令無數中國互聯網從(cong) 業(ye) 者膜拜的科幻小說《三體(ti) 》中有一句霸氣的跨界殺——“我消滅你，與(yu) 你無關(guan) 。”國內(nei) 日漸凋敝的百貨業(ye) 隻不過是1.0版本電商革命的一個(ge) 躺槍者。 

2016年10月，馬雲(yun) 提出了新零售的概念，並宣告新零售的到來，純電商模式將成為(wei) 曆史。“線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業(ye) 必須走到線上去，線上的企業(ye) 必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。” 

2017年零售版圖的資本關(guan) 係變局證明了這一點。阿裏先後參股聯華超市、新華都、高鑫零售等線下超市龍頭，騰訊則參股永輝超市、家樂(le) 福中國、步步高、海瀾之家等，掀起了線下零售資源瓜分熱潮。 

當互聯網巨頭們(men) 在零售領域跑馬圈地的時候，2017年12月，全渠道零售商沃爾瑪宣布從(cong) 2018年2月1日起將沿用了47年的“沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart Stores,Inc.）”變更為(wei) “沃爾瑪公司（Walmart Inc.）”。 

公司公告稱，“本次變更公司法定名稱，表明了沃爾瑪越來越重視為(wei) 顧客提供無縫連接的零售服務，以滿足顧客多種購物方式，包括在門店、網上、移動設備上購物，或是以門店取貨和接受送貨上門的方式購物。”

正如沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫(lun) （Doug McMillon）所說，“我們(men) 的名字最好能夠與(yu) 顧客隨時隨地用他們(men) 喜歡的購物方式來沃爾瑪購物的理念保持一致。展望未來，我們(men) 將繼續在全球範圍內(nei) 投資和加強我們(men) 的門店，並擴大我們(men) 的電子商務能力，更好地幫助顧客節省時間和金錢。隨著時間的推移，大家不會(hui) 去區分這是實體(ti) 門店還是電子商務，越來越多消費者隻會(hui) 想到或看到一個(ge) 沃爾瑪。”由此可見，這一改變是對新零售趨勢最直觀的解讀。 

在接受《首席財務官》雜誌的專(zhuan) 訪中，沃爾瑪中國高級副總裁及首席財務官唐家楨（Omer Tore）談到沃爾瑪對新零售的理解，“無論是叫‘新零售’還是別的名字，沃爾瑪服務顧客的核心是始終如一的，那就是為(wei) 顧客提供優(you) 質優(you) 價(jia) 的商品和便捷的服務。”這句類似公司信條的回答完美詮釋了沃爾瑪中國在線下和線上所有布局的初心和使命。

業(ye) 務：線下線上形成協同攻勢

早在2015年，沃爾瑪就提出了將致力於(yu) 為(wei) 顧客提供線上線下無縫鏈接的購物體(ti) 驗，這一理念與(yu) 當下熱議的“新零售”有異曲同工之處。 

2016年6月，沃爾瑪與(yu) 國內(nei) 最大的自營電商企業(ye) 京東(dong) 宣布達成一係列深度戰略合作，通過整合雙方在電商和零售領域的巨大優(you) 勢，為(wei) 國內(nei) 消費者提供更優(you) 質的商品和服務。同年10月，沃爾瑪旗下的山姆會(hui) 員商店獨家入駐京東(dong) ；沃爾瑪全球官方旗艦店入駐京東(dong) 全球購；沃爾瑪購物廣場同時接入“京東(dong) 到家”平台。

對此，唐家楨談到，“目前來看，沃爾瑪和京東(dong) 在電商、跨境電商和O2O等領域的合作取得了重要進展，借助雙方優(you) 勢的合力，我們(men) 能為(wei) 消費者提供更豐(feng) 富的優(you) 質商品，消費者同時還能享受到更便捷高效的物流服務。這一係列服務將使消費者的購物體(ti) 驗再上一個(ge) 新台階。” 

自2016年10月入駐京東(dong) 商城後，山姆借助京東(dong) 製定的專(zhuan) 屬智慧供應鏈解決(jue) 方案，使業(ye) 務拓展至全國大部分地區。山姆與(yu) 京東(dong) 物流深度融合，京東(dong) 向山姆開放了其在倉(cang) 配一體(ti) 、O2O、冷鏈等全方位的物流資源，在專(zhuan) 倉(cang) 存儲(chu) 、24小時實施管控等方麵製定了山姆專(zhuan) 屬倉(cang) 配解決(jue) 方案，這也是京東(dong) 物流首次為(wei) 零售商提供最高標準的個(ge) 性化服務。 

