既然沒有(傳(chuan) 統意義(yi) 上的)上下級了。企業(ye) 上級是誰?員工上級是誰?就是用戶。所以,給用戶創造了價(jia) 值,就有薪金;沒有創造用戶價(jia) 值,就沒有薪金。
  我們(men) 轉型的目標,就是要從(cong) 原來製造產(chan) 品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為(wei) 了規模,產(chan) 品做得越多、做得越快、做得越有競爭(zheng) 力越好,現在要變成孵化創客。簡單地說,企業(ye) 要從(cong) 原來的產(chan) 品製造者變成“創客製造者”。
  約瑟夫?熊彼特有一句話說得非常好,創新是生產(chan) 要素的重新組合,所以創新不等於(yu) 新產(chan) 品的開發,更重要的是生產(chan) 要素的重新組合。怎麽(me) 重新組合?外麵需要你怎麽(me) 組合就要怎麽(me) 組合,以適應用戶需求,適應市場需求。打一個(ge) 通俗的比方,如打撲克一樣,抓到什麽(me) 牌沒有辦法控製,但能不能贏要看你能不能把手裏的牌組合到最佳,既包括相互之間的協調,也包括對對手之間的判斷。
  兩(liang) 大平台之投資驅動平台
  現在的海爾,沒有層級,隻有三種人——平台主、小微主、創客,都圍著用戶轉。原來的員工,以前要聽從(cong) 上級指揮,現在要為(wei) 用戶創造價(jia) 值,必須要變成創業(ye) 者、創客,這些創客組成小微創業(ye) 企業(ye) ,創客和小微主共同創造用戶、市場。不過,小微主不是由企業(ye) 任命的,而是創客共同選舉(ju) 的。創客和小微主間可以互選,如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為(wei) 不稱職,可以選掉。實際上,海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是,不局限於(yu) 內(nei) 部員工,還可以引進外部的資源。這些小微加上社會(hui) 的資源,就變成了一個(ge) 生態圈,共同去創造不同的市場。這就會(hui) 形成有很多並聯平台的生態圈,對著不同的市場,對著不同的用戶。
  我經常引用《維基經濟學》的作者唐?泰普斯科特先生的兩(liang) 句話,“世界就是你的研發部”、“要麽(me) 協作,要麽(me) 消失”。我把前一句話延伸了一下,“世界就是你的人力資源部”,全世界的人力資源都可為(wei) 我所用。例如,有幾個(ge) 員工在網上發現,有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難,希望躺在床上看。於(yu) 是,這幾個(ge) 人就搞了一個(ge) 家用投影儀(yi) ,現在做得還不錯。他們(men) 不再有自己的研發部:研發資源是美國矽穀的,主要的核心零部件來自美國德州儀(yi) 器,生產(chan) 在武漢光穀。後一句話對傳(chuan) 統企業(ye) 是一個(ge) 很大的挑戰。因為(wei) 過去企業(ye) 一定是與(yu) 上下遊之間進行博弈的,供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化,但是現在大家要和用戶一起共同創造需求,要各方的利益都最大化。
  轉型到現在,為(wei) 什麽(me) 時間比較長?很大的一個(ge) 挑戰就是上萬(wan) 名中間管理層一定要轉變為(wei) 創業(ye) 者,否則就要離開。這裏所說的“中間管理層”,並不是傳(chuan) 統的中層領導、中層管理者,而是指企業(ye) 和用戶之間的那一道隔熱牆,這些人不一定有什麽(me) 職位,但所有外麵來的資源都要經過他們(men) 。比如,供應商要到海爾來必須經過他們(men) ,這就衍生出很多的問題;現在,所有的供應商隻需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學,嚴(yan) 進寬出,而美國大學是寬進嚴(yan) 出,隻有這樣,網絡才可以整合到最好的資源。
  企業(ye) 文化也要從(cong) 執行力文化轉變成創業(ye) 文化。這兩(liang) 種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為(wei) 公司標兵。但是,創業(ye) 文化要求你以創業(ye) 成果為(wei) 立身發展之本,沒有成果就不應該在這裏存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。
