一、企業(ye) 概況

中國移動作為(wei) 通信行業(ye) 的一家大型上市央企，近幾年在來自資本市場的巨大壓力下，致力於(yu) 通過開展企業(ye) 管理信息化的探索，支撐公司高效低成本運營。高度信息化已成為(wei) 中國移動運營企業(ye) 管理模式的重要特征，它既包括網絡平台、支撐係統的集中信息化建設，也包含財務、客服及物流集中信息化管理係統。

在采購物流領域，中國移動按照標準化、集中化和信息化的思路，目前在總部和各省市分別設立了負責集中采購物流工作的機構，建立了相應的工作流程和製度，各省已建立與(yu) 財務MIS係統對接、覆蓋所有地市網絡建設和市場營銷的物流管理信息係統（簡稱LIS係統）。

中國移動通信集團廣東(dong) 有限公司（以下簡稱廣東(dong) 移動）於(yu) 1998年1月正式注冊(ce) 成立，是中國移動（香港）有限公司在廣東(dong) 設立的全資子公司，近年公司業(ye) 務收入超800億(yi) 元、納稅超百億(yi) 元；廣東(dong) 移動是我國信息通信行業(ye) 中規模最大的省級公司、也是廣東(dong) 省最大的通信運營商，下設21個(ge) 地級市分公司，省、市公司均設置采購物流管理專(zhuan) 職機構，廣東(dong) 移動是中國移動關(guan) 於(yu) 供應鏈管理理念最先進、信息化程度最高的子公司之一，並多年榮獲全集團供應鏈規劃一等獎及供應鏈管理標杆稱號；同時，榮獲华体会登录界面評為(wei) 中國物流信息化應用傑出企業(ye) 稱號、中國供應鏈管理最佳創新企業(ye) 等稱號。

二、案例介紹

（一）項目建設背景

廣東(dong) 移動分別有省本部及下屬21個(ge) 市公司共約4萬(wan) 員工，省公司及各市公司均有所屬的采購物流組織及物流渠道資源服務於(yu) 本單位的生產(chan) 經營。全省每年度需采購約200億(yi) 元實物支撐全省的網絡建設及市場營銷工作，其中實物運營中90%的比例以網絡建設為(wei) 主，涉及21個(ge) 市公司數千個(ge) 建設項目、實物申領近千萬(wan) 條，物資領用需求具有廣泛的分散性。麵對每年投資項目數量大、金額高的現狀，公司一直以來投資計劃性項目的管理非常嚴(yan) 格，同時各市公司管理標準又不一致，導致多年來物資采購在集中化、標準化方麵存在不足。

經分析，在眾(zhong) 多采購的產(chan) 品實物中，有部分是在集團或省公司與(yu) 供應商簽訂采購框架協議前提下，各市公司對該類物資使用需求的實物型號與(yu) 性能有較強的“通用性”，且全省使用需求規模較大、適宜省級集中倉(cang) 儲(chu) 與(yu) 配送的物資，也稱為(wei) 標準化通用產(chan) 品物資。此外，近年集團公司要求各省公司對標準化通用性的物資實現省級集中管理，以實現全省大範圍靈活調度，以降低市公司庫存呆滯風險。

為(wei) 解決(jue) 省級供應管理集中性和市公司實物需求分散性現狀，同時又滿足公司對投資項目的風險管理要求，最終提高公司物資供應鏈效率並降低庫存實物呆滯風險目標，廣東(dong) 移動借助於(yu) 物流信息化係統，建設了一套完整的標準化通用產(chan) 品物資全鏈條信息化管理的業(ye) 務係統，將商流、信息流、實物流和資金流互相貫通，形成了供應鏈信息化、標準化和集中化的創新管理模式。

（二）主要做法

依照建設高效率、低成本的“敏捷型”企業(ye) 供應鏈理念，將公司通用產(chan) 品梳理為(wei) 全省統一的標準化物資產(chan) 品庫，流程優(you) 化為(wei) “六個(ge) 集中”，即創建公司“集中業(ye) 務需求、集中大區倉(cang) 儲(chu) 、集中配額管理、集中柔性訂單、集中省市配送、集中統一結算”為(wei) 一體(ti) 的公司敏捷型供應業(ye) 務體(ti) 係，從(cong) 原有“以需定購”轉變為(wei) “以需定存、以領定購”的創新理念的供應鏈。

廣東(dong) 移動標準化通用產(chan) 品庫業(ye) 務依托現有華南大區實物VOI備貨與(yu) 虛擬VMI備貨兩(liang) 種類型，標準化通用產(chan) 品庫運營涉及市公司、省公司、華南大區及供應商4個(ge) 業(ye) 務共同運營主體(ti) ，業(ye) 務運營示意及具體(ti) 全流程見下圖：