2017年對於(yu) 沃爾瑪來說，是大豐(feng) 收的一年。

8月8日，沃爾瑪和京東(dong) 聯手打造首個(ge) 線上線下聯動大型活動“8.8購物節”，當天24小時內(nei) ，沃爾瑪、沃爾瑪全球購、ASDA全球購三家官方旗艦店的總銷售額創新高，對比之前最高日銷售額高出13倍。11月8日，山姆會(hui) 員商店宣布其京東(dong) 旗艦店上線一年即實現銷售額同比三倍增長。

同時，經過一年的發展，沃爾瑪全球購官方旗艦店成長為(wei) 京東(dong) 全球購平台上品類最齊全的店鋪，商品數量增至6萬(wan) 多種，8月單月銷售額是2016年10月開業(ye) 時的近8倍。沃爾瑪在京東(dong) 到家的成交總額（GMV）增長更是驚人，以2017年9月為(wei) 例，對比2016年10月增長超過30倍。

除此之外，沃爾瑪去年還在深圳嚐試設立了前置倉(cang) ，成為(wei) 國內(nei) 率先引入電商前置倉(cang) 庫網絡的實體(ti) 零售商，大部分京東(dong) 到家訂單實現在30分鍾內(nei) 送達。 

在2018年的新年準備會(hui) 議上，沃爾瑪宣布了2017年在中國市場創造曆史最佳業(ye) 績，同時公布了其全渠道零售戰略將更趨智能型與(yu) 數字化。由此可預見，沃爾瑪在2018年將給國內(nei) 新零售帶來的變化值得期待。 

財務：與(yu) 全渠道業(ye) 務相匹配 

在新零售情境下，市場細分、信息化和數字化給企業(ye) 及其財務部門提出了更多前所未有的要求。如何在戰略調整期間維持並提高利潤是唐家楨及其團隊麵臨(lin) 的巨大考驗。對此，唐家楨顯然是有自信的。“雖然零售大環境在不斷變化，但同時我們(men) 也看到，通過線上和線下渠道，以不同渠道服務顧客的機會(hui) 也在增加。 

沃爾瑪現在有大量的數據可以幫助我們(men) 更好地理解顧客的購買(mai) 行為(wei) ，並且識別顧客不斷變化的需求。例如，我們(men) 現在可以為(wei) 顧客定製個(ge) 性化的營銷宣傳(chuan) 信息，讓顧客能最大程度地在各種促銷中受益。” 

唐家楨強調，在複雜的形勢下，財務要把自己定義(yi) 為(wei) 業(ye) 務的戰略夥(huo) 伴，重點做好管控、可見性和影響力方麵的功課。沃爾瑪中國建立了嚴(yan) 格的財務管控環境，強化內(nei) 部審核與(yu) 稅務合規。“在直接進口和電商等重點領域，我們(men) 借助革命性技術推動流程的自動化，加強管控。 

財務這邊，通過設計靈活的財務流程，來支持公司發展中的全渠道業(ye) 務；同時，為(wei) 了控製風險、優(you) 化庫存，財務還會(hui) 提供係統的指引。” 

在可見性方麵，唐家楨解釋說，“財務團隊必須具備運用先進的分析方法為(wei) 業(ye) 務決(jue) 策提供洞察和支持的能力，還要能借助先進的數據工具幫助業(ye) 務夥(huo) 伴及時、清晰地了解多個(ge) 渠道的銷售和利潤情況，此外，還要通過創建全渠道報告，全麵分析並呈現如何通過多渠道、多業(ye) 態，高效服務顧客。” 

唐家楨談到的財務影響力指的是，財務要能夠通過對渠道進行分析（如侵蝕效應分析、盈利分析等），對投資回報率的預測與(yu) 控製來促進及時的戰略決(jue) 策。“在探索新舉(ju) 措的過程中，財務需要引導業(ye) 務健康、可持續的發展，並通過對新渠道的快速測試與(yu) 學習(xi) ，把握合作機會(hui) ，提供資金支持來鼓勵業(ye) 務創新。” 