  2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓?梯若爾在《公司金融理論》一書(shu) 中指出,有兩(liang) 種減輕內(nei) 部人風險的辦法:一是基於(yu) 經理績效的激勵機製,二是股東(dong) 可實行監督,對企業(ye) 很重要。這兩(liang) 者加起來就是西方社會(hui) 所謂的委托—代理激勵機製:股東(dong) 給代理人、經理人期權,經理人給股東(dong) 利潤。但是,這種辦法隻針對少數人,主要是管理者,而海爾現在要讓每個(ge) 人都成為(wei) 創業(ye) 者,每個(ge) 人都要做好自己的市場、用戶。而且,委托—代理理論是要控製經營風險,我們(men) 不是要控製風險,而是要使企業(ye) 充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個(ge) 人成為(wei) 自己的CEO”。當然,我們(men) 也麵臨(lin) 著文化上的挑戰,要改變一個(ge) 觀念,要從(cong) “隻要聽領導的就行了”變成聽用戶的,用戶就是我的領導。
  互聯網時代的變化和挑戰就是三條:第一,零距離,信息零距離;第二,去中心化,互聯網上所有的人都是中心,每個(ge) 人都是發布者、評論者,符合用戶要求、需求的就可以購買(mai) ;第三,分布式,資源都是分布的。現在,海爾麵臨(lin) 最重要一個(ge) 挑戰就是去中心化的問題:怎麽(me) 樣滿足每個(ge) 人都是中心?怎麽(me) 樣把組織從(cong) 原來緊耦合變成鬆耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。我們(men) 要把企業(ye) 鋪開,打造成創業(ye) 平台,每個(ge) 人都可以在上麵創業(ye) ,海爾會(hui) 得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個(ge) 齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會(hui) 轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為(wei) 它是一個(ge) 緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是鬆耦合結構,可以切出一塊業(ye) 務持續做數碼相機,可能也不是今天這個(ge) 樣子。
  鬆耦合可以解決(jue) 什麽(me) 問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德?科斯提出了一個(ge) 很有名的理論,企業(ye) 內(nei) 部不能有市場。為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 企業(ye) 裏有非常大的市場摩擦力。為(wei) 什麽(me) 會(hui) 有市場摩擦力?因為(wei) 企業(ye) 是一個(ge) 科層製組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們(men) 把這個(ge) 組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。裏夫金在《零成本社會(hui) 》裏說,互聯網時代很多邊際成本趨向於(yu) 零,要實現一個(ge) 協同共享的經濟,所有人在其中既可以共同協同,又可以共享。比如,他說將來很可能GDP會(hui) 下降,為(wei) 什麽(me) ?我不需要擁有一輛車,因為(wei) 可以租車;我不需要有玩具,例如現在美國已經有了玩具網站,大家的玩具可以都放在那裏,隻要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權,所以國家的GDP可能會(hui) 下降,但對大家來講有好處。海爾這個(ge) 並聯平台就可以實現協同共享的經濟,所有的各方包括用戶都在裏麵,可以做到各方利益最大化,推動往前發展。
  我們(men) 的目標是什麽(me) ?希望小微成為(wei) 一個(ge) 自組織並自演進為(wei) 能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織,從(cong) 來不是自組織,都是他組織,聽命於(yu) 別人。自組織,必須有兩(liang) 個(ge) 條件:第一,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價(jia) 值,又製定更高的目標,優(you) 化進來更好的人,二可以引進負熵,讓更好的人進來。這一種自組織,最主要的目標就是可以做到自演進,不要給他製定亦步亦趨的目標,而是讓他自己向目標演進,成為(wei) 收益邊際遞增的路徑。傳(chuan) 統經濟時代是收益遞減,互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增,為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 過去是封閉的,就這些資源,最後一定是邊際收益遞減,但是現在開放了,而且是自組織,一定可以邊際收益遞增。
