一、企業(ye) 概況

中國移動作為(wei) 通信行業(ye) 的一家大型上市央企，近幾年在來自資本市場的巨大壓力下，致力於(yu) 通過開展企業(ye) 管理信息化的探索，支撐公司高效低成本運營。高度信息化已成為(wei) 中國移動運營企業(ye) 管理模式的重要特征，它既包括網絡平台、支撐係統的集中信息化建設，也包含財務、客服及物流集中信息化管理係統。

在采購物流領域，中國移動按照標準化、集中化和信息化的思路，目前在總部和各省市分別設立了負責集中采購物流工作的機構，建立了相應的工作流程和製度，各省已建立與(yu) 財務MIS係統對接、覆蓋所有地市網絡建設和市場營銷的物流管理信息係統（簡稱LIS係統）。

中國移動通信集團廣東(dong) 有限公司（以下簡稱廣東(dong) 移動）於(yu) 1998年1月正式注冊(ce) 成立，是中國移動（香港）有限公司在廣東(dong) 設立的全資子公司，近年公司業(ye) 務收入超800億(yi) 元、納稅超百億(yi) 元；廣東(dong) 移動是我國信息通信行業(ye) 中規模最大的省級公司、也是廣東(dong) 省最大的通信運營商，下設21個(ge) 地級市分公司，省、市公司均設置采購物流管理專(zhuan) 職機構，廣東(dong) 移動是中國移動關(guan) 於(yu) 供應鏈管理理念最先進、信息化程度最高的子公司之一，並多年榮獲全集團供應鏈規劃一等獎及供應鏈管理標杆稱號；同時，榮獲华体会登录界面評為(wei) 中國物流信息化應用傑出企業(ye) 稱號、中國供應鏈管理最佳創新企業(ye) 等稱號。

二、案例介紹

（一）項目建設背景

隨著通信市場人口紅利消失、運營商同質化競爭(zheng) 、互聯網應用異質替代、量收支出差異持續增大等，通信行業(ye) 的競爭(zheng) 壓力逐步加大，運營商管理水平的高低成為(wei) 保持市場領先地位和穩定利潤水平的核心競爭(zheng) 力。在此過程中，物流作為(wei) 企業(ye) 第三利潤源，在降本增效方麵發揮著極大的作用。近年來，運營商物流體(ti) 係逐步由粗放式管理向精細化管理轉變，不斷提升物資供應各環節的管理要求和水平。

中國移動明確指出“要堅持集中化改革，推動管理精細化，加強誠信體(ti) 係建設，提高管控效率，紮實推動公司精細化改革的全麵實施”方向下，廣東(dong) 移動積極組織開展省內(nei) 采購物流精益管理提升活動，推進實施精細化管理。

在物流管理方麵，賬實相符作為(wei) 最基本要求，是物資保管和供應過程中必須要遵守的鐵律。然而在現實工作中，由於(yu) 精密設備物資的複雜性，實物流與(yu) 價(jia) 值流的顆粒度難以匹配一致，在管理過程中“賬實不一致”現象時有發生，整體(ti) 處於(yu) 一種粗放管理的狀態，也是當前全集團物資管理的疑難點和真空帶。此外，由於(yu) 精密設備賬實核對困難，進而又引發出物資管理全流程中的各項問題：①映射困難，正式MIS訂單、暫估MIS訂單、實物裝箱單三者之間無法對照轉換；②資源內(nei) 耗，精密設備按站點分箱包裝，揀貨出庫時需大量開箱，資源內(nei) 耗嚴(yan) 重，且剩餘(yu) 物資價(jia) 值不明、保管不易；③退庫困難，工程剩餘(yu) 物資由於(yu) 價(jia) 值匹配不明確，實物退庫困難，影響後續決(jue) 算過程；④決(jue) 算不易，由於(yu) 正式MIS單包含大量低價(jia) 值輔料，導致未出庫輔料占用在庫價(jia) 值，決(jue) 算時無法清零。

為(wei) 提升精密設備物資管理及建設規範化,推動工程物資實現滾動訂貨、精準領貨、規範施工、清晰退庫，做到關(guan) 鍵環節精細化管理，從(cong) 源頭上減少餘(yu) 料產(chan) 生，廣東(dong) 公司與(yu) 華為(wei) 通信設備商合作業(ye) 務試點，提出了精密通信設備全流程精細化信息管理方案，力爭(zheng) 提升全省工程物資管理及建設規範性。

（二）主要做法

精密設備“兩(liang) 單合一”方案的核心內(nei) 涵是實物流與(yu) 價(jia) 值流匹配一致，實現正式MIS單與(yu) 實物裝箱單準確匹配。在實物維度上，以統一分類原則為(wei) 基礎，對精密設備物資進行合理分類，確定計價(jia) 和非計價(jia) 單元；在價(jia) 值維度上，規範價(jia) 值結構，明確暫估單與(yu) 正式單結構。最終形成精密設備實物與(yu) 價(jia) 值的對照表，並在此基礎上製作MIS訂單，實現精密設備在“采、存、用、餘(yu) ”全過程中實物和價(jia) 值的對照管理，解決(jue) 長期以來精密設備物資實物流和價(jia) 值流無法匹配的問題，進而實現物資全流程的精細化管理。

