文化價(jia) 值體(ti) 係是公司生存的命脈

參與(yu) 者：馬雲(yun) ，陳曉萍（華盛頓大學），張維迎

陳曉萍：馬雲(yun) ，你好！好久不見了，今天在亞(ya) 布力見到你很高興(xing) 。我想先請你描述一下管理哲學、管理思想、管理風格，並且談一談你生命中哪些比較深刻的經曆影響了你的這些管理風格、管理思想和管理哲學。這個(ge) 題目很大，你可以海闊天空敞開談。

馬雲(yun) ：我自己覺得中國管理的思想，雖然這30年來有發展，但沒有根本性的重大突破。這是我對自己和我邊上所有人的觀察得出來的一點總結。我發現一個(ge) 國家的發展和一個(ge) 企業(ye) 的發展在很多時候很相似。比如美國的整個(ge) 政治體(ti) 製都是建立在以基督教為(wei) 主的宗教信仰的基礎上的，由此也形成了美國企業(ye) 管理的體(ti) 係裏麵有許多與(yu) 宗教信仰相像的東(dong) 西。比如你去看美國企業(ye) 的運營製度體(ti) 係，和教會(hui) 製度有相似的地方，很有意思。再看日本，他們(men) 的文化中的精致細致管理也是一樣。但在中國，由於(yu) 我們(men) 這30年來經濟的高速發展，加上本來這個(ge) 國家缺乏信仰這種東(dong) 西，所以我們(men) 的管理常常是今天從(cong) 這裏拆一點，明天從(cong) 那裏拚一點，並沒有形成自己的東(dong) 西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背後的理念和思想，這是這幾年我花很多時間去思考的一個(ge) 問題。假設阿裏巴巴要發展，就必須要有一套管理思想，但是如果我們(men) 沒有一種強大的、生生不息的文化作為(wei) 源泉,就不可能產(chan) 生這樣的管理思想，那樣麻煩就很大。你今天學美國、明天學日本，你學的都是術,不是道。何謂企業(ye) 之道、天地之道？你可能發現我神叨叨一會(hui) 看道家、一會(hui) 看佛家、一會(hui) 看儒家，我確實是什麽(me) 家都看。看完之後我發現，在中國古老的文化裏麵，從(cong) 太極哲學裏麵，我感受到了很多有意義(yi) 的東(dong) 西。

陳曉萍：你能說一下太極文化中的哪些思想讓你感到特別有意義(yi) 嗎？

馬雲(yun) ：其實太極裏麵，陰、陽、盛、衰、變化，這些東(dong) 西貫穿了整個(ge) 企業(ye) 運營管理上的哲學。比如變化，變和化其實是兩(liang) 個(ge) 不同的概念但互相關(guan) 聯；同樣，教育二字，教和育也是兩(liang) 個(ge) 不同的概念，教的是知識，育的是文化；教是學校的責任，育是家庭的責任。學校以教知識為(wei) 主，家庭主要以育為(wei) 主，這就是文而化之，才是我們(men) 最終要得到的東(dong) 西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套東(dong) 西，那就是我們(men) 的價(jia) 值觀或者整個(ge) 價(jia) 值體(ti) 係。我提出了信仰這個(ge) 概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對明天的敬畏，你對未知東(dong) 西的敬畏。有了這個(ge) 信仰，把它放到文化裏麵，就形成管理體(ti) 係的價(jia) 值核心，然後所有的管理都按照這個(ge) 價(jia) 值核心來設計。

兩(liang) 個(ge) 獨特經曆：當老師、學外語

馬雲(yun) ：我覺得我的管理思想可能與(yu) 我當老師的經曆密切相關(guan) ，是這個(ge) 經曆把我變成現在這個(ge) 樣子。我雖然不一定是最好的老師，但是我肯定是個(ge) 好老師。我成不了中國最好的老師，所以我後來就出來做企業(ye) 了，但在企業(ye) 裏我卻把當老師的概念套用進來了。天下所有的老師都希望學生超過自己，所以我跟其他企業(ye) 家差別最大的地方可能就在這裏了。很多企業(ye) 家怕下麵的人超過他，尤其職業(ye) 經理人，怕自己的位置不保。我剛好相反，當我發現下麵的人比我強時，我就想早早地訓練他讓他超過我。這是老師的特點。

老師永遠希望自己的學生取得成就，比如這個(ge) 學生當了教授，那個(ge) 學生當了縣長，那個(ge) 學生當了大老板，老師就會(hui) 無比驕傲，好像自己當了一樣。從(cong) 來沒有一個(ge) 老師希望自己的學生不好，比如說，我這個(ge) 學生怎麽(me) 抓進去了，那個(ge) 槍斃了或者判了3個(ge) 月，太不光彩了。所以我從(cong) 來不跟招聘來的年輕人爭(zheng) 風頭。當有人說誰誰動了你的地位，功高鎮主什麽(me) 的時候，我就說我是老師啊，這是我覺得應該做的。

我的經曆中另外一點與(yu) 眾(zhong) 不同的就是我學英文的經曆。我從(cong) 小就學英文，而且不止是學語言，更多的是學文化，因為(wei) 我從(cong) 13歲開始就在西湖邊找老外聊天，一邊帶他們(men) 遊覽西湖，一邊和他們(men) 練口語。

陳曉萍：你太厲害了。我那時也在杭州，但根本沒有這個(ge) 膽量主動找老外用英語聊天。

馬雲(yun) ：我在香格裏拉門口呆了9年，每天早上5點鍾起來，就去香格裏拉飯店，在那9年中，我幾乎沒有停過一天。在和老外聊天的過程中，我發現學校教的、爸爸媽媽講的跟老外講的不一樣，我就開始進行自己的思考，搞明白到底是怎麽(me) 回事。所以今天不管誰跟我講話,我都會(hui) 用自己的腦袋思考一下。這個(ge) 經曆使得我對外麵的思想比較開放，對西方的觀念容易理解。我最討厭中國人說老外不行，老外怎麽(me) 怎麽(me) 不行。但是我們(men) 自己呢？我們(men) 自己又行在哪裏不行在哪裏呢？就是通過這樣的反複思考，我在公司裏慢慢形成了自己的一套以太極、道家、佛家思想為(wei) 基礎的管理體(ti) 係，我雖然沒直接這樣提，但裏麵都是吸收了這些思想的營養(yang) ；它們(men) 是營養(yang) 源泉。

此外，教育的經曆使我對人才的招聘、訓練、培養(yang) 、激勵都興(xing) 趣十足；這是我工作的樂(le) 趣。我曾經當過班主任，而當班主任無非就是三件大事：招到好學生，如果學生不好，要麽(me) 把他/她“修理”好，要麽(me) 讓他/她走人；就這麽(me) 兩(liang) 個(ge) 辦法。但在學習(xi) 英文的過程中，我懂得了西方的製度、道、法術。我覺得西方在方法上很牛，所以我就從(cong) 西方吸收了很多管理的係統和法理。但是我認為(wei) 我們(men) 沒辦法走西方的道，因為(wei) 西方的整個(ge) 文化根基和中國的大相徑庭。所以我以中國文化的根基、融合西方的法理，然後讓年輕人、讓那些員工和基層幹部去創造術，而不是我來做術。我們(men) 很多老板喜歡自己造術，自己造術人家會(hui) 依賴於(yu) 你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。我馬雲(yun) 沒這個(ge) 本事去構建文化本身，怎麽(me) 可能？！

阿裏之所以有今天，是因為(wei) 我們(men) 看清了做人的道義(yi)

馬雲(yun) ：但我是老師啊！老師應該懂得運用世界上其他人的資源。我在浩瀚的中國文化裏麵倘佯的時候，覺得儒士道還是很牛的。儒士道，我的理解是,道家叫你做leader（領導）,leadership（領導力）教育的體(ti) 係，道家清淨無為(wei) 是最優(you) 秀的leadership。什麽(me) 是Leadership? 我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些願意犧牲今天去贏得明天的人就是領袖/領導。

陳曉萍：你對領導力的理解獨樹一幟。為(wei) 什麽(me) 這麽(me) 說呢？

馬雲(yun) ：你可以看得出來，我是不喜歡職業(ye) 經理人的，因為(wei) 職業(ye) 經理人通常隻注重短期的績效。在阿裏巴巴所有職業(ye) 經理人都可以感受到。他們(men) 第一天上任我就這樣跟他們(men) 說…現在很多人認同了，也都明白我的意思。