圖一 標準化通用產(chan) 品業(ye) 務運營示意圖

標準化通用產(chan) 品業(ye) 務8大具體(ti) 業(ye) 務流程如下：

1. 建設全省標準化通用產(chan) 品庫產(chan) 品目錄

根據集團公司提供的通用物資目錄及相關(guan) 框架協議，利用公司與(yu) 廠家簽訂供貨VOI及VMI協議，製定及更新標準化通用物資的產(chan) 品目錄，包含全省統一產(chan) 品名稱、型號、物料編碼等標識，並通LIS係統的標準化通用產(chan) 品庫係統進行信息管理與(yu) 維護，供全省實物需求人進行規範申領，同時引導地市在工程設計階段采用全省的統一標準化通用產(chan) 品庫目錄中的物資。

圖二 標準化通用產(chan) 品目錄係統維護圖

2.建立全省標準化通用產(chan) 品物資申領統一機製

標準化通用產(chan) 品庫的全省統一的物資申領機製主要包含“采購需求計劃申報”和“物資實際申領”兩(liang) 大主要業(ye) 務流程：

（1）物資采購需求計劃申報流程

各單位每月向省公司采購物流中心填報1次下個(ge) 月度的標準化物資使用計劃需求，省公司匯總並審核全省次月使用物資計劃需求後創建采購訂單，並通知華南大區開展VOI部分和VMI部分實物備貨工作。業(ye) 務流程示意圖如下：

圖三 標準化通用物資需求計劃申報圖

（2） 標準化通用物資實際申領流程

每個(ge) 單位（地市或省公司部門）在上個(ge) 月填報了計劃需求基礎之上，根據本月施工計劃、可向省公司采購物流中心申領兩(liang) 次（上半月、下半月）既定標準化通用產(chan) 品物資。為(wei) 滿足公司對不同資金采購實物風險管控業(ye) 務要求，標準化通用物資申領流程區分投資和成本兩(liang) 種資金屬性進行。

圖四 標準化通用物資申領示意圖

全省每年投資項目數千個(ge) 、涉及物資采購信息數千萬(wan) 條，為(wei) 降低過量采購導致超出資金預算的風險，投資項目申領標準化通用物資時將通過投資預算管控係統自動實現項目投資資金的風險管控。

3.大區實物庫存和虛擬庫存集中管理

省公司通過係統每月收集全省關(guan) 於(yu) 標準化通用產(chan) 品的次月需求清單後，將全省的物資需求遞交至華南大區，由華南大區進行相關(guan) 物資備貨工作。因華南大區庫和省庫均在相同的地點，大區發往省庫的物資將實現“背靠背”的快速操作。大區備貨按下述兩(liang) 種渠道同時進行：

一、針對大區實體(ti) 管控的物資，由華南大區根據VOI的實物安全庫存和實物申領需求的批次，協調供應商向大區庫進行實物補貨事宜，最終由華南大區庫將實物配送至省庫，由省庫調撥至市庫。

二、針對大區虛擬管控的物資，由華南大區協調供應商執行VMI的安全庫存要求，由供應商自行向VMI庫存補貨，最終由供應商將實物集中配送至華南大區庫暫存，並與(yu) 大區實體(ti) 管控物資部分一起配送至省庫後，由省庫調撥至市庫。

圖五  大區補貨清單示意圖

4 .全省配額集中係統管理

為(wei) 確保標準化通用產(chan) 品物資的順暢供應，提升公司與(yu) 供應商約談供貨能力，省公司將對納入標準化通用產(chan) 品庫的物資配額進行集中管理，配額將不配發至地市。

市公司在申領標準化通用產(chan) 品物資時，僅(jin) 申報物資種類、型號及數據等關(guan) 鍵信息，省公司匯總全省申領需求後，根據大區備貨及供應商配額執行情況，指定各單位的供應商物資配額分配方案。

華南大區負責具體(ti) 產(chan) 品訂單的執行與(yu) 監控，大區供貨主管將根據廣東(dong) 公司關(guan) 於(yu) 標準化產(chan) 品訂單情況進行備貨工作。

具體(ti) 的供應商配額業(ye) 務信息交互示意圖如下：

圖六 產(chan) 品配額信息交互示意圖

5. 省公司集中柔性訂單管理

柔性訂單主要指省公司從(cong) 全省分散的訂單集中為(wei) 統一大訂單，從(cong) 不同的供應商進行配額調控，具有支撐地市緊急特殊領用需求服務作用，同時仍具備對社會(hui) 供應緊缺的戰略性物資進行調控申領需求等功能。