  例如,之前,我們(men) 在遊戲本行業(ye) 是零,現在由三個(ge) 80後創建的雷神在一年之內(nei) 做到行業(ye) 第二。怎麽(me) 做到的?他們(men) 深入挖掘了三萬(wan) 條用戶數據,發現沒有一個(ge) 遊戲本能讓用戶滿意,整理出了十多個(ge) 痛點,然後想一定要讓用戶滿意。因為(wei) 有用戶交互,所以可以整合代工廠、設計資源等社會(hui) 資源,並引入了風投。當然,他們(men) 自己也要跟投,這樣就從(cong) 執行者變成了所有者,然後現在正考慮從(cong) 硬件延伸到軟件等。這不是企業(ye) 給他製定好必須要怎麽(me) 樣走,而是機製驅動他們(men) 向正確的路線走。
  除了雷神這樣的創客小微,還有一種小微是轉型小微,是指我們(men) 在這些行業(ye) 已經做得比較大,比如說冰箱、洗衣機,有成熟的流程。怎麽(me) 改變?最大的改變是什麽(me) ?要從(cong) 原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業(ye) 從(cong) 研發開始,到製造,再到營銷,現在要變成把所有的資源並聯起來,共同麵對用戶。比如,過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價(jia) 拿薪酬,現在怎麽(me) 拿?先不要拿,等這個(ge) 產(chan) 品到了市場之後產(chan) 生了效益再來分享,如果不產(chan) 生效益就要分擔這個(ge) 風險。因此,他不會(hui) 再把自己關(guan) 在實驗室裏,而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難,因為(wei) 涉及到很多人的利益。當然,最重要的是開發要改變,傳(chuan) 統時代的產(chan) 品開發是瀑布式,現在要變成迭代式,先用戶參與(yu) ,一代一代往前走。
  外界質疑我們(men) 的做法不符合科斯定律:企業(ye) 之所以存在是為(wei) 了使交易成本最小化。其實應該倒過來想,為(wei) 什麽(me) 有的交易成本高,有的低呢?因為(wei) 人更優(you) 秀。所以,開放所有人力資源都為(wei) 我所用,就沒有這個(ge) 問題了。其實,海爾真正要直麵的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這麽(me) 長,就是因為(wei) 需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能會(hui) 出現後麵沒有辦法控製;太低,轉型又轉不動。怎麽(me) 拿捏這個(ge) 程度很難,這就像凱文?凱利在《失控》中所說的“進化的代價(jia) 就是失控”,想發展就必須進化,進入進化的過程就很難控製。
  兩(liang) 大平台之用戶付薪平台
  投資驅動平台是整個(ge) 企業(ye) 結構的變化。企業(ye) 的關(guan) 鍵是人,那麽(me) ,員工怎麽(me) 辦?我們(men) 要建立起用戶付薪平台。之前,海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是:員工隻盯著職級沒有盯著用戶。
  海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業(ye) 價(jia) 值”,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是“網絡價(jia) 值”,也就是用戶價(jia) 值。過去,一個(ge) 人賣十萬(wan) 台產(chan) 品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬(wan) 台有多少用戶?顧客和企業(ye) 隻是交易關(guan) 係,交易完成就兩(liang) 清了;用戶,則是要從(cong) 產(chan) 品還沒有出來就要參與(yu) ,出來之後還要談體(ti) 驗並迭代。網絡規模包括兩(liang) 點,第一網絡節點能不能越來越多,第二連接能不能越來越多。我們(men) 定義(yi) 了一個(ge) 拐點,過了這個(ge) 拐點就會(hui) 自驅動,用戶會(hui) 越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。
  360度評價(jia) 說到家是封閉的自我評價(jia) 。現在,海爾直接讓用戶評價(jia) ,與(yu) 用戶交互。之前,我們(men) 依靠電話中心打電話詢問用戶來評價(jia) ,現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB(零基預算)思路,你要裁掉一個(ge) 部門10%的人非常困難,現在不是裁掉多少人,而是整個(ge) 部門可能要連根去掉,因為(wei) 沒有必要存在。
  薪酬文化也要改變:原來是企業(ye) 付薪文化,現在是用戶付薪文化,必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享,而且要持續引爆才能分享,要分享利潤,分擔風險。例如,有些小微在推進工作時,企業(ye) 價(jia) 值超額不少,但是沒有用戶價(jia) 值,因此就沒有得到真正的薪酬,但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的,如果一直沒有真正的薪酬就要解散。