什麽(me) 是leader（領導）? 一個(ge) 優(you) 秀的leader（領導）必須具有職業(ye) 經理人的素質，但是他還更要有一種擔當，他必須承擔責任，不僅(jin) 是今天的責任，更是明天和未來的責任。這樣的人才是leader（領導）。我認為(wei) 職業(ye) 經理人和政客沒太大區別，KPI、承諾，什麽(me) 都答應，但是他根本不是解決(jue) 未來的問題。我們(men) 今天的很多習(xi) 慣思考就是昨天的問題應該怎麽(me) 解決(jue) ，但其實更重要的是明天會(hui) 發生什麽(me) 事，我們(men) 今天必須做什麽(me) 事才能讓明天更少問題。用道家的觀點，就是要道法自然，你根據對未來的理解這樣走下去，而不是隻解決(jue) 過去和眼前的問題。所以我常說我不聽經濟學家的，這是我自己的道義(yi) ，有可能我故意說得極端一點，簡單一點，讓那些平時不愛思考的也注意到然後去反思和思考。我不聽政府的原因是什麽(me) ？記得金融危機之前我跟很多企業(ye) 家在開會(hui) ，大家都在聽經濟學家預測未來經濟會(hui) 怎麽(me) 樣？政府未來會(hui) 怎麽(me) 樣？我就說，“春江水暖鴨先知，你們(men) 是企業(ye) 家，你們(men) 是站在經濟一線的人，如果你們(men) 都不知道水燙了，你們(men) 都不知道公司的上下鏈出問題了，你們(men) 的客戶出問題了，你們(men) 還聽經濟學家的預測幹什麽(me) ？”經濟學家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的問題。

什麽(me) 叫政府？政府不應該掌握經濟的政策，而是要判斷對於(yu) 社會(hui) 這個(ge) 大企業(ye) ，應該用什麽(me) 樣的道法來指導經濟、解決(jue) 問題。比如，一旦出現這個(ge) 問題，我製定這樣一個(ge) 政策，會(hui) 出現什麽(me) 樣的結果。然後等到明天出現這個(ge) 問題的時候，你就已經在前麵出問題的地方挖好坑等著了，早作準備。現在的情況是，等政府說同誌們(men) 往這兒(er) 走的時候，你就應該準備撤了，因為(wei) 這時候輪不到你了，千軍(jun) 萬(wan) 馬都過來了。所以企業(ye) 要有這個(ge) 意識，為(wei) 未來作準備。從(cong) 道的角度來說就是你一定要有一個(ge) 道做指引，然後一步一步走下去。我覺得我們(men) 之所以有今天，是因為(wei) 我們(men) 看清了做人的道義(yi) 。

陳曉萍：你們(men) 看清的是什麽(me) 樣的道義(yi) 呢？

馬雲(yun) ：我們(men) 這些人沒有任何理由會(hui) 成功的。

陳曉萍：為(wei) 什麽(me) ？

馬雲(yun) ：因為(wei) 我們(men) 不具備成功的元素。我們(men) 沒有資源、沒有有錢的爸爸和舅舅。我常跟我的同事說，我們(men) 屬於(yu) 在街上突然撿到了金塊的那種人。撿到金塊後你有兩(liang) 種選擇，一種是以後天天到路上去找金塊；第二種就是悄悄地把金塊藏起來。第一種方法一般不靈，因為(wei) 就像守株待兔，金塊再也不出現了。第二種方法會(hui) 給人不安全感，感覺總會(hui) 有人來偷你的金塊。這樣的話還不如把金塊分給別人，因為(wei) 你這輩子總是要感恩嘛，這樣每個(ge) 人都高興(xing) ，對不對？所以今天道家的思想核心是無為(wei) ，佛家的核心是空，空的性質和道家無為(wei) 是一脈相承的。何為(wei) 無為(wei) ？無為(wei) 就是你知道未來的結果是這樣，你仍為(wei) 之，因為(wei) 我們(men) 要的是這一個(ge) 過程。我們(men) 知道將來不管是誰都要死的啊，最後的歸宿都是火葬場。所以你把這個(ge) 人生看透以後，就不會(hui) 為(wei) 一點事情糾結壞了。儒家思想是中國式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已經形成了比較開放的體(ti) 係，而我們(men) 采用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、開放。我記得2002年我到哈佛去，有一個(ge) 外國企業(ye) 的老總，聽了我的哈佛演講後說你這個(ge) 瘋子，我在中國工作了這麽(me) 多年，覺得你說的管理方法在中國是不可能實現的。我說如果你不相信的話就到我們(men) 公司來走一趟。結果他到我們(men) 公司呆了三天，臨(lin) 走的時候說，“我終於(yu) 明白了一個(ge) 道理。”我問“什麽(me) 道理？”他說，“因為(wei) 你們(men) 這裏有100個(ge) 像你這樣的瘋子。”我說對了，瘋人院裏的人從(cong) 來沒有人認為(wei) 自己是瘋子，他們(men) 都認為(wei) 外麵的人是瘋子。所以我們(men) 這幫人才更團結。以前有人跟我說，我不相信在13億(yi) 人裏麵，我找不到1000個(ge) 人跟我們(men) 有一樣的想法。隻要找到有這種想法的人，就可以把他訓練成我們(men) 這樣的人。所以我們(men) 公司有很多這樣的瘋子，形成阿裏文化不是我一個(ge) 人的努力，是大家共同努力的結果。是誌同道合、物以類聚形成了我們(men) 這樣的文化，所以別人要拷貝我們(men) ，首先得拷貝我的文化，得確定公司的文化理念，然後招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿裏巴巴競爭(zheng) ，我說兄弟你不知道自己在說什麽(me) ，因為(wei) 我等了10年了，我招的人是這樣的，我的訓練方式是這樣的，我這個(ge) 生意模式電子商務隻是我一個(ge) 表現形式，你沒辦法和我們(men) 競爭(zheng) 的。

陳曉萍：我前年到你們(men) 公司去開會(hui) ，發現你們(men) 的很多會(hui) 議室都是以金庸武俠(xia) 小說裏麵的內(nei) 容命名的，很有意思。為(wei) 什麽(me) ？

馬雲(yun) ：金庸小說是對儒士道最通俗的解讀。金庸的武俠(xia) 小說裏麵講究義(yi) 氣，江湖、勇氣、情感、良心，我這幾年在公司裏講的最多的就是，阿裏巴巴要變成一個(ge) 中國最賺錢的公司隻是時間的問題。但我最怕的是阿裏巴巴變成隻會(hui) 賺錢的機器，而缺了人的味道。我不願意做這樣的公司。我希望組織是個(ge) 人，他有感覺、有良心，有自己的行為(wei) 。我一直在思考，我們(men) 就是為(wei) 別人服務的公司，而不是什麽(me) 所謂的高科技公司，因為(wei) 越是高科技感覺離消費者就越遠。我就是要講義(yi) 氣，講情誼，我從(cong) 金庸的小說裏麵看到了中國儒士道的文學哲學，而且我發現年輕人也能聽懂，客戶也能聽懂，比如說光明頂啦逍遙塔啦，大家都非常開心，所以我在公司裏麵提倡儒士道的一個(ge) 思想就是認真生活、快樂(le) 工作。

陳曉萍：別人都說認真工作，快樂(le) 生活，你為(wei) 什麽(me) 把它倒過來呢？

馬雲(yun) ： 為(wei) 什麽(me) 要認真生活快樂(le) 工作呢？因為(wei) 你不對生活認真，生活就不會(hui) 對你認真；而工作時你不快樂(le) 就不會(hui) 有創新。認真工作不一定有創新，你工作開心了想回去就回去，想來就來，把活幹完就好，就開心。不開心工作的請離開，因為(wei) 這不是你的錯。別人說認真工作、快樂(le) 生活，那是胡扯。

另外還有人說要講工作和生活的平衡，那不可能！我是怎麽(me) 意識到這個(ge) 問題的？四年前有人把我叫去，跟我說我們(men) 所有員工都很痛苦，我們(men) 無法把工作和生活分開，請我去講講如何才能把生活和工作分開，我講了半個(ge) 小時，突然發現不知道自己在講什麽(me) ，很不痛快。從(cong) 台上下來之後，我突然意識到自己剛才講的都是屁話和空話，因為(wei) 我的工作和生活從(cong) 來沒分開過。