唐家楨強調，“財務要持續深化與(yu) 合作夥(huo) 伴的關(guan) 係，了解其需求，還要能夠通過識別機遇與(yu) 風險，為(wei) 製定更優(you) 的運營與(yu) 戰略決(jue) 策提供關(guan) 鍵信息，推動各項業(ye) 務的實施。” 

在持續加強與(yu) 京東(dong) 的合作夥(huo) 伴關(guan) 係方麵，沃爾瑪的財務部門與(yu) 京東(dong) 的財務部門也保持了密切合作，共同推動會(hui) 計、財務報告以及支付等領域的協同合作和有效流程。 

唐家楨還告訴我們(men) ，“沃爾瑪下一步會(hui) 繼續關(guan) 注與(yu) 推動全渠道的發展，並將繼續與(yu) 京東(dong) 和達達等重要夥(huo) 伴在企業(ye) 數據整合以及新技術和分析方法的運用等方麵合作，來支持業(ye) 務的可持續發展。” 

唐家楨強調，財務部門的工作必須做到既要有總攬全局的高度，又要對細微之處麵麵俱到。例如，沃爾瑪中國的財務部門會(hui) 對創新商業(ye) 模式的發展提出建議並予以支持，並且對新零售舉(ju) 措進行穩健的可行性分析和盈利分析。“在鞏固財務原則的同時，財務來決(jue) 定如何分配資金並促進創新，從(cong) 而確保投資效益的優(you) 化。還要經常回顧現有財務結構和業(ye) 務模式，以支持公司業(ye) 務的持續增長。 

例如，我們(men) 正在和供應鏈團隊一同檢視我們(men) 的物流網絡，探討如何更好地支持鮮食和幹貨品類不斷增長的需求。財務還可以運用數字化技術在單品層麵進行更深入的分析和係統的梳理，幫助采購團隊和營運團隊做到商品和渠道選擇的匹配。” 

但唐家楨同時還談到，零售環境的不斷變化也可能會(hui) 導致財務的流程和管理變得複雜。“為(wei) 了應對這一點，我們(men) 主動對流程和結構進行回顧與(yu) 簡化，提高我們(men) 的靈活性。我們(men) 也發現，流程機器人自動化（RPA）等技術能夠幫助我們(men) 提高效率，釋放產(chan) 能，從(cong) 而為(wei) 業(ye) 務提供洞察，確保可持續發展。” 

要成為(wei) 中國最受信賴的零售商，並且繼續在中國投資發展，沃爾瑪的目標不僅(jin) 是贏得顧客、加速發展，同時也是在發展的過程中實現價(jia) 值增值，為(wei) 股東(dong) 創造回報。

“從(cong) 財務部的角度來說，我們(men) 關(guan) 注強勁高效的增長，關(guan) 注最有成效、盈利最高的發展機遇。落實到最現實的層麵，就是用可持續的方式以最低的成本服務顧客，背後是對營運資金的有效管理，以及對技術與(yu) 流程的升級。” 

CFO：與(yu) 業(ye) 務同步升級 

唐家楨於(yu) 2017年加入沃爾瑪中國，擔任高級副總裁及CFO。在沃爾瑪中國，財務團隊負責的工作內(nei) 容包括共享服務、非商品采購、內(nei) 部審核、稅務、業(ye) 務財務、績效管理和零售金融服務。在加入沃爾瑪之前，唐家楨曾在卡夫亨氏公司擔任亞(ya) 太地區CFO。 

作為(wei) 卡夫亨氏公司成長最快的區域市場，該地區曾為(wei) 整個(ge) 公司創造營收達20億(yi) 美元。在卡夫亨氏公司任職期間，唐家楨負責為(wei) 亞(ya) 太市場製定五年戰略規劃、指導卡夫亨氏合並後的業(ye) 務整合以及零基預算流程的實施。在管理資金、供應鏈財務、稅務、會(hui) 計、信息技術等領域以外，他同時還負責眾(zhong) 多財務職能的建立及轉型。 

唐家楨強調，在沃爾瑪中國，財務團隊扮演著戰略業(ye) 務夥(huo) 伴的重要角色，“我們(men) 的工作是為(wei) 公司提供強有力的財務管控、清晰度和對業(ye) 務的影響力，並支持公司做出正確的選擇和運營決(jue) 策，通過多種方式為(wei) 業(ye) 務帶來更多價(jia) 值。” 