1.主要做法一：梳理實物價(jia) 值對照表，實現賬實精準匹配

以統一分類原則為(wei) 基礎，對工程物資精密設備實物進行合理分類，確定計價(jia) 和非計價(jia) 單元，同時規範價(jia) 值結構，明確暫估單與(yu) 正式單結構，形成精密設備實物與(yu) 價(jia) 值的對照表，明確實物流與(yu) 價(jia) 值流走向，最終實現了正式MIS單與(yu) 實物裝箱單準確融合匹配，突破精密設備長期賬實不一致的束縛。

2.主要做法二：采用模塊化包裝模式，提升物料共享性

精密設備從(cong) 按站點整箱包裝全麵轉為(wei) “模塊化包裝”模式，按照計價(jia) 物料（精密設備、高價(jia) 值輔料等）單獨包裝和按照通用組合進行包裝，工程建設部門按模塊化（明細物料）提出出庫申請需求，按需從(cong) 倉(cang) 庫領料，倉(cang) 庫不再需要拆箱分揀。省倉(cang) 庫集中按模塊揀貨並一體(ti) 化配送至地市倉(cang) ，避免按站點領用產(chan) 生的大量剩餘(yu) 物資。

3.主要做法三：明細申領分揀工作，提升物資分揀效率

在模塊化包裝的基礎上，廣東(dong) 移動根據工程建設計劃將精密設備物資批量調撥到市倉(cang) ，市公司則按工程建設實際需求實行抓藥式精細分揀，按需揀選所需模塊，提高物資分揀工作的效率和物資領用的精細化水平。

4.主要做法四：精準核算餘(yu) 料價(jia) 值，實現項目快速決(jue) 算

在建立精密設備實物與(yu) 正式MIS單映射關(guan) 係基礎上，項目精密設備餘(yu) 料可根據該實物與(yu) 價(jia) 值對照表精準核算餘(yu) 料價(jia) 值，實現退庫後項目快速決(jue) 算。工程餘(yu) 料在退庫前，由工程建設部門牽頭，邀請相關(guan) 合作單位對餘(yu) 料進行鑒定，如鑒定為(wei) 有利舊價(jia) 值，則根據相關(guan) 實物前期出庫所對應的MIS係統核算價(jia) 值，共同認真核定餘(yu) 料剩餘(yu) 價(jia) 值，在出具核定報告後，通過LIS係統“項目物資退庫”方式申請退庫；如鑒定為(wei) 無利舊價(jia) 值，則應按相關(guan) 管理辦法辦理物資報廢申請手續。

（二）主要創新點

基於(yu) 統一分類原則對精密設備實物進行合理分類後，在“采、存、用、餘(yu) ”四大管控要素中分別融入“兩(liang) 單合一”新模式，形成實物流與(yu) 價(jia) 值流的精準對照，實現物資全流程的精細化管理。

1．“采”環節：精準采購+精準製單

由於(yu) 實物和價(jia) 值匹配準確，可精確開展庫存核查，通過建立“配額、庫存”雙重核查機製，明確庫存實物及其價(jia) 值，根據現有庫存確定采購內(nei) 容，合理控製采購數量，實現精準采購，從(cong) 源頭上減少冗餘(yu) 產(chan) 生。同時，實施“分批滾動訂貨”，並聯合相關(guan) 部門開展分批訂貨需求審核，建立精密設備物資關(guan) 鍵環節監控表，管控訂單、設計、安裝等環節高價(jia) 值物料使用情況，提高訂貨與(yu) 建設實際的匹配度，實現精準製單。

2．“存”環節：精準接收

協同跟進到貨進度，通過係統手段優(you) 化供應商到貨批次和批量，在采購物資發貨前，加強與(yu) 需求部門、供應商的三方協同，根據物資需求部門使用量、按照“少批量多批次”原則控製物資到貨量，從(cong) 而減少倉(cang) 儲(chu) 資源占用，提高物資周轉率。通過明確裝箱單、暫估MIS單、正式MIS單的表單映射關(guan) 係，物資到貨時，根據供應商提供的“兩(liang) 單合一”對照表精準接收到貨物資。

3.“用”環節：精準出庫

以正式MIS單與(yu) 裝箱單的合一為(wei) 基礎，根據工程計劃安裝箱單結構分批精準出庫。同時，采用模塊化包裝模式，主要模塊與(yu) 價(jia) 值一一對照。工程建設部門按模塊化（明細物料）提出出庫申請需求，按需從(cong) 倉(cang) 庫領料，達成精細化管理和核算；倉(cang) 庫按模塊化揀選發貨，不再需要拆箱分揀，提高分揀效率。