陳曉萍：其實這也是我的最基本觀點，工作和生活可以沒有衝(chong) 突但也分不開。

馬雲(yun) ：我現在想說一下為(wei) 什麽(me) 今年5月10號我要退休，我想說明個(ge) 問題。

陳曉萍：好啊，因為(wei) 你要當董事長？

馬雲(yun) ：在中國不當CEO就是不管事。在互聯網公司你不當CEO是很大的挑戰。人們(men) 以為(wei) 董事長可以控製CEO，其實完全錯了。如果我們(men) 按中國土老板的想法當董事長，那麽(me) 就永遠也處理不好與(yu) CEO的關(guan) 係。董事長要履行的是董事長的職務，就是我要徹底脫鉤這家公司，就好像火箭上來了，你必須把油箱扔掉，火箭還在跑，但已經不是靠原來的油箱在跑了。所以通過退休我要向大家傳(chuan) 達一個(ge) 信息，那就是在48歲以前我的工作就是我的生活，而48歲以後我的生活是我的工作。我要告訴年輕人，我今天可以把生活當做我的工作，這是你們(men) 應該學習(xi) 的榜樣；你們(men) 現在好好努力有一天也可以這樣。如果我到很老還在努力工作，那兄弟你別再幹我這個(ge) 活了。另外，我還想告訴大家，那就是我馬雲(yun) 在48歲時發現，確實有很多年輕人超越了我，這是客觀不是蓄意的，否則我前麵10年的工作就白幹了。

陳曉萍：啊，因為(wei) 你把人才培養(yang) 起來了。

馬雲(yun) ：如果你不給人家機會(hui) 你培養(yang) 人家幹什麽(me) ？然後我就想明白了一件事。俗話說，天下亂(luan) 亂(luan) 於(yu) 百官、百官亂(luan) 亂(luan) 於(yu) 朝廷、朝廷亂(luan) 亂(luan) 在帝王，天下一亂(luan) 肯定是百官亂(luan) ，縣官亂(luan) 一定亂(luan) 於(yu) 朝廷，朝廷亂(luan) 於(yu) 帝王，帝王亂(luan) 於(yu) 心。於(yu) 是我問我們(men) 同事，你們(men) 希不希望你們(men) 的老板腦子撞壞了，48歲了，一句話要講5遍？他們(men) 不敢推翻我，所以我得先推翻自己。

我說我希望你們(men) 看見你們(men) 的創始人懂得生活和享受，真正體(ti) 驗生活。另外，選接班人和生孩子也有相似之處，你需要在年輕力壯的時候生孩子，是吧？我今年48歲腦子還相當冷靜，在這個(ge) 時候找接班人，讓他們(men) 來幹，是最好的時候。如果我到六七十歲，自己思想都變了，腦子也不清楚了，這時候生出來的孩子肯定有問題。我48歲，不能讓公司被人綁架，也不能讓公司綁架人，所以我決(jue) 定退休。

陳曉萍：48歲退休的CEO在全世界也為(wei) 數不多，你的想法、說法和做法都很大膽。

馬雲(yun) ：是的，我講話確實比較大膽，這是我的性格。什麽(me) 時候我講話四平八穩了，那麽(me) 馬雲(yun) 就一定出問題了。我說的就是我想的，我做的就是我說的。如果有一天我做的和昨天做的不一樣，我就會(hui) 告訴大家我錯了。但當時我確實就這麽(me) 想的，我不會(hui) 說一套做一套，心口不一。那樣，我的員工就不信任我了，社會(hui) 就不信任我了。

在你認識到錯誤的時候，有兩(liang) 種可能：一種是撞到牆上了還要再撞過去，另一種就是回頭。不行，事情已經發生變化……我就是在不斷的撞牆過程中，慢慢形成了自己的思考。當然，在形成思考的時候也很危險，因為(wei) 這種思考成熟了我們(men) 前10年的東(dong) 西，但是否適合於(yu) 未來，我也不清楚。所以思考的結果是應該給年輕人一個(ge) 機會(hui) ，但他們(men) 的價(jia) 值觀必須與(yu) 我們(men) 長遠的核心理念匹配。很明顯，我不會(hui) 把這個(ge) 重擔交給一個(ge) 職業(ye) 經理人，但我會(hui) 把它交給一個(ge) 對我們(men) 的價(jia) 值觀堅信不疑的人，比我們(men) 更強的人。

接班人必須是公司自己培養(yang) 的

陳曉萍：你的意思是接你班的那個(ge) CEO一定是你們(men) 公司自己培養(yang) 的？

馬雲(yun) ：Of course，當然了，我已經把這一條加到了公司的基本法永遠不允許外麵的人做公司的CEO。即使公司要關(guan) 門了，也絕不允許從(cong) 外麵招一個(ge) 空降兵來擔任CEO。裏麵：這個(ge) 人如果沒有在公司裏工作5年以上，公司基本法規定不許。

張維迎：你們(men) 真的已經做了這個(ge) 決(jue) 定？

馬雲(yun) ：是的，我們(men) 已經寫(xie) 進去了，絕不允許空降，永遠不允許。30歲進來沒關(guan) 係，5年以後他可以當…一個(ge) 國家的總統必須是在那個(ge) 國家出生活或者生活了幾十年的；要是你不愛這個(ge) 國家，你隻是個(ge) problem solver （問題解決(jue) 者），我要你幹什麽(me) ？我要的是公司的領袖，對不對？中國的醫學是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在幹嘛？你治了這個(ge) 病還會(hui) 出來另一個(ge) 病，我要治的是這個(ge) 人。所以我要請的是熱愛這個(ge) 公司、理解這個(ge) 公司、願意承擔這個(ge) 公司責任的人，如果這個(ge) 人沒找到，原因就是你沒有把這一條看得重要。如果不加上這一條，董事會(hui) 就會(hui) 說，如果這個(ge) 不行的話就再找一個(ge) 來。投資者愛這個(ge) 公司永遠沒有你愛這個(ge) 公司強烈，他們(men) 指手劃腳就可能把生態破壞掉。你萬(wan) 一請個(ge) 狼來，他把羊群吃掉，在他眼裏麵就是對的，因為(wei) 他這樣可以證明自己。所以為(wei) 什麽(me) 並購案中十並九敗，這就是原因之一。所以我們(men) 現在這樣做就是在體(ti) 製層麵解決(jue) 這個(ge) 問題。

陳曉萍：非常好，我下麵的這個(ge) 問題和你剛才說的緊密相連。就是你從(cong) 創立阿裏巴巴開始，到成為(wei) 其總裁、到成為(wei) 董事長兼總裁，再到你即將卸任總裁一職，經曆了不同的角色轉換。我想問的是，在不同的時期，您對自己在公司管理中的定位是怎樣的？你在什麽(me) 時候或者什麽(me) 事情上會(hui) 挺身而出，又在什麽(me) 情況下會(hui) 退居二線？

CEO要在陽光燦爛的時候修理屋頂

馬雲(yun) ：在公司危機的時候，我永遠會(hui) 挺身而出，因為(wei) 這是我的責任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的時候，或者看到公司已經成功的時候我會(hui) 退出來。另外，在公司出現最好形勢的時候我一定會(hui) 開始改革，因為(wei) 我相信，必須在陽光燦爛的時候修理屋頂。你不能在下雨天修屋頂，因為(wei) 很可能就滑下來摔死了。必須在陽光燦爛的時候修，到下雨天的時候就躲在家裏麵別著急。陽光燦爛時修屋頂是CEO的職責。鞭炮要留給別人放。

陳曉萍：讓別人去慶祝，自己悄悄退出。

馬雲(yun) ：對，鞭炮要留給別人放，鞭炮是不能自己點的，而且永遠找到更強的人、永遠！一個(ge) CEO的成功與(yu) 否的標誌應該是有多少他手下的人能超過他。

陳曉萍：如果5月10號退的話，那就是說你現在已經找到接班人了？

馬雲(yun) ：當然，我現在有一批呢，我正在說服他們(men) ，我跟他們(men) 這麽(me) 講，你們(men) 跟我一樣是在街上撿了個(ge) 大元寶。我花了10多年時間，尤其是前麵那幾年，我在盡最大的努力感恩回報這個(ge) 社會(hui) 。今天你們(men) 得到了這個(ge) ，也應該感恩回報分享。當CEO的需要作出犧牲，你應該能夠更好地替我們(men) 分享了，更好地把這個(ge) 事情做好。