  哈耶克曾經說過一句話,市場最關(guan) 鍵的優(you) 勢不在於(yu) 分配效率,而在於(yu) 信息的自由流動。過去,信息肯定沒有辦法自由流動,信息都是不對稱的,現在員工和用戶融為(wei) 一體(ti) ,首先解決(jue) 信息的不對稱。第二,員工要相互融為(wei) 一體(ti) ,自演進出用戶最佳體(ti) 驗。英國女學者丹娜?左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成,這些能量球相互碰撞,碰撞之後不會(hui) 離開,而是碰撞之後融合到一起,會(hui) 衍生出新的事物,這與(yu) 牛頓思維完全不一樣,因為(wei) 牛頓思維是碰撞之後就離開了,世界是靜態的,而世界應是動態的。
  海爾的“三化”——企業(ye) 平台化、員工創客化、用戶個(ge) 性化,最關(guan) 鍵是員工能不能成為(wei) 創客。當時,全世界都在學習(xi) 豐(feng) 田管理模式時,我始終想知道德魯克對豐(feng) 田模式是怎麽(me) 評價(jia) 的,我沒有看到一篇德魯克讚揚豐(feng) 田的文章。後來,我看到德魯克在《已經發生的未來》,專(zhuan) 門講為(wei) 何沒有高度評價(jia) 豐(feng) 田模式。因為(wei) 他認為(wei) 豐(feng) 田模式沒有體(ti) 現出目標管理和自我控製的精髓。第一,沒有體(ti) 現出個(ge) 人尊嚴(yan) ,第二,沒有體(ti) 現出機會(hui) 公平。員工下班也在做技術創新、技術改進,現場也做得很好,但都受指令於(yu) 領導而不是自發,沒有體(ti) 現自己的價(jia) 值。個(ge) 人自發,其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個(ge) 機會(hui) ?沒有。另外,他不接觸用戶,有等級也就沒有機會(hui) 公平。
  海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們(men) 有九萬(wan) 輛車,一輛車一個(ge) 司機一個(ge) 安裝工,就18萬(wan) 人。過去配送車是由電話中心指揮,再把信息集中起來評價(jia) 。現在這些中間層都去掉了,把所有的評價(jia) 權都交給用戶,“超時免單”,例如約定七點送到,過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗,提出淩晨一點給我送,沒想到送到的時候他在家裏睡覺。這個(ge) 比事後再評價(jia) 好得多,九萬(wan) 多輛車沒有辦法評價(jia) 。這個(ge) 用戶評價(jia) 出來之後,網上誰的評價(jia) 最好,這個(ge) 訂單就自動到這個(ge) 車了;點讚的高,得到的訂單就多,點讚少就沒有了。所以,“車小微”就不是指一輛車,一輛可以發展成十幾輛幾十輛,而有的可能就被淘汰兼並了。總之,評價(jia) 員工這個(ge) 很重要的是權力,一定要放給用戶。
  另一個(ge) 例子是水盒子。起初我們(men) 和以色列合作做了一個(ge) 淨水機,自認為(wei) 非常好,檢測評價(jia) 也非常好,因為(wei) 以色列是非常缺水的國家,所以對水處理有獨到的一套。但是,賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互,於(yu) 是搞了一個(ge) 水盒子,直接讓用戶測自己家裏的水質,然後根據水質提供解決(jue) 方案。由此形成的淨水平台發展很快,也有很多風投投資。
  有人質疑,員工隻管自己不管別人,協作會(hui) 更難,其次很可能隻管短期,不管長期。一開始的確有這兩(liang) 個(ge) 問題。但是,我們(men) 用二維點陣解決(jue) 了這個(ge) 問題。其實,我們(men) 真正麵臨(lin) 的問題是員工適應二維點陣,到目前為(wei) 止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體(ti) 係。我個(ge) 人想應該像資產(chan) 負債(zhai) 表,員工的薪酬和員工創造的價(jia) 值,也應該和借貸關(guan) 係一樣。
  《易經》否卦有句爻辭“傾(qing) 否,而非否傾(qing) ”。主動顛覆封閉的局麵,而不是被封閉的局麵所顛覆,這是我們(men) 現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》裏麵所說的,“管理上沒有最終的答案,隻有永恒的追問”。“傾(qing) 否”不是隻傾(qing) 一次、一勞永逸,而是要根據時代不斷地顛覆,不斷地“傾(qing) 否”。我們(men) 永恒的追求是什麽(me) ?就是為(wei) 了使海爾真正變成一個(ge) 時代的企業(ye) 。

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