一、應用企業(ye) 簡介

某集團股份有限公司是中央企業(ye) 的控股子公司，是國家重點支持的全國性行業(ye) 企業(ye) 之一。

集團公司構建了以水泥係列產(chan) 品為(wei) 主，發展商品混凝土和骨料，延伸上下遊的產(chan) 業(ye) 鏈格局，實現了由單一生產(chan) 向生產(chan) 經營、兼並重組和資本運營綜合一體(ti) 化的轉變。2014年產(chan) 能達到2800萬(wan) 噸，年商品混凝土產(chan) 能超過585多萬(wan) 立方米，總資產(chan) 超過120億(yi) 元。

公司先後榮獲“五一勞動獎狀”、“科技進步獎”、“全國文明單位”、“全國建材百強企業(ye) ”、“中國企業(ye) 信息化500強”、“水泥行業(ye) 信息化和工業(ye) 化融合示範企業(ye) ”等榮譽稱號。站在新的起點上，公司將向著“十三五”末水泥產(chan) 能達到4500萬(wan) 噸、商砼產(chan) 能達到1200萬(wan) 立方米、餘(yu) 熱發電裝機容量達到190MW的戰略目標努力奮進。

二、企業(ye) 在實施信息化之前存在的問題

隨著集團的跨越式發展，截止2015年4月，已建成15家水泥產(chan) 銷基地、9家商砼基地，生產(chan) 經營規模的逐步擴大，傳(chuan) 統的采購供應管控模式漸漸不能適應企業(ye) 生產(chan) 經營和快速發展的要求，特別是在采購業(ye) 務中缺少統一管理體(ti) 係、競爭(zheng) 不充分、過程不透明、操作不規範、采購方法單一、監管不到位等問題逐漸凸顯。主要表現在：

1.采購金額迅速增加，成本管控難度增大。2014年全年采購金額近40億(yi) 元，六年時間上漲了346.36%。管控範圍由也由8個(ge) 子公司增加到23家分子公司。

2.缺乏統一的集團采購管理體(ti) 係，無法發揮集團化采購優(you) 勢。傳(chuan) 統的采購模式中，子公司分散采購較多，集團缺少統一的集約化采購體(ti) 製和管理機製，集約化采購的優(you) 勢得不到發揮。

3.信息資源無法共享，缺乏有效管理抓手。集團內(nei) 部係統信息不暢，資源無法集中、共享，各子公司之間重複采購、重複儲(chu) 備現象比較普遍，從(cong) 而導致倉(cang) 儲(chu) 庫存資金占用量大，采購成本居高不下。

4.采購過程不透明，業(ye) 務操作不規範。受傳(chuan) 統采購方法與(yu) 手段的製約，內(nei) 部采購業(ye) 務難免存在業(ye) 務不公開、流程不透明、操作不規範及人為(wei) 幹擾等現象，雖然一直在加大監督管理力度，但效果不是很明顯。

5.競爭(zheng) 機製不充分、招標範圍未全部覆蓋。受地域限製，集團供應商以區域貿易供方為(wei) 主，且各子公司供應商相對比較固定，外部供應商入圍門檻較高，導致供應商之間競爭(zheng) 機製不充分。另外，傳(chuan) 統的招標業(ye) 務未將大宗原燃材料、工程外包、物流運輸、外委勞務等業(ye) 務納入統一的招標采購管理體(ti) 係，對降低采購成本形成了製約。

6.需要從(cong) “以招代管”提升為(wei) 科學體(ti) 係的集約采購管控。2010年下半年，集團建立“招標網”，通過加強集團年度招標及日常招標工作，取得了顯著的效果，但仍存在較大的局限性，未能實現對采購全品類、全流程的有效閉環管理。

三、核心建設內(nei) 容

集團委托北京一采通信息科技有限公司進行采購集約化係統設計，一采通公司專(zhuan) 注企業(ye) 采購領域的B2B，15年的集團集約化采購管理經驗，有著完整的集約化采購谘詢方法體(ti) 係，幫助多種集約化形態的集團取得成功，是這個(ge) 領域行業(ye) 覆蓋最廣、客戶數量第一、專(zhuan) 業(ye) 程度最高的采購服務商。雙方成立項目組，從(cong) 管理體(ti) 製、機製、電子化設計、供應商管理設計等方麵，共同梳理，形成了一個(ge) 完整地、體(ti) 係化的設計方案。