張維迎：那會(hui) 不會(hui) 出現這種情況，就是如果你選了其中一個(ge) 做CEO，其他沒選上的人就會(hui) 帶著他的團隊離開？

馬雲(yun) ：是有可能存在這種情況。但我已經告訴他們(men) ，我不會(hui) 像Jack Welch（傑克·韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙紮了。如果我選擇了張維迎，你就要離開，這種情況在我這兒(er) 不會(hui) 發生。因為(wei) 假如我看不出來你們(men) 不能做搭檔的話，我早就把你“攆”出去了，我不會(hui) 給我選的人找麻煩的，麻煩應該是由我來處理的。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會(hui) 送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會(hui) 成為(wei) 一個(ge) 偉(wei) 大的leader（領導）。在我對他們(men) 訓練的三年裏，肯定已經找到了每個(ge) 人的弱點，我一定會(hui) 想辦法讓你自己在克服弱點上下功夫。

陳曉萍：就是訓練他們(men) 的忍耐力。

CEO必須有眼光、胸懷、和實力

馬雲(yun) ：對，這就是你要上的課程。你是前線將軍(jun) ，打得正熱乎的時候我讓你回來做後台，在後台幹三年。在你最風光的時候把你打入冷宮，然後在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒(er) 幹了……我訓練出來的人因此都特別皮實。但是如果我覺得有兩(liang) 個(ge) 人確實衝(chong) ，我們(men) 有的是機會(hui) ，可以把他們(men) 調開去不同的崗位各顯其能。換句話說如果這個(ge) 當皇帝就把他的弟弟都殺了，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解決(jue) 好他們(men) 的問題是我的問題，不是他的問題。我盡量在做這件事，在做之前看萬(wan) 一這兩(liang) 個(ge) 撞起來怎麽(me) 樣，他是否夠皮實，是否有這種胸懷。我對CEO有三個(ge) 要求，眼光、胸懷、和實力。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個(ge) 人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。實力就是皮實……七八次被打過之後，這哥們(men) 笑咪咪地又回來了，這種人才可以當接班人。

陳曉萍：公司裏有幾個(ge) 是被你這樣打過的？

馬雲(yun) ：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那樣，我打他是有目的的。

陳曉萍：是為(wei) 了培養(yang) 他。

馬雲(yun) ：對。當老師不批評人怎麽(me) 行，不discipline（管教）怎麽(me) 行，不encourage（鼓勵）怎麽(me) 行？但是如果他是一個(ge) 優(you) 秀的leader（領導），他應該知道我是真心愛他才這麽(me) 做呢，還是我為(wei) 了告訴他，在外界看來我馬雲(yun) discipline張維迎，是因為(wei) 張維迎有可能動搖馬雲(yun) 的地位？

陳曉萍：層次不一樣的人，理解就會(hui) 不一樣。

馬雲(yun) ：是啊，如果當時我批評你，懲罰你，其實張教授心裏肯定很痛很生氣，肯定要罵我，覺得這個(ge) 人怎麽(me) 可能跟我長期工作下去，肯定覺得不公平，覺得冤枉…但這種訓練機製是一種文化體(ti) 製，這樣才能形成現在這種競爭(zheng) 的樣子。我可以這麽(me) 說，在中國互聯網中很難要找到一個(ge) 像我這樣的體(ti) 係。今天早上我們(men) 在討論國內(nei) 的競爭(zheng) 是人才的競爭(zheng) ，人才的競爭(zheng) 是教育的競爭(zheng) ，教育的競爭(zheng) 是製度的競爭(zheng) ，教育的競爭(zheng) 不是大學的競爭(zheng) ，而是小學的競爭(zheng) ，就是決(jue) 定一個(ge) 國策教育好的，不是大學多好而是小學辦得多好，因為(wei) 這樣中國的孩子才能有好的根基和基因。我小時候遇到一個(ge) 好的英語老師，她說我好，我就越學越好；但那個(ge) 數學老師就把我對數學的興(xing) 趣給抹煞了。你今天和其他企業(ye) 競爭(zheng) 的時候，你們(men) 的基因是不一樣的，他怎麽(me) 跟你打？

所以，人家要跟我競爭(zheng) 電子商務，我就說電子商務隻是我的表現形式，我們(men) 明天去做航空，也差不了多少；我們(men) 去做金融、電子商鋪、淘寶、天貓，現在做阿裏金融也不錯，這些都是我的表象。就像一個(ge) 病一樣，有的人得了肝炎臉色發黃，有的人得了肝炎沒有力氣，這些隻是表象。

陳曉萍：沒錯，關(guan) 鍵是那個(ge) 肝壞了。

馬雲(yun) ：其實企業(ye) 的成長也一樣，它的體(ti) 能這麽(me) 強手那麽(me) 快，其實質是什麽(me) ？就是有好的核心價(jia) 值理念。這樣的競爭(zheng) 格局也是未來世界格局的競爭(zheng) 。

陳曉萍：說得非常好，但我這裏有一個(ge) 小問題。你說要培養(yang) 一個(ge) 人、鍛煉一個(ge) 人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會(hui) 覺得很冤枉，那麽(me) 你是怎麽(me) 告訴他，我在培養(yang) 你、鍛煉你所以這樣做。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？

馬雲(yun) ：我從(cong) 來沒有明確說因為(wei) 我要培養(yang) 你而對你這樣。

陳曉萍：肯定不能這麽(me) 直說啊，so how do you do it（那你究竟怎麽(me) 做呢）? 就是讓他心裏好像又明白，但是同時又覺得很難受，但是又知道你為(wei) 他好？

馬雲(yun) ：性格狹隘者經常覺得冤枉，不管這是我給的，還是別人給的。我就讓他去憋在那兒(er) 。如果這個(ge) 人性格很狹隘、經不起冤枉，我就會(hui) 在3個(ge) 月內(nei) 都不理他，憋死他。

陳曉萍：要是他憋不過來呢？

馬雲(yun) ：他會(hui) 來找我的。他一定很生氣，這個(ge) 人如果心胸狹隘，一點氣都憋不住。

張維迎：有好多人其實也經過這樣的“磨難”。

馬雲(yun) ：我永遠不會(hui) 把一個(ge) 常勝將軍(jun) 放到最艱難的戰爭(zheng) 上；我一定是把一個(ge) 打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關(guan) 鍵的戰場上，因為(wei) 他失敗過才會(hui) 小心，永遠不會(hui) 失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。所以如果這個(ge) 人心胸有點問題，死不起，一點就爆，他碰上這個(ge) 事情以後你就別去理他，懲罰他以後就別理他。3個(ge) 月以後，如果你發現他還不行，你就把他叫過來聊聊。

如果他自己來找你了，那麽(me) 半個(ge) 小時時間你就可以知道他是真變還是假變做給我看的。有的人我每天開會(hui) 都批評，但他心大，怎麽(me) 罵都可以，我會(hui) 罵到他受不了為(wei) 止。我不隻是對CEO這樣的，我要求每個(ge) 部門的領導都有這樣的氣度。現在我把整個(ge) 公司變成25個(ge) BU（商業(ye) 單元）,就有25個(ge) 年輕領導者，25個(ge) 年輕人每個(ge) 人有三個(ge) 或者五個(ge) 副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風清揚班。我每年花很多時間給他們(men) 上課，和他們(men) 討論公司的文化價(jia) 值觀。

陳曉萍：不斷在文化理念上進步。

馬雲(yun) ：人不能是以同一種教學方法去培養(yang) ，每個(ge) 人都不一樣，這個(ge) 人的性格是這樣，那個(ge) 人的性格是那樣。我希望一個(ge) 公司是一個(ge) 動物園，裏麵有不同的動物，各有不同的性格。如果一個(ge) 公司的人性格都相同，那麽(me) 這個(ge) 公司是一個(ge) 農(nong) 場，養(yang) 一群豬、一群雞，就是記性好生產(chan) 好沒用，一個(ge) 公司有各種各樣的動物才是好的生態。所以我們(men) 公司裏各種性格的人都有，你必須要學會(hui) 和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會(hui) 交往，無法和客戶相處。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎麽(me) 行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。老子已經死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的才是leader（領導），至於(yu) 你技能有多好，多會(hui) 抓產(chan) 品…年輕人一學就會(hui) 比你強。

企業(ye) 的使命應該與(yu) 社會(hui) 發展同步

陳曉萍：你是在中國企業(ye) 創始人中特別重視企業(ye) 文化建設的，你剛才也講了很多有關(guan) 公司文化的問題了，你所期待建設的阿裏巴巴理想的公司文化是怎麽(me) 樣的？這樣的文化又是如何沉澱和保持下來的？你能否用具體(ti) 的事例來說明一下？