省公司匯總全省標準化通用產(chan) 品需求計劃後，根據產(chan) 品配額計劃開展供應商產(chan) 品配額的具體(ti) 分配工作，並由省公司統一在 SCM係統和MIS執行采購柔性訂單流程，並將相關(guan) SCM訂單號、MIS訂單、合同管理係統框架協議子合同號信息反饋至LIS係統，實現LIS、MIS、SCM及合同管理係統4個(ge) 係統的供應信息互通。各係統之間業(ye) 務往來流程示意圖如下：

圖七 柔性訂單專(zhuan) 業(ye) 係統間信息交互示意圖

6. 省公司集中配送信息化管理

在省公司完成集中采購訂單執行工作後，省公司向華南大區發起供貨申請流程，由省采購物流中心將采購標準化物資的MIS清單接收入省公司本部的庫存後，啟動省公司對需求單位的集中配送工作。省公司對大區實體(ti) 管控物資和

擬管控物資配送工作流程見下圖：

圖八 標準化通用物資的配送示意圖

7 .集中高效結算管理係統模式

為(wei) 保證甲乙雙方的合法權益，優(you) 化雙方結算模式，廣東(dong) 移動新製訂了標準化通用產(chan) 品庫業(ye) 務兩(liang) 種新型結算模式，交由相關(guan) 供應商自願選取。例如結算模式一為(wei) 供應商先行繳納質量保證金或保函，根據我司物流實際到貨情況、實行單批采購單全額結算，貨物質量保證期結束後，公司將退還供應商貨物質量保證金。模式一優(you) 點主要為(wei) 結算流程簡化、結算周期短、減少雙方工作量，供應商回款快。結算模式二則為(wei) 供應商不繳納質量保證金，根據我司物流實際到貨情況、實行單批采購單先行結算貨物首付款，貨物尾款將經一定時長後，且經省公司對供應商物資在庫抽檢質量通過後，公司另行支付供應商貨物尾款，模式二主要優(you) 點為(wei) 供應商無須繳納質量保證金。

8 .業(ye) 務關(guan) 鍵流程係統管控模式

（1）需求前置管理的物資銀行信用體(ti) 係

標準化產(chan) 品庫物資供應新模式是基於(yu) 縮短物資供應與(yu) 工程建設實物需求的時間跨度原則來開展，即各單位需求計劃填報從(cong) 原有3個(ge) 月縮減為(wei) 1個(ge) 月，實物申領周期調整為(wei) 平均15天。為(wei) 提升華南大區備貨效率與(yu) 省公司標準化產(chan) 品庫實物供應及時率，確保物資供應鏈的健康運營，依照需求單位實物申領與(yu) 需求計劃準確度，建立一套需求前置管理的物資銀行信用體(ti) 係。

通過係統開發產(chan) 品申領與(yu) 需求計劃準確度業(ye) 務指標，根據各單位每月的需求準確度，開展需求單位物資需求信用積分管理。例如各市公司每一類產(chan) 品需求信用積分值初始均為(wei) 100分，建立起基於(yu) 品類每月的實物申領與(yu) 需求計劃月度準確度的信用積分的獎懲機製。

（2） 統一訂單與(yu) 配送作業(ye) 監控機製

為(wei) 滿足全省每月兩(liang) 次計劃內(nei) 的標準化物資申領需求，省公司統一執行采購訂單的工作量大，同時集中采購後，將會(hui) 導致省公司對地市的實物配送工作量劇增，省公司采購訂單的效率與(yu) 配送效率將直接影響對地市標準產(chan) 品庫的服務水平。省公司的對市公司關(guan) 於(yu) 標準化通用產(chan) 品庫業(ye) 務開展SLA服務原則：

1.訂單反饋服務：省公司產(chan) 品需求主管在受理全省計劃內(nei) 的標準化產(chan) 品物資申領開始，省公司將在6個(ge) 工作日內(nei) 完成SCM和MIS係統的采購訂單審批工作，並將正式采購訂單信息自動反饋至各需求單位。

2.到貨時效服務：通過信息係統的時間監控功能，針對華南大區VOI實體(ti) 管控的標準化物資，省公司在正式完成采購訂單執行後，華南大區將在7個(ge) 工作日完成首批實物配送至需求單位倉(cang) 庫；針對華南大區VMI虛擬管控的標準化物資，省公司在正式完成采購訂單執行後，華南大區將在22個(ge) 工作日完成首批實物配送至需求單位倉(cang) 庫。

三、案例價(jia) 值分析

（一） 大幅提升公司實物供應效率

標準化產(chan) 品庫業(ye) 務運營模式與(yu) 現有的“地市—省公司—華南大區”運營模式有較大的不同，新業(ye) 務流程較原舊流程有較大的優(you) 化，符合公司建設卓越供應鏈、壓縮業(ye) 務流程，提高省公司服務效率的要求。新流程實施後，大區實體(ti) 管控物資的到貨服務效率分別提升63%，虛擬管控物資的到貨服務效率提升約18%。