1.集中統一的采購管控體(ti) 製。

集團實行以集中統一、專(zhuan) 業(ye) 化采購、規範化管理有機結合的管控機製，總部物流供應部作為(wei) 歸口管理部門，對所有物流、采購、招標業(ye) 務進行集中統一管理，履行采購計劃審批、采購方案審定、集團化采購的組織與(yu) 實施、合同監督等職責，子公司及歸口業(ye) 務管理部門按要求開展權責內(nei) 的采購業(ye) 務，接受各方監督。

2.科學理性的采購運行機製。

以流程化、規範化、集約化、科學化為(wei) 管理目標，重新梳理了業(ye) 務流程，規範了業(ye) 務操作手段，細化了流程節點，建立了從(cong) 采購計劃上報、逐級管控審批、集中與(yu) 分散采購、網上公開招標、隨機抽取專(zhuan) 家評標、合同上網監督、物資驗收入庫、倉(cang) 儲(chu) 物資共享調撥等環環相扣的采購運行機製。

針對技改程、服務類采購，以科學管理、統一管控為(wei) 原則，指定統一歸口業(ye) 務部門，理順業(ye) 務流程，加強管控。

3.公開透明的電子化采購交易平台。

以“采購電子化、管理信息化、信息集成化”為(wei) 原則，將采購業(ye) 務全流程嵌入采購交易平台實施，業(ye) 務過程公開透明，結果永久可追溯。同時將供應商管理考評、采購數據統計分析、權限審批等關(guan) 鍵點也嵌入采購平台，實現了流程的強製性。采購交易平台係統還與(yu) ERP係統、協同辦公係統實現了互聯互通，實現了信息的高度集成和全麵共享。

4.基於(yu) 供應鏈思維的供應商管理機製。

結合采購交易平台的建設，建立麵向供應鏈的供應商全生命周期的閉環管理環境，通過對優(you) 質供應源的尋找和發掘，突出戰略供方與(yu) 生產(chan) 供方的選擇，加強對中標供應商的扶持培育。將管理重心轉向預備供方篩選和合格供方績效評價(jia) ，逐步建立完善優(you) 質供應商庫。減少不合理的中間貿易商，增加實力強、服務好的優(you) 質上遊供方。

5.互通有無的資源共享機製。

為(wei) 最大限度實現資源高效利用，避免因信息不通造成采購成本上升，集團層麵建立資源共享機製，通過定期組織供應商、承運商考評，促進優(you) 質資源係統內(nei) 部的互通共享。同時，通過倉(cang) 儲(chu) 信息共享、實時跟蹤，對各子公司儲(chu) 備的物資實行“集中儲(chu) 備、共享調撥”，避免了重複采購、重複儲(chu) 備的現象，大幅降低了庫存資金占用。

四、主要做法

（一）堅定不移的推進采購改革，構建集中統一的采購管控體(ti) 製。

1.理順管理架構。

為(wei) 了改變各子公司管控分散、采購分散、監督分散的局麵，集團成立物流供應部對物流、采購、招標、倉(cang) 儲(chu) 業(ye) 務進行集中統一管控。物流供應部下設物流管理處、采購管理處、招標中心，分別履行業(ye) 務監管職能。

物流管理處對公司物流業(ye) 務進行指導監管，負責物流成本控製與(yu) 規範運行，物流資源的整合協調，並對倉(cang) 儲(chu) 業(ye) 務進行指導監管，優(you) 化資源配置，合理控製庫存，建立物資集中儲(chu) 備與(yu) 共享調撥機製；采購管理處負責公司采購管理體(ti) 係的規範運行，審定采購計劃及采購方案，協調平衡大宗原燃材料的供應；招標中心負責招標平台的運行及維護，建立健全招標業(ye) 務規則，組織和實施公司招標業(ye) 務。

針對技改、工程、服務類專(zhuan) 業(ye) 歸口采購，業(ye) 務管理由建管中心、技術中心負責，招標由物流供應部統一組織及監管，同時建立對采購前、中、後的統一監管、追溯機製。

 

2.修訂完善製度。

科學配套的管理製度是采購管控體(ti) 製得以實施的重要支撐。修訂和完善了《物流供應管理辦法》統領公司物流、采購、招標工作，同時為(wei) 增強業(ye) 務的可操作性，又製定了配套的、詳細的《物流業(ye) 務實施細則》、《采購業(ye) 務實施細則》、《招標業(ye) 務實施細則》，相對完善的製度及細則使業(ye) 務人員迅速適應並接受，在短時間內(nei) 改變了流程混亂(luan) 、職責不清的被動局麵。