馬雲(yun) ：那個(ge) 公司是21世紀的公司，你的使命是要想明白，你到底為(wei) 什麽(me) 而存在？上世紀的公司，基本上是抓住一次機會(hui) 起來的，我們(men) 今天21世紀的大公司，必須要明白一個(ge) 道理，那就是你必須解決(jue) 社會(hui) 的問題才能解決(jue) 企業(ye) 的問題，那樣企業(ye) 才能一直存在。所以我們(men) 希望能夠解決(jue) 社會(hui) 的問題、創新的問題，就業(ye) 的問題，所以阿裏巴巴做的不是一家公司，而是一個(ge) 生態係統。我在五、六年前就對做公司沒興(xing) 趣了。我跟經濟學家們(men) 完全不一樣，不一定他們(men) 對，也不一定我錯，反正我有我的方法，所以我跟張維迎可以說我們(men) 的觀點都是一樣的，但每個(ge) 人的路徑不一樣，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走…

陳曉萍：關(guan) 鍵是文化的傳(chuan) 承保持。

馬雲(yun) ：文化你必須跟社會(hui) 結合，就是先有使命在派生價(jia) 值體(ti) 係和價(jia) 值觀，有了使命和價(jia) 值觀，就必須要推出一個(ge) 願景，有了願景以後製定戰略，有了戰略在創建組織架構，然後確定人才和文化，這是一整套的係統。我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，並且也做出了自己獨特的一套東(dong) 西。我們(men) 今天阿裏不是東(dong) 拚一塊、西湊一塊，我是有使命的價(jia) 值管理，然後確定行為(wei) ，並告訴員工一步步如何往下挺進。我們(men) 公司的文化就是四條八個(ge) 字：開放、透明、分享、責任，而這八個(ge) 字就是我對互聯網的理解。

所以我必須讓公司的文化和互聯網的文化合在一起。因為(wei) 如果公司的文化和社會(hui) 未來的趨勢不配合，那麽(me) 結果會(hui) 很慘的。所以我覺得互聯網就是未來。你必須明白，這個(ge) 社會(hui) 不管你願不願意，它都會(hui) 走向更加開放，更加透明、更加承擔責任，更加分享的方向。你這個(ge) 公司和這樣的文化合在一起，你這個(ge) 公司自然就會(hui) 起來，所以這是我要求我的公司實現的文化。我個(ge) 人認為(wei) ，我們(men) 公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。

他們(men) 說騰訊不讓我們(men) 去參觀，穀歌和亞(ya) 馬遜也不讓我參觀。但我們(men) 不是，你什麽(me) 時候到我們(men) 公司來我都會(hui) 給你看。我是怎麽(me) 想的？假設我的戰略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯了，原因是我的文化、我的願景、我們(men) 使命、我的組織還不行。我做的是係統的戰略，從(cong) 這個(ge) 角度來說，我必須開放、必須透明，我的願望就是全社會(hui) 都開放。我們(men) 的內(nei) 網都開放，明年就是第三年了，我們(men) 公司正在這麽(me) 做，到時候大家都能看見這個(ge) 項目誰在做，那個(ge) 項目又是誰在做，大家可以看，但不能評論，你可以在外麵評論但別到我們(men) 公司裏來瞎扯。因為(wei) 如果社會(hui) 上每個(ge) 人都對我們(men) 公司內(nei) 部的事情發言的話，就把我們(men) 搞亂(luan) 套了。

道德品質是我們(men) 文化價(jia) 值體(ti) 係的核心

馬雲(yun) ：所以我現在認為(wei) 我們(men) 的祖先裏麵有很多好東(dong) 西，但是我們(men) 絕不能排斥西方的法術，他們(men) 比我們(men) 先進，他們(men) 的術成為(wei) 世界管理寶典裏麵的一部分，我馬雲(yun) 做不到。但是我可以做到一點啟蒙的作用，如果這一點做到了，我就覺得我們(men) 這輩子沒有白活。這也是我退休以後想幹的事，我希望為(wei) 中國像我們(men) 今天這樣的企業(ye) ，做一些有價(jia) 值的事。國有企業(ye) 都在說製度問題，比如不能開除員工。你最多不當這個(ge) 董事長，就給他開除掉了，又會(hui) 怎麽(me) 樣？有的時候我們(men) 請人來講課，比如教大家怎麽(me) 營銷。如果有人在教怎麽(me) 把梳子賣給和尚，我就會(hui) 說以後這個(ge) 人就別來了，他在教我們(men) 當騙子，因為(wei) 和尚根本不需要梳子，你要讓他們(men) 用梳子那不是騙子嗎？除了創造客戶價(jia) 值，你們(men) 還在教他怎麽(me) 把梳子賣給和尚還說這是經典案例，就是胡扯。

陳曉萍：價(jia) 值觀有問題。

馬雲(yun) ：對。我還開除過另外一個(ge) 。這個(ge) 人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什麽(me) 都好，我們(men) 決(jue) 定要他。但在麵試最後他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時候可以把客戶帶過來，以加速這個(ge) 部門的成功。我一聽立刻改變主意，就說，謝謝，我們(men) 以後有機會(hui) 再合作吧。因為(wei) 我覺得像這種人有一天他離開公司的時候也會(hui) 帶走一批客戶的。

陳曉萍：這是個(ge) 道德問題。

馬雲(yun) ：是啊。我說我要的是你這個(ge) 人，我不要你的客戶，客戶有什麽(me) 用？你這是道德問題。所以我們(men) 公司這兩(liang) 年越來越穩定的原因，不僅(jin) 是業(ye) 績好。我說我不鼓勵在我們(men) 公司創業(ye) ，加入我們(men) 這個(ge) 公司是要幫助別人創業(ye) ，我們(men) 有700萬(wan) 的賣家在我們(men) 這個(ge) 平台上創業(ye) ，如果願意幫別人創業(ye) 就加入我們(men) ，如果你要自己創業(ye) ，最好別來。如果你一定要來我不反對你，但是原則上我不喜歡那樣的人。你要來，我有700萬(wan) 的賣家在很辛苦地創業(ye) ，你的工作是幫他們(men) 創業(ye) ，我也會(hui) 幫你創業(ye) ，你要創業(ye) ，千萬(wan) 別來，你可以成為(wei) 那700萬(wan) 中的一員，我支持你。所以，我所說的開放、透明、分享責任的文化，隻有這樣說到做到人家覺得有道理，才能實現。

陳曉萍：我非常認同。你特別強調核心價(jia) 值觀對公司管理的重要。如果我沒記錯，你們(men) 公司的主要價(jia) 值觀有六條，也叫“六脈神劍”：“客戶第一、團結合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(ye) ”。我想問的是這個(ge) 核心價(jia) 值觀是怎麽(me) 形成的？它在阿裏巴巴成長過程中起到了怎樣的作用？對於(yu) 員工的具體(ti) 影響又是怎麽(me) 體(ti) 現的？

馬雲(yun) ：其實我們(men) 的核心價(jia) 值觀不是馬雲(yun) 提出來的，我們(men) 認真討論過好多次。第一年就把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個(ge) 問題，就是我們(men) 這幫人從(cong) 95年中國黃頁開始幹起，經曆過痛苦，我們(men) 仍舊沒有放棄。94年底，我們(men) 討論，究竟是什麽(me) 東(dong) 西讓我們(men) 團結在一起？我們(men) 的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是為(wei) 什麽(me) ？

陳曉萍：是不是因為(wei) 你？

馬雲(yun) ：不是的，如果是我，那又是我的什麽(me) 東(dong) 西讓大家不願意離開的？我們(men) 一起寫(xie) ，開始寫(xie) 了20多條，合並了之後就是九條，後來我們(men) 就把這九條定為(wei) 為(wei) 什麽(me) 我們(men) 堅持的理由。從(cong) 此以後我們(men) 就把這九條告訴所有加入進來的人，你們(men) 必須這麽(me) 做，而且考核，我們(men) 基本不考核業(ye) 績，但價(jia) 值觀是要考核的，要把它傳(chuan) 承下去的。再後來我們(men) 覺得九條太多了，就精煉總結了六條，所謂六脈神劍。六條裏麵最重要的就是要影響你的50%的業(ye) 績，因為(wei) 價(jia) 值觀占了50%的比重。價(jia) 值觀不行了就必須離開。關(guan) 於(yu) 業(ye) 績，我最近有一個(ge) 新發現，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜歡業(ye) 績非常好價(jia) 值觀很差的人。

