一、企業(ye) 概況

中國移動集團作為(wei) 通信國內(nei) 三大運營商之一，成立於(yu) 2000年4月20日，注冊(ce) 資本3千億(yi) 人民幣，資產(chan) 規模超1.8萬(wan) 億(yi) 人民幣，基站總數近400萬(wan) 個(ge) ，總連接數超過18.9億(yi) ，是全球網絡規模最大、用戶數量最多、盈利能力和品牌價(jia) 值領先、市值排名前列的通信運營企業(ye) 。中國移動在2019年度“世界500強”企業(ye) 的最新排名第56位，位列全球電信業(ye) 第三名；連續十年入選道瓊斯可持續發展係列指數。在近20年的發展中，中國移動作為(wei) 我國通信產(chan) 業(ye) 鏈的龍頭企業(ye) ，助力我國信息通信產(chan) 業(ye) 實現了“1G空白、2G跟隨、3G突破、4G並跑、5G引領”的跨越式發展。

中國移動通信集團廣東(dong) 有限公司於(yu) 1998年1月正式注冊(ce) 成立，是中國移動（香港）有限公司在廣東(dong) 設立的全資子公司，是我國通信行業(ye) 中規模最大的省級公司，下設21個(ge) 地級市分公司，同時轄管移動集團五個(ge) 大區庫中的華南大區庫。廣東(dong) 移動自成立以來長期關(guan) 注自身物流管理水平的提升，深入探索和實踐物流作為(wei) “第三利潤”源泉理論，目前廣東(dong) 移動以成為(wei) 移動集團內(nei) 部供應鏈管理水平最高的子公司之一，多次榮獲移動集團供應鏈規劃一等獎及供應鏈管理標杆稱號，同時也被华体会登录界面評為(wei) 中國供應鏈管理最佳創新企業(ye) 、中國物流信息化傑出應用企業(ye) 等稱號。

二、案例介紹

（一）項目建設背景

隨著通信市場人口紅利消失、運營商同質化競爭(zheng) 加劇，通信行業(ye) 企業(ye) 間的競爭(zheng) 壓力不斷加大，運營商企業(ye) 管理水平已成為(wei) 企業(ye) 保持市場領先和穩定利潤水平的核心競爭(zheng) 力。其中，物流作為(wei) 企業(ye) 運營管理中重要一環，在降低成本、提高效益、提高企業(ye) 市場競爭(zheng) 力等方麵起著極其重要的作用。中國移動通過近幾年在物流管理領域不斷摸索和前進，逐步建立起了需、采、存、用、退、廢等環節為(wei) 一體(ti) 的物流管理體(ti) 係，物流管理逐步由粗放式管理不斷向精細化方向轉變。

在2019年集團工作會(hui) 上，中國移動集團明確提出“創世界一流”力量大廈戰略，圍繞“三融三力”，打造世界一流供應鏈體(ti) 係，支撐公司轉型發展的供應鏈目標。為(wei) 支撐公司轉型需要和加速融合當前供應鏈新技術、新理念，廣東(dong) 移動積極開展省內(nei) 物流信息化管理工作，基於(yu) 物資運營管理全流程客戶工程項目肖像，實時監控項目運行健康度，推進工程項目物資實施精細化、信息化管理。

運營商物流管理有別於(yu) 其他行業(ye) ，通信運營商工程項目建設過程中具有物資種類多而雜、物資屬性多、項目建設周期長等特點，這些特點也導致了以庫存為(wei) 核心的物流管理工作成為(wei) 運營管理問題的爆發區和重災區，目前運營商庫存管理存在的問題主要有：①物流管理信息與(yu) 項目建設信息融合度低，導致項目物資的需求、采購、庫存、配送等環節與(yu) 工程建設脫節；②因物資具有項目屬性，很難準確評判單個(ge) 項目建設過程中的物流管理水平，因而不能對特定項目的物資管理情況製定差異化管控策略；③庫存管理預警不足，不能對庫存或呆滯物資發起呆滯預警，導致庫存和呆滯物資盤活效率較低。

廣東(dong) 移動為(wei) 貫通工程項目物資管理全生命周期“需、采、存、領、用、退、廢”七大環節，規範物資管理製度、創新物資管理舉(ju) 措，融合大數據肖像刻畫、係統自動預警等技術，實現工程項目物資全流程精細化、信息化管理。在融合物資運營管理數據和工程建設數據的基礎上，促進各流程階段內(nei) 的物資運營管理和工程建設業(ye) 務融合，落實常態化業(ye) 務協同管理機製，提高數據可視化管理效果，同時重點聚焦庫存管理，加強庫存管理的統計分析與(yu) 監控，提高工程項目物資供需協同。