除了業(ye) 務要洞察並緊跟新零售時代的發展，財務也在全麵擁抱數字化。“我們(men) 在薪資、租賃、津貼管理、進口管理、電商以及支付等領域采用了變革型的創新技術。這些解決(jue) 方案有助於(yu) 加強管控、簡化流程、促進係統自動化以提高財務狀況的清晰程度，能夠帶來巨大的好處。” 

在一個(ge) 快速變化的行業(ye) ，唐家楨及其團隊必須時刻保持對外部環境變化的高度關(guan) 注，通過對業(ye) 務提供支持以及財務領域的主動改變來擁抱靈活敏捷的工作環境。“隨著行業(ye) 和顧客的變化，我們(men) 內(nei) 部也需要改變，要找到支持業(ye) 務的新方式，並保持快速前進，避免在大企業(ye) 中閉門造車，所以這也需要擁抱技術。”

為(wei) 了適應業(ye) 務的快速變化，財務部門內(nei) 部與(yu) 新技術相關(guan) 的各試點項目緊鑼密鼓推出，並且在這個(ge) 過程中對預測、預算、建立財務清晰度以及試點轉型等方麵做了調整，以使這些試點項目逐步成為(wei) 更加適合可持續發展的解決(jue) 方案。

標準流程是財務部門必須保持高度靈敏的另一個(ge) 領域，需要得到更快的推進。在這些領域，沃爾瑪中國的財務部門正著力於(yu) 創建更加簡化、靈活的報告流程，使其能夠以更快的速度推進階段式項目，定期評估各項工作的優(you) 先重要性，並思考如何在財務運營中保持一定的靈活性。 

與(yu) 此同時，財務部門還在推進財務運營模式的改革，借助共享服務的後台能力對交易工作進行轉型和自動化，提供讓常規工作更為(wei) 簡單的解決(jue) 方案，同時讓核心財務職能可以把注意力集中在戰略、決(jue) 策支持並最終服務顧客的工作上。 

2017年，唐家楨領導下的團隊幫助公司拓展了全渠道多業(ye) 態的發展模式，包括沃爾瑪大賣場以及山姆會(hui) 員商店等業(ye) 態。唐家楨表示，公司將會(hui) 繼續對渠道整合和提升顧客購物體(ti) 驗進行投資。 

談到2017年取得的成績，唐家楨使用了“成功”和“驕傲”等詞語。“我們(men) 對自有品牌的持續投資很成功，沃爾瑪自有品牌‘惠宜’連續兩(liang) 年被評為(wei) 中國最受歡迎自有品牌，為(wei) 此我們(men) 感到非常自豪。財務部門將會(hui) 繼續與(yu) 業(ye) 務夥(huo) 伴合作，在這些領域推動更強勢的增長。”2017年的員工發展令唐家楨感到驕傲。“ 

員工敬業(ye) 滿意度顯著提升，女性領導力項目得到加強，並且重點打造了管理培訓生項目，這個(ge) 項目會(hui) 支持公司新一代人才的發展。” 

例如，沃爾瑪中國推出的財務部管理培訓生項目為(wei) 年輕人才提供了兩(liang) 年時間在財務部門的各職能團隊之間進行輪崗的機會(hui) ，讓他們(men) 更多地接觸到財務部的各種角色。

展望未來，唐家楨表示，“我們(men) 會(hui) 繼續加大對人才的投資，讓他們(men) 接觸業(ye) 務的各方各麵，並且為(wei) 他們(men) 提供資源，讓他們(men) 能夠成長為(wei) 公司未來的領導者。同時，公司業(ye) 務的發展壯大需要很大的團隊，因此，我們(men) 會(hui) 堅定不移地持續引進新鮮血液，並逐步培養(yang) 這些人才，為(wei) 他們(men) 提供機遇，幫助他們(men) 成長為(wei) 財務部內(nei) 部或外部團隊的領導者。” 

在采訪中，唐家楨始終強調，“在目前的新零售大環境下，零售商更要關(guan) 注零售的核心和本質，始終把顧客放在第一位。對此，沃爾瑪將繼續發力於(yu) 全渠道零售戰略，使之更趨智能型和數字化。”