陳曉萍：因為(wei) 這樣的人能夠賺來業(ye) 務。

馬雲(yun) ：他能夠賺來錢不假，但小公司從(cong) 第一天埋下的病根，就是因為(wei) 他們(men) 是靠野路拉來的生意，這樣他們(men) 就永遠會(hui) 走野路，而當這幫人成為(wei) 公司的領導者，因為(wei) 他們(men) 是從(cong) 野路打出來，就永遠會(hui) 走野路，就不可能做大做強，這就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些業(ye) 績很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司裏麵的人都很好關(guan) 係都不錯，結果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我記得當年自己殺掉過兩(liang) 條野狗。2002年我提出盈利1塊錢，那時候公司虧(kui) 得差不多了，我們(men) 就在年初的時候開了一次會(hui) ，被我稱為(wei) 遵義(yi) 會(hui) 議…

陳曉萍：就是專(zhuan) 門殺野狗的。

馬雲(yun) ：在會(hui) 上，我問大家一個(ge) 問題，阿裏巴巴怎麽(me) 才能發展下去？現在社會(hui) 上不給回扣你做不到生意，那時候做互聯網要給回扣，沒有回扣你做不下去，給回扣又違背我們(men) 的基本原則，怎麽(me) 辦？從(cong) 早上8點鍾一直到下午4點半，大家說，我們(men) 不想這麽(me) 活著。4點半我做了總結發言，我說作為(wei) 公司創始人我今天講這句話，大家都要記住，那就是這個(ge) 公司可以關(guan) 了，但絕不允許給回扣，因為(wei) 這是我們(men) 厭惡的行為(wei) 。我們(men) 做互聯網是要掙錢，但是要是給互聯網增加了這個(ge) 東(dong) 西的風險，那麽(me) 總有一天我們(men) 也會(hui) 像以前的公司那樣倒下去。我不願意做這個(ge) 事，所有今天支持回扣的人，你現在就可以選擇離開我。這是我的原則，然後半年過去了，我們(men) 公司作總結，業(ye) 績收入大概是80多萬(wan) ，其中兩(liang) 個(ge) 員工的業(ye) 績占了總收入的將近50%，但是他們(men) 都給了回扣。

陳曉萍：所以你勸他們(men) 走了？

馬雲(yun) ：我把他們(men) 開除了。哢哢把兩(liang) 個(ge) 人裁掉，就是真的把他們(men) 給辦了。這樣這個(ge) 公司一路到2005年2006年，才形成了這個(ge) 公司的價(jia) 值體(ti) 係。

陳曉萍：就是什麽(me) 可以做？什麽(me) 不可以做？

馬雲(yun) ：什麽(me) 可以做我不知道，什麽(me) 不可以做我是很清楚的，所以這形成了阿裏巴巴文化的重要根基、基源。第二個(ge) 客戶第一，我在華爾街跟他們(men) 講，在我眼裏客戶永遠第一，員工第二、股東(dong) 第三。股東(dong) 第一是資本主義(yi) 巨大的錯誤，因為(wei) 股東(dong) 其實是沒有長線眼光的。因為(wei) 股東(dong) 大家去做假賬，誰付你錢？客戶付你錢！員工第一是社會(hui) 主義(yi) 大鍋飯，胡扯，我們(men) 在一起為(wei) 了什麽(me) 嗎？聚在一起不是為(wei) 了你好、我好、客戶好我們(men) 才會(hui) 好，所以我們(men) 很清楚，那天說客戶第一，在分析會(hui) 上200多人啊。

有個(ge) 投資者說要是早知道你是客戶第一股東(dong) 第三我就不投資了，我說你現在賣還來得及，趕緊賣。他就傻站著。我就不相信全世界那麽(me) 多人找不到相信客戶第一的人。

陳曉萍：就是那個(ge) 時候發生的事情？

馬雲(yun) ： 我是有自己的principle（原則）的對不對？可能我私下難看一點，但是我的業(ye) 績好，我就不相信這個(ge) 世界找不到客戶第一的人，這麽(me) 多人、這麽(me) 多投資者你找我，我找你是一樣的，我要找錢難，你有錢想掙錢也難…我們(men) 是公平的，這形成了後來阿裏文化係列的很多東(dong) 西。我們(men) 就是要傳(chuan) 遞清晰的信息：回扣的時候，殺；前來應聘要帶客戶來的，殺；我們(men) 從(cong) 小事幹，不能做假賬，員工去拜訪我們(men) 的客戶，如果隻拜訪了三個(ge) 的，開除。

陳曉萍：拜訪三個(ge) 是什麽(me) 意思？

馬雲(yun) ：你每天出去要拜訪五個(ge) 客戶，結果你拜訪了三個(ge) ，回來卻寫(xie) 了五個(ge) ，我就開除他。你連五個(ge) 客戶三個(ge) 客戶的拜訪都要騙我，我還有什麽(me) 事情可以相信你？多大點事？你如實寫(xie) 三個(ge) 難道我會(hui) 開除你嗎，三個(ge) 說五個(ge) 的時候，我以後怎麽(me) 再相信你？我把什麽(me) 工作交給你我會(hui) 放心呢？你給我說說看，你說五個(ge) 或三個(ge) 客戶你都要騙我，你還有什麽(me) 東(dong) 西不可以騙我呢？你說我怎麽(me) 相信你？我們(men) 怎麽(me) work together（在一起工作）？這些製度、這些細節，就是阿裏最早建立的文化。

廉正要小事大做

陳曉萍：非常好。我記得在公司的規章裏關(guan) 於(yu) 誠信這一條，定義(yi) 都寫(xie) 得很清楚。據說公司為(wei) 了確保誠信還專(zhuan) 門設立了廉正部。

馬雲(yun) ：這個(ge) 廉正是正義(yi) 的正，不是政府的政的政啊，所以我們(men) 是廉正部。

陳曉萍：還有就是有專(zhuan) 人擔任“聞味官”，味道不對就能聞出來，但是盡管如此2011年的時候還出了事，就是B2B的那些出口通的客戶，2012年聚劃算中店小二也出事，所以我在這裏想請你分享一下，你個(ge) 人對這些事件的解讀和反思。

馬雲(yun) ：我圍繞這些事件做的事，今天我可以很自信地講，中國還沒有一家在我這個(ge) 規模，或者比我低的規模的公司中，有我這樣做到廉正的。我今天可以到中紀委去說我是怎麽(me) 做的。所有這些事，無論是2011年、還是2012年的事，都是我點燃的。我點燃的時候其實我已經處理得差不多了。你就想一個(ge) 明白，什麽(me) 事是小事大做、什麽(me) 是大事小做，廉正是要小事大做的，業(ye) 績是要大事小做的。因為(wei) 廉正涉及到你的文化根基的，我們(men) 建的這個(ge) eco system（生態係統），我們(men) 建的這個(ge) 平台，是給成千上萬(wan) 老百姓使用的，跟政府運營是很像的，如何建立？但是2011年的阿裏巴巴客戶供應商的事不是我們(men) 的錯。2009年，衛哲團隊管理B2B時，壓力非常大，特別是出現了整個(ge) 福建地區的詐騙團夥(huo) ，他們(men) 到我們(men) 這裏來成為(wei) 中國供應商騙老外的錢，我們(men) 報警了沒人抓，報了多少次警啊。

陳曉萍：你們(men) 向哪裏報警？

馬雲(yun) ：我們(men) 報給警察，警察說找工商局，工商局讓找當地政府，當地政府讓找納稅企業(ye) ，但是在當地你根本就不知道，因為(wei) 你抓不了這幫人，明知道他們(men) 是騙子也拿他們(men) 沒辦法，因為(wei) 誰都不管。

陳曉萍：就是大家都推來推去。

馬雲(yun) ：幾乎就是我們(men) 沒有權利。阿裏巴巴的係統上麵有三點五億(yi) 多人，3400多萬(wan) 家企業(ye) ，我在運營6億(yi) 多人口這樣一個(ge) 生態係統，其中如果1%是混蛋，我就有600萬(wan) 混蛋。我說我沒有你們(men) 的政治權利和法律，你可以要警察去，而我知道這個(ge) 人是騙子都拿他沒辦法。

後來我發現這幫騙子到處流串，福建的騙子就到上海、到廣州，浙江，當時還有派出年輕人上我們(men) 公司應聘員工，整整三個(ge) 月的員工培訓期過了以後，在我們(men) 公司工作一兩(liang) 個(ge) 月很好，第三個(ge) 月簽了一堆單就跑了。