（二）主要做法

工程項目物資物流精細化、信息化管理的核心是加強物資運營與(yu) 工程項目建設的融合，從(cong) 單體(ti) 工程項目和群體(ti) 項目的角度出發，構建涵蓋設計、需求、采購、庫存、出入庫、使用、項目完工等七個(ge) 流程階段物資運營管理指標體(ti) 係，基於(yu) 大數據幾乎是刻畫項目肖像，實時顯示項目物資運營管理的健康程度，實現物資全流程的在線監控；另一方麵，為(wei) 加強庫存和呆滯物資的管理，對閑置物資借助信息化手段，根據物資呆滯情況設置預警等級，推動呆滯物資在需求、采購、領用環節的使用。

1、主要做法：基於(yu) 大數據分析刻畫工程項目肖像

廣東(dong) 移動基於(yu) 管理現狀，構建了涵蓋設、需、采、供、存、用、退、廢的物資管理全流程的物資運營管理指標體(ti) 係，根據分析對象的顆粒度大小不同分為(wei) 單體(ti) 項目和群體(ti) 項目兩(liang) 類，其中單體(ti) 項目畫像構建主要是指針對重點項目為(wei) 分析對象進行分析，顆粒度聚焦到單一項目；群體(ti) 項目畫像構建主要是指以同類型或同區域的項目進行整體(ti) 分析，用來展示同類型項目或同區域項目的整體(ti) 管控情況，顆粒度聚焦到同一區域或同一類型的項目集合。

（1）構建工程項目肖像刻畫指標體(ti) 係

工程項目畫像刻畫指標體(ti) 係，涵蓋了項目全生命周期內(nei) 的七大流程階段，共有13個(ge) 細化指標和1個(ge) 項目整體(ti) 健康程度指標。

（2）單體(ti) 工程項目健康度分析

通過利用規劃設計、需求計劃、采購管理、庫存管理、物資出入庫、物資使用、項目收尾七大模塊的十四項指標對項目關(guan) 鍵環節進行分析，構建項目運營管理全流程信息畫像，全麵展示項目整體(ti) 健康程度。同時，采用類似人體(ti) 健康程度展示形式對項目健康情況進行直觀展示，展示效果圖如下。

（3）群體(ti) 項目畫像構建

群體(ti) 項目畫像構建是指通過對具有某同一屬性的項目集合進行計算分析得到，用於(yu) 顯示某類項目的物資全流程管理情況。群體(ti) 類項目根據項目屬性劃分可以分為(wei) 同類型項目和同單位項目兩(liang) 類。群體(ti) 項目健康度和各指標情況的展示方式與(yu) 單體(ti) 項目展示形式一致，也是采用類似人體(ti) 健康程度的界麵效果進行展示。

① 本單位項目畫像構建

本單位項目畫像構建與(yu) 單一項目畫像構建中指標一樣，同樣分為(wei) 七個(ge) 階段、十四項指標，隻是指標計算過程中不再以單一項目為(wei) 計算對象，而是以具有同一單位屬性的項目集合為(wei) 分析對象，其他內(nei) 容相似，在此不再贅述，其中指標使用對象主要麵向管理人員和物流人員。

② 同類型項目畫像構建

同類型項目畫像構建與(yu) 本單位項目畫像構建同理，其中指標使用對象主要麵向管理人員。

（4）項目肖像指標預警

項目運營監管體(ti) 係中的14個(ge) 指標可以根據反映項目健康程度的不同可以劃分為(wei) 綠色、黃色、紅色三個(ge) 等級，其中綠色代表指標值良好，項目運行狀況良好；黃色和紅色則代表指標值異常，其中，黃色代表指標值負偏離情況較輕，紅色代表指標值負偏離情況較重，係統對出現黃色和紅色的指標會(hui) 自動預警，並推動預警信息提醒相關(guan) 人員進行及時處理。此外，係統管理人員可以根據項目特點對各項指標的標準值和評定標準進行差異性設定。對項目健康度指示表中的異常指標進行點擊，則會(hui) 彈出相應窗口，顯示詳細指標細項。

2、主要做法：基於(yu) 信息化智能預警係統防控物資呆滯

為(wei) 提高項目閑置物資的消耗和盤活速度，廣東(dong) 移動開發閑置物資預警係統。物資閑置預警係統主要麵向廣東(dong) 移動管轄範圍內(nei) 的所有庫存物資，係統會(hui) 每天掃描庫存物資，對於(yu) 達到預警天數的閑置物資，係統會(hui) 自動生成一張閑置預警工單，直接推送項目物資需求責任人辦理，如果係統未設置指定需求責任人，則係統會(hui) 生成一張閑置物資的工單推送到地市係統管理員，地市係統管理員指定物資需求責任人後，係統自動根據物資需求人拆單，自動推送到物資需求人待辦。

地市係統管理員和物資需求人可以根據品類特點、品類屬性、工程建設特點、需求特點等閑置預警設置不同的等級，對周轉速率較快、通用性的物資，在同等閑置時間可以設置較高的預警等級；對周轉速率慢、專(zhuan) 用性較強的物資，在同等閑置時間下設置較低的預警等級。