（二） 減少全省采購、財務結算業(ye) 務工作量

新模式是由省公司統一集中全省需求、統一下采購訂單、統一與(yu) 供應商結算的，僅(jin) 涉及供應商與(yu) 省公司采購物流中心與(yu) 財務部三個(ge) 環節，代替了現有21個(ge) 地市（采購物流部門、工程部門、維護部門和財務部門）各自匯總需求、各自下訂單、各自結算的工作模式。新舊模式工作量對比示意如下：

圖九 新舊模式工作量對比圖

例如：省公司1張大訂單替換了地市21張小訂單，省公司一張結算單替換了地市21個(ge) 小訂單。地市相關(guan) 工作量極大減少了，從(cong) 而釋放了地市相應的人力資源。

（三） 增加公司集中向供應商要貨能力

因新模式是通過華南大區要求供應商在大區倉(cang) 庫進行實體(ti) 備貨和虛擬備貨，由省公司統一向大區提供產(chan) 品物資集中領用需求後，發揮大區向供應商集中備貨的渠道和資源，比各市公司分別與(yu) 供應商分散協商供貨模式有優(you) 勢。

（四）配額全省集中調配使用，減少缺貨風險

新模式是由省公司直接管理全省配額使用工作，省公司可視各供應商的供應能力及時調整每月、每批次產(chan) 品的供應商，確保向地市實物供貨順暢，避免了各地市因使用各自配額的供應商而產(chan) 生缺貨的風險。

（五） 規避地市庫存產(chan) 生呆滯風險

1.省公司主要是通過華南大區平台對標準化產(chan) 品進行備貨工作，執行的是VOI協議，在省公司沒向華南大區申領采購工單實物之前，這些實物仍歸屬供應商，省公司匯總全省施工領用需求並集中向大區庫申領訂單實物後，該批標準產(chan) 品實物才歸屬廣東(dong) 移動，避免了公司司因存貨產(chan) 生實物呆滯的風險。

2.舊流程中，地市工程項目從(cong) 發起實物采購流程往往要提前3個(ge) 月時間，但工程施工在這段時間易產(chan) 生了較大變化、導致項目物資產(chan) 在呆滯。而新模式的實施，是根據地市最近15天內(nei) 實際施工領用物資需求，作為(wei) 省公司與(yu) 供應商的最終結算依據，從(cong) 原有“以需定購”轉變為(wei) “以需定存、以領定購”，即從(cong) 原有請購需求的3個(ge) 月縮短為(wei) 領用需求的15天，實際采購行為(wei) 更貼近工程實物建設，大大降低物資呆滯風險。

（六）提高供應商物資供應的積極性

新模式執行，供應商不需和21個(ge) 地市協調供貨及結算工作，改由直接與(yu) 省公司直接協調供貨及結算工作，大量減少了雙方的溝通與(yu) 管理成本，同時可減少結算周期。新舊模式結算時效對比示意圖如下：

圖十 新舊模式結算時效對比圖

四、實施中的體(ti) 會(hui) 及經驗

（一）特大型企業(ye) 務必重視供應鏈流程統一性、規範性。廣東(dong) 移動有21個(ge) 市公司、約4萬(wan) 員工的特大型企業(ye) ，有管理理念較先進的沿海市公司、也有管理一直以來較薄弱的山區市公司，各個(ge) 單位對管理要求的精細化、標準化均會(hui) 有差異性，在全省統一的標準化業(ye) 務流程推廣時，需充分考慮業(ye) 務合理性和合規性。

（二）多專(zhuan) 業(ye) 係統聯接需有規範性和靈活性：標準化通用產(chan) 庫業(ye) 務係統平台雖然是在物流信息係統中開發的，但業(ye) 務流程涉入采購支撐SCM、投資預算、財務MIS等係統的信息交互，IT接口規範需提前考慮各種突發的業(ye) 務場景，否則將會(hui) 影響新業(ye) 務的生產(chan) 運營工作。

（三）供應鏈業(ye) 務集中運營工作，將導致公司相關(guan) 專(zhuan) 業(ye) 管理模式的進行必要調整。通過全省標準化通用產(chan) 品庫物資需求的集中，將導致物資集中大區倉(cang) 儲(chu) 、集中配額管理、集中柔性訂單、集中省市配送、集中統一結算等係列業(ye) 務的省級集中工作，在製訂業(ye) 務流程方案時，需要充分考慮對各個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 工作量和人力資源的影響。