陳曉萍：啊？太絕了。

馬雲(yun) ：就跟間諜一樣，常常在電影、小說裏麵才有。後來我就警告管理層，這事嚴(yan) 重了，應該立刻進行清剿，但是他們(men) 以種種理由為(wei) 借口就是沒去做這個(ge) 事情。

陳曉萍：所以你當時已經跟他們(men) 說了？

馬雲(yun) ：對，然後半年以後我們(men) 發現發展到近千家企業(ye) 。我覺得這個(ge) 事情嚴(yan) 重了。

張維迎：這些企業(ye) 占你所有客戶的比重有多少？
馬雲(yun) ：百分之一點幾吧，問題很嚴(yan) 重。所以後麵事情是做給全公司、全社會(hui) 看的，從(cong) 此以後阿裏巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決(jue) 。

陳曉萍：絕對不敢這樣了。

馬雲(yun) ：這件事情辦完之後把他們(men) 全部拉出，你們(men) 想象有這種事情把CEO給辦掉？一個(ge) 團隊全幹掉，別以為(wei) 共產(chan) 黨(dang) 員能蒙過去就蒙過去，我就是要小事大做。

陳曉萍：你這件事處理得非常好。

馬雲(yun) ：但是社會(hui) 上認為(wei) 這個(ge) 事情肯定是搞得太大了。但這是癌症，必須把它的根給挖了。你不挖癌細胞很快就擴散了。雖然當時很痛，但是痛和苦是不一樣的。我說今天我們(men) 不痛，明天我們(men) 就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的時候，我們(men) 就完了。所以這些事是做給所有的人看的，就是讓他們(men) 看見我沒被別人騙了，因為(wei) 我發現了。我們(men) 不是對惡行的仇恨，更是對看見惡行冷漠的仇恨。

陳曉萍：對。

馬雲(yun) ：這是對我們(men) 嚴(yan) 峻的考驗，你看到問題不下手，那我就給你下手，你不下手我下你的手，我不會(hui) 來你不下這個(ge) 手，我去下這個(ge) 手，我把你給下了，我再找一個(ge) 會(hui) 下手的人來。當年鄧小平那句話我非常有體(ti) 會(hui) ，就是1976年恢複高考，當時主管教育的說這個(ge) 也不行、那個(ge) 也行，鄧小平就說那我找一個(ge) 行的人來，你不行我找別人來…。

陳曉萍：非常棒，就是當時你這個(ge) 事情做了以後我專(zhuan) 門寫(xie) 了一篇文章就是叫《公司的品德》。但後來淘寶又怎麽(me) 出事了呢？

馬雲(yun) ：淘寶的事我做得更漂亮。當時我正要把淘寶的事進行處理，剛想宣布，結果陰錯陽差廣州那份雜誌就把它登出來了。當然裏麵誇張了很多內(nei) 容。

陳曉萍：你怎麽(me) 辦的？

馬雲(yun) ：我分析了整個(ge) 情況，發現真正的問題其實出在整個(ge) 淘寶係的高層上。因為(wei) 互聯網發展太快，我們(men) 在招聘人、訓練人的基礎過程中缺乏了阿裏當時這個(ge) 嚴(yan) 謹的培訓體(ti) 係。我當時覺得小企業(ye) 實在太辛苦了，所以就免費，其實我做了3次免費的，第一次免費的目的不是為(wei) 了打敗別人，免費的原因是我們(men) 不知道商業(ye) 模式是什麽(me) ，我們(men) 也不知道我的東(dong) 西對你有用沒用，所以我們(men) 共同來探討，來做一個(ge) 模式，這是我們(men) 的出發點，因此免費。

後來我說到五年的時候我們(men) 肯定要收費，但是金融危機來了，那麽(me) 就接著免費吧。幾次免費以後，這個(ge) 產(chan) 業(ye) 那一年就到了7000億(yi) ，7000億(yi) 的免費市場啊，這裏麵確實是什麽(me) 樣的人都有。那時候公司急需招聘，結果就有各種各樣的員工關(guan) 係介紹進來，或者以實習(xi) 生名義(yi) 進來幹的，也有提著現金來的……

陳曉萍：到了無孔不入的地步。

有核心價(jia) 值觀才能有免疫能力

馬雲(yun) ：你就是嚇也嚇死了，那怎麽(me) 辦？我跟所有的同事講，對這種事情一定要嚴(yan) 肅對待，但是，沒有一個(ge) 人身上是沒有病菌的，這是一個(ge) 社會(hui) 問題，不是我們(men) 出了問題，我們(men) 最重要的是要怎麽(me) 樣培養(yang) 自己的有免疫能力。免疫的核心是價(jia) 值體(ti) 係、製度體(ti) 係和利的選擇，所以我們(men) 成立了一個(ge) 廉正部，總共6個(ge) 人，…可能中國還沒有一個(ge) 公司設廉正部的。

陳曉萍：沒錯，沒有公司有的吧。

馬雲(yun) ：沒有公司有的，這個(ge) 廉正部他們(men) 的工作效率很高。我們(men) 要的不是救火隊而是消防局，從(cong) 根上了解決(jue) 這個(ge) 問題，技術問題解決(jue) 、製度問題解決(jue) ，製度問題很簡單，我們(men) 用“連坐”政策，在招人的過程中把老板和下屬綁在一起，就是今天我是你老板，你辦事我承擔，我和你連坐，你出了問題我和你一起承擔責任。我最討厭市長出了問題市委書(shu) 記一點沒問題，那是在胡扯。所以向我報告的人，我就讓他們(men) 一起如實報告，如果你不報告，我眼睛看不到，到時出了問題我也得牽連進去。

平時我跟你討論問題的時候，我還在觀察你，如果我發現你這個(ge) 手裏麵有東(dong) 西，就肯定有什麽(me) 事不對，這就是聞味官的角色。如果你看我眼睛沒正視，要麽(me) 你對我有意見，要麽(me) 你有什麽(me) 東(dong) 西瞞著我，咱們(men) 談談，一起喝個(ge) 酒什麽(me) 的。如果我沒發現問題那是我的問題，是我用人失職，我的老板也要承擔責任，所以這是第一套連坐。否則大家都說不知道…都是別人的責任，我要你先給我承擔這個(ge) 責任。

第二就是客戶舉(ju) 報，隻要舉(ju) 報我必查，客戶與(yu) 客戶之間競爭(zheng) 很厲害的。如果我們(men) 大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會(hui) 舉(ju) 報。我學李光耀，告訴他誰隻要查到，我就先把送錢的人辦了，這個(ge) 很容易抓，隻要送錢的人一經確認，你們(men) 家的店就永遠關(guan) 掉，永遠進不去淘寶阿裏係列，這樣他的聲譽就賠了。這對很多人來說是很可怕的事情，因為(wei) 他從(cong) 此別想做生意。所以今天不是工商來檢查可怕，而是今天進入了淘寶很可怕，淘寶的生意被關(guan) 掉比坐監獄還可怕。

再說舉(ju) 報，若你下麵的員工收到一封舉(ju) 報信，查實了也一樣關(guan) 掉。所以送錢的那個(ge) 人很害怕的，他發現有很多的人可以舉(ju) 報。如果是你的員工幹了，別的員工可以舉(ju) 報；如果你自己送錢了，你的員工肯定要知道，一旦你的員工舉(ju) 報，你也要被關(guan) 掉。所以我把源頭給切掉。自己公司的連坐製度，整個(ge) 的體(ti) 係文化，加上技術係統。我在程序上全部加上暗紋，這樣就等於(yu) 走過雪地，你的每一步腳印都留下了。等我聞出你的味道，一定追殺三萬(wan) 米把你查出來，然後拉你回來進監獄。所以這樣一來，我告訴員工你就是拿了這個(ge) 錢，我也讓你不敢花，你會(hui) 擔心被發現…，就這樣，6個(ge) 人，采用實名舉(ju) 報製，舉(ju) 報了一定查，實名舉(ju) 報是一個(ge) 承諾。