4.“餘(yu) ”環節：精準退庫

在“兩(liang) 單合一”模式下，以精密設備實物與(yu) 價(jia) 值有效匹配為(wei) 依據，精準核算餘(yu) 料價(jia) 值，庫外餘(yu) 料可按實際情況及時準確退庫，庫內(nei) 餘(yu) 料可準確核算並轉入其他項目，決(jue) 算前實現項目物資清零，從(cong) 而加快決(jue) 算進度。同時，由於(yu) 精密設備餘(yu) 料價(jia) 值明確，可納入物資超市共享盤活，從(cong) 而順利實現餘(yu) 料再利用，充分挖掘物資使用價(jia) 值。

三、案例價(jia) 值分析

廣東(dong) 移動精密通信設備全流程精細化信息管理方案應用，很好解決(jue) 了通信運營商長期以來精密設備實物流與(yu) 價(jia) 值流不一致的問題，為(wei) 全國上千億(yi) 元通信精密設備全流程精細化管理提供了成功參考案例。實現了精密設備“采、存、用、餘(yu) ”全流程賬實精準對照，優(you) 化了物資到貨、在庫管理、申領出庫、餘(yu) 料退庫、轉資決(jue) 算、餘(yu) 料利舊等各環節工作，取得了一係列顯著成效。

成效1：采購精細化

本項目按照精密設備、高價(jia) 值輔料、安裝耗材三大類確定計價(jia) 和非計價(jia) 單元，最終形成精密設備實物與(yu) 價(jia) 值的對照表，實現實物和價(jia) 值的對照管理，使得物資采購過程中，明細、數據、價(jia) 值等均有據可循，采購訂單可精細對照和匹配，保障了通信運營商與(yu) 設備供應商之間采購全流程的公開、透明、可視，確保了通信精密設備實物全流程管理規範化。

成效2：供應協同化

“兩(liang) 單合一”模式精準匹配了供應商裝箱單與(yu) 暫估MIS單、正式MIS單所對應的實物和價(jia) 值，為(wei) 采購部門、需求部門、供應商三方協同打下良好基礎，可實現供應商與(yu) 倉(cang) 庫的分批供貨，也方便了倉(cang) 庫及工程現場的核對接收。同時，精密設備到貨確認環節得以提前，供應商回款提速，提高了供應商供貨積極性，也有效支持了通信設備製造企業(ye) 發展。

成效3：領用精細化

按照實物與(yu) 價(jia) 值的對照表以及模塊化包裝方式，工程建設實現按設計一站一申領，按需領用物資模塊，達成精細化管理和核算；同時，倉(cang) 庫按模塊揀貨出庫，無需大量拆箱，顯著提升分揀效率，也避免了按站點領用產(chan) 生的大量剩餘(yu) 物資。

成效4：退庫規範化

在“兩(liang) 單合一”模式下，餘(yu) 料價(jia) 值核算得以明確，項目剩餘(yu) 物料的價(jia) 值可準確估算，解決(jue) 了精密設備餘(yu) 料退庫難問題。庫外餘(yu) 料可按實際情況及時準確退庫，庫內(nei) 餘(yu) 料準確核算並轉入其他項目，決(jue) 算前實現項目物資清零，從(cong) 而加快決(jue) 算進度。此外，由於(yu) 精密設備餘(yu) 料價(jia) 值明確，可納入物資超市共享盤活，從(cong) 而順利實現餘(yu) 料再利用，充分挖掘物資使用價(jia) 值。

四、實施中的體(ti) 會(hui) 及經驗

目前基於(yu) 精密通信設備全流程精細化信息管理工作方案已初步得到落實，取得了一定的經濟和管理效益。同時，在實施過程中也發現後續仍需進一步加強管理和應用，主要從(cong) 以下幾個(ge) 方麵進行展開：

（1）推進係統間互通

在LIS係統中開發相應模塊接口，將精密設備“兩(liang) 單合一”對照表嵌入係統，並協同MIS係統實現實物與(yu) 價(jia) 值的自動匹配，實現“兩(liang) 單合一”工作全流程環節的自動化流轉，在規範化和精確化的基礎上實現精密設備物資管理的高效化。

（2）探索VMI模式

以華為(wei) 公司為(wei) 試點合作單位，共同探討VMI庫存模式，理順物資補貨流程，明確雙方工作職責界麵，深化與(yu) 華為(wei) 公司的戰略合作，進一步推進庫存管理協同化。

（3）擴展應用範圍

總結與(yu) 華為(wei) 公司開展本項目工作的相關(guan) 經驗，積極引導愛立信、中興(xing) 、大唐等其他精密設備廠家，結合各廠家自身業(ye) 務特點，合理推廣精密設備物資管理的應用範圍，將應用對象從(cong) 華為(wei) 精密設備物資推廣至所有精密設備物資，實現管理效益的最大化。