（三）主要創新點

1、構建工程項目全流程健康度畫像

廣東(dong) 移動以工程項目建設流程為(wei) 主線，聚焦各流程管理關(guan) 鍵節點，針對各節點管理內(nei) 容建立相應健康指標，直觀反映各流程節點的運營狀況，同時采用類似人體(ti) 健康度的展示形式對指標體(ti) 係進行統一展示和管理，實現對工程項目全流程健康度畫像構建，全麵監管項目建設過程中各流程運營管理情況。

2、實現工程項目物資全生命周期精細化管理

傳(chuan) 統物資管理模式下，工作重心主要聚焦到以庫存管理為(wei) 代表的關(guan) 鍵環節，忽略了物資全生命周期內(nei) 的規劃、需求、采購、使用、退庫等其他環節，而物資運營管理又是一項係統性很強的工作，前後各環節具有較強的關(guan) 聯性，無論哪個(ge) 環節管理不善，都有可能導致整個(ge) 鏈條管理工作的效率降低。廣東(dong) 移動通過構建項目畫像，打通了物資運營管理之間的壁壘，將工程項目物資運營管理範圍以庫存管理為(wei) 核心向前、後進行擴展和延伸，向前擴展到規劃設計、需求提報和采購管理等環節，向後延伸到物資出入庫管理、物資使用和項目收尾階段等環節，真正實現工程項目物資全生命周期精細化管理。

3、物資管理由被動響應向主動管理轉變

傳(chuan) 統下的物資管理流程是發生問題、分析問題、解決(jue) 問題，這種方式管理效率低、問題解決(jue) 不徹底。廣東(dong) 移動通過構建項目用戶指標體(ti) 係，實時顯示項目健康程度，針對出現黃色預警和紅色預警的指標可以主動深入分析，結合分析結果製定差異化管理策略，提高問題解決(jue) 的效率；同時通過製定閑置物資預警機製，對物資呆滯建立一道預警屏障，對閑置物資實現早發現、早處理。另一方麵，借助信息係統信息推動、自動提醒功能，提高問題解決(jue) 的及時性。

三、案例價(jia) 值分析

1、業(ye) 務管理融合化

通過項目畫像構建，一方麵，強化以工程建設需求為(wei) 導向，強調物資管理逆向拉動，合理把控物資采、存、供節奏；另一方麵，根據工程項目建設進度，正向推動物資管控可靠度，全麵保證工程建設物資需求，實現對物資管理的統籌和規劃的閉環管理。

2、操作管理規範化

借助項目畫像指標管理體(ti) 係，實時顯示物資在各環節的運營狀況，推動管理人員提升運營管理規範性，在需求管理環節，加強需求計劃的準確性；在采購管理環節，積極提升采購簽訂效率；在庫存管理環節，有效控製庫存物資數量和在庫時長；在出入庫環節，提高出入庫計劃性；在領用和退庫環節，加強管理操作的規範性。

3、庫存管理協同化

庫存作為(wei) 物資管理的關(guan) 鍵環節，利用可視化庫存地圖，實時監控庫存量，在滿足物資供需協同的基礎上，實現全省庫存量的降低和庫存周轉率的提高，同時加強呆滯物資的盤活。

4、運營管理可視化

從(cong) 數據指標特點和業(ye) 務管理特點出發，充分發揮信息係統技術優(you) 勢，全麵直觀顯示項目健康程度，實現運營管理指標的可視化管理，為(wei) 相關(guan) 人員的運營管理提供技術支撐，降低相關(guan) 工作人員簡單、重複性工作壓力。

四、實施中的體(ti) 會(hui) 及經驗

目前基於(yu) 工程建設和物資運營管理數據融通和閑置物資預警機製的工作方案已初步得到落實，取得了一定的經濟和管理效益。同時，在實施過程中也發現後續仍需進一步加強管理和應用，主要從(cong) 以下幾個(ge) 方麵進行展開：

1、打通係統壁壘，促進數據互融互通

打通係統壁壘，實現項目物資運營管理係統、閑置物資預警係統與(yu) 供應鏈係統、工程項目管理係統、ERP庫存管理係統等係統模塊的互融互通，實現數據無縫自動流轉，在規範化和精確化的基礎上實現物資運營管理的高效化。

2、借助大數據技術，充分發揮數據價(jia) 值

廣東(dong) 移動近年在物資運營管理領域積累了大量的管理數據，為(wei) 實現物資運營管理智慧化，應充分發揮大數據等先進技術的技術優(you) 勢，充分挖掘海量數據資源價(jia) 值，將大數據分析技術與(yu) 物資運營指標相融合，逐步開拓指標的預警功能，實現“治已病”向“治未病”轉變。

3、借鑒前期實踐經驗，擴展應用範圍

目前，廣東(dong) 移動針對工程建設與(yu) 物資運營管理融合的分析對象還隻是具有項目屬性的重點物資，對不具項目屬性的物資暫未進行精細分析。為(wei) 全麵實現物資運營管理精細化，廣東(dong) 移動後續將積極借鑒和分析前期項目應用實踐經驗，將物資精細化管理範圍逐步擴大至非項目屬性物資和通用性物資，實現物資運營管理效益最大化。