所以我今天覺得這套體(ti) 係運作得還不錯，當然現在還在完善。與(yu) 此同時，我們(men) 還在重新開始招人，把實習(xi) 生全部推出，為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 實習(xi) 生是社會(hui) 責任不是廉價(jia) 勞動力。我們(men) 公司現在的能力可以培養(yang) 100個(ge) 實習(xi) 生，進來就讓他們(men) 好好學習(xi) 而不是來工作。去年開始我做的最得意的一件事情就是招人預算的改變。我們(men) 在年初做預算，我問今年你們(men) 的業(ye) 績要翻一翻，你們(men) 現在多少人？他們(men) 說7800個(ge) 人，但再減也不能少於(yu) 6000人。我說我不同意。他們(men) 說那你說應該多少人？我說200個(ge) 人。他說200個(ge) 人怎麽(me) 可能？我說就200個(ge) 人，如果超過一個(ge) 人，所有幹部年終獎為(wei) 零。三個(ge) 人幹五個(ge) 人的工作拿四個(ge) 人的工資，五年來我們(men) 都聽大家的，我們(men) 招了多少人？有多少人是未來發展需要的？他就說200人不行…。

但是去年我們(men) 減了600人業(ye) 績卻翻了一翻！190億(yi) 所有的數據就在於(yu) 精簡了600人。他們(men) 現在挑人的時候特別認真，不會(hui) 都招小白兔了。小白兔太多，狼也吃白兔了。所以我們(men) 現在就隻有200個(ge) 人…，公司管理出現了很有意思的現象，我們(men) 本來三個(ge) 人對不對，現在業(ye) 績超過一倍。以後效率越來越高，然後我給他們(men) 加了，淘寶上增加一個(ge) 人就得增加1億(yi) 銷售額，包括保安和清潔工一樣，所以你可以給我多招人，增加一個(ge) 人增加一個(ge) 億(yi) 嗎。今年我還要增加，多招一個(ge) 人我要他們(men) 增加1.4億(yi) 。
所以我們(men) 公司，你看我們(men) 每年的人頭不用預算的，根據銷售多少就知道了。人均前年是1個(ge) 億(yi) 、去年是1.2億(yi) 、今年是1.4個(ge) 億(yi) ，你要增加一個(ge) 人那增加1.4個(ge) 億(yi) ，不用找我自己解決(jue) 。我太希望你多招1千人了，不是我的事。現在正氣起來了，邪惡的東(dong) 西也散發出去拉掉，問題就解決(jue) 了。

從(cong) 管理的角度，有人就有問題、有組織就有問題、有人有問題，這些問題不一定是壞問題，主要看我們(men) 的企業(ye) 精神怎麽(me) 樣。水至清則無魚，這個(ge) 社會(hui) 環境是這樣，所以等把這些事情處理完以後我才明白很多事，是你願不願意去挑戰，你願不願意去承擔，你願不願意為(wei) 了未來而犧牲自己。我從(cong) 來沒覺得丟(diu) 臉…。我自己把自己的傷(shang) 口給大家看一看，我不是給你看的，我是給員工看的，讓他們(men) 在阿裏曆史上記住我曾經幹過這些事，N年以後的CEO，也許我的員工也會(hui) 問他，馬雲(yun) 當年可以幹這個(ge) 事，你為(wei) 什麽(me) 不能幹。

張維迎：你說的retire就是5月10號離職當任集團董事長？

馬雲(yun) ：對。集團董事長是做什麽(me) 的？我做三件事。第一件，今天阿裏巴巴已經影響了人們(men) 的消費方式、生產(chan) 製造方式、和生活方式，她對零售業(ye) 的打擊對製造業(ye) 的影響和對未來整個(ge) 體(ti) 製和生態的影響將會(hui) 越來越大。我如果隻是一個(ge) CEO，我一定是按照公司的思路去運作，而做董事長我必須按更大的眼光去看待這家公司，因為(wei) 我必須確保公司和這個(ge) 社會(hui) 的進步是同行的。像張維迎這樣的經濟學家手上沒有改變世界的工具，所以你隻能用講話和思想來影響世界，而我手上有工具，但卻不能像你這樣站出來講話。

第二件事是人才培養(yang) 基地建設，文化建設。第三件事是公益。對阿裏人來說什麽(me) 是公益？喚醒善良的心。你的心是善良的，你的產(chan) 品就會(hui) 是善良的，你善良的心就會(hui) 影響別人。阿裏人做的事情是公益的，因為(wei) 我們(men) 的存在影響了1千萬(wan) 中國人的就業(ye) ，1千多萬(wan) 家企業(ye) 的生存。我們(men) 如何做會(hui) 影響到無數老百姓家裏買(mai) 到的東(dong) 西，所以產(chan) 品和服務必須來源有善心。我跟同事講，好好做，千萬(wan) 別在讓我再回來啊！

因為(wei) 我有我的生活，我生活越舒服，你們(men) 越高興(xing) ，我的心就會(hui) 越來越舒服。我越浮躁，你們(men) 會(hui) 浮躁得更厲害。你們(men) 應該讓公司自第一代創業(ye) 者開始就有一個(ge) 好的生活，這樣你的員工將來才不會(hui) 抱怨。

陳曉萍：那你在這麽(me) 多年經營公司的過程中，有沒有遇到過人際感情與(yu) 商業(ye) 理性發生衝(chong) 突的事件？現在回過頭來看，你認為(wei) 應該如何處理感情、義(yi) 氣與(yu) 商業(ye) 理性之間的衝(chong) 突？

馬雲(yun) ：這個(ge) 問題比較複雜。如果我們(men) 這些人沒有感情就是機器，任何人之間總有一天會(hui) 靠近；如果說我們(men) 太講人情，那就不可能成為(wei) 一個(ge) 組織，就不可能形成規模和形成對社會(hui) 有巨大影響的公司，你隻能對自己發生影響。所以我自己覺得在這方麵做得總體(ti) 還可以，包括當年一些創業(ye) 夥(huo) 伴的離開，包括我太太的離開，她是阿裏巴巴第二號員工，但沒辦法。

但是離開不等於(yu) 就摧毀了感情。她可以生我氣，我不會(hui) 生她氣，因為(wei) 我知道今天她不是為(wei) 我工作，而是為(wei) 我們(men) 當年承諾的那個(ge) 事情工作。我作為(wei) CEO我是堅守當年的承諾，以一個(ge) CEO應該做的方式去實現那個(ge) 承諾。所以我跟大家講，你們(men) 可以恨我，但我絕不會(hui) 因為(wei) 你們(men) 恨我而讓我放棄做這件事情。

陳曉萍：你覺得大家恨你嗎？

馬雲(yun) ：沒有，不可能恨我，他們(men) 隻是心理難過、有失落感，就是…在變化過程中你可能不適應變化的時候，我不會(hui) 像其他企業(ye) 一樣，為(wei) 了安慰你就把你弄到另外一個(ge) 部門，到另外一個(ge) 公司去管管。

疑人要用、用人斷事

陳曉萍：最後你能不能總結一下你最想與(yu) 別人分享的創業(ye) 和管理經驗？

馬雲(yun) ：創業(ye) 的經驗就是，做自己開心的事，做最容易的，從(cong) 最容易的事情做起，別從(cong) 最重要的事情做起，從(cong) 隨著最容易最快樂(le) 的事情做起。管理的經驗是在用人上要從(cong) 用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。從(cong) 管理的層麵說，要從(cong) 斷事用人上升到用人斷事。

陳曉萍：用人斷事是什麽(me) 意思？

馬雲(yun) ：就是我們(men) 做判斷。剛才我說的創業(ye) 就是斷事用人，就是你覺得張維迎的東(dong) 西很好，就趕緊讓張維迎去幹；上升到用人斷事，就是你覺得張維迎比我強，就讓他來做判斷；這是兩(liang) 個(ge) 境界。用人不疑、疑人不用這是低檔，用人要疑的思想不是關(guan) 於(yu) 一個(ge) 人的人品，而是對能力的懷疑。信和任是兩(liang) 個(ge) 概念，我信張維迎，但我不會(hui) 讓他去當跨國公司的總裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一樣的人，試試他，說不定成了呢，很多人就是被疑人用出來了。

陳曉萍：一個(ge) 是能力嗎，品行是完全不可以的。

馬雲(yun) ：講話的邏輯怎麽(me) 不對呢這個(ge) 人，但是他搖搖晃晃又成了。

人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經驗，我們(men) 很多人到70歲還在斷事用人，他喜歡做決(jue) 定，他喜歡去談判，他喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿著這個(ge) 權人家要你的命才能拿到這個(ge) 權嗎？把權給別人你才有生活，生活是重要的，快樂(le) 是重要的。我就想有一天中國企業(ye) 做好了，我們(men) 也可以有更多的人關(guan) 注慈善。