3.細化職責權限。

清晰的權責是采購管控體(ti) 製高效運行的首要保障。按照上市公司管理內(nei) 控要求，科學劃分了物流供應部與(yu) 子公司、業(ye) 務歸口部門的職責權限。

（二）全麵改造傳(chuan) 統采購業(ye) 務，建立科學理性的采購運行機製。

集中統一的管理體(ti) 製建立，迅速改變了傳(chuan) 統業(ye) 務“分散采購”、“一竿子插到底”、“一單一操辦”的被動局麵。但如何創建一種長久高效、科學合理的采購運行機製，就成了擺在麵前的首要難題。經過廣泛調研和慎重研究，決(jue) 定調整管控的重心，以規範化和流程化為(wei) 出發點對采購、招標業(ye) 務流程進行了重新梳理。按采購管理與(yu) 招標管理分開、業(ye) 務實施與(yu) 監督分開、計劃上報和審批分開的原則設置了新的控製節點。以物流供應部、子公司、招標中心三個(ge) 部門為(wei) 采購實施主體(ti) ，采用三級審核、逐級審批的管理模式，根據部門劃分了管理重心和業(ye) 務操作步驟。按權責設置了管控節點和業(ye) 務操作功能，並將監督管控貫穿於(yu) 業(ye) 務全過程。通過管理重心的調整，建立起了業(ye) 務環環相扣、權力監督製衡、管控重點和具體(ti) 操作相結合的采購招標運行機製。

 

（三）強力推進電子化采購，創建全品類、全流程的電子化采購交易平台。為(wei) 集團采購管理提供有力抓手。

1.統一流程，搭建電子化采購平台。

集團要求“全業(ye) 務覆蓋、全流程管控、全閉環管理、全方位監督、全陽光操作”為(wei) 新采購交易平台的建設目標，以 “管理規範化、決(jue) 策科學化、效率最優(you) 化、效益最大化”為(wei) 原則，將采購業(ye) 務全流程嵌入采購交易平台實施。一采通專(zhuan) 家針對企業(ye) 采購不同品類的需求計劃、成本構成、供需關(guan) 係、市場形態、物流特征、專(zhuan) 業(ye) 特點，逐一加以分析，指定對應的流程和管控策略。

企業(ye) 采購的不同品類

 

形成了九類集采作業(ye) 模式，包括：“戰略采購、生產(chan) 協議采購、生產(chan) 當批采購、非生產(chan) 采購、通用物資采購、工程采購、物流采購、零星采購、緊急采購”。根據集采管控方式，形成“戰略合同、框架協議、批次合同”等三類集采管控模式。

 

同時將供應商管理考評、采購數據統計分析、權限審批等關(guan) 鍵點也嵌入采購平台，實現了流程的強製性。采購交易平台係統還與(yu) ERP係統、協同辦公係統實現了互聯互通，實現了信息的高度集成和全麵共享。

2.強化監督，創建立體(ti) 化評標室。

為(wei) 了給采購交易平台創建一個(ge) 公開透明的環境，集團公司在總部設立了總評標室,在各子公司設立了10個(ge) 分評標室,評標室配備了評標專(zhuan) 用電腦、專(zhuan) 用電話和傳(chuan) 真，安裝了先進的音視頻監控係統。評標專(zhuan) 家評委以及投標人可同時通過互聯網及音視頻設備進行互動交流、提問、澄清、答疑、溝通、討論，實現了同步遠程評標，打破了時間和空間的限製，節約了大量的財力和物力，既方便了投標方，又提高了招標工作的效率。集團公司總評標室可以同時監控各子公司所有評標室，並可實現遠程同步音視頻交流，所有的音視頻活動和操作記錄全過程保存，追溯性很強。紀檢監察人員可通過網絡監控係統對開標、評標、授標全過程進行實時監督。

3.規範評標，建立評標專(zhuan) 家庫。

為(wei) 確保評標業(ye) 務的公平性和獨立性，提高評標的專(zhuan) 業(ye) 化程度，集團專(zhuan) 門成立了“評標專(zhuan) 家庫”，根據物資采購類別設置了6大類評標專(zhuan) 家，目前公司共有229多名評標專(zhuan) 家。

評標專(zhuan) 家由各子公司根據類別推薦，集團物流供應部組織考察審核，經公司領導批準後進入專(zhuan) 家庫參加評標，並享有規定的權利和義(yi) 務。招標中心負責評標專(zhuan) 家的日常管理，隨機抽取評標專(zhuan) 家參加評標，定期組織培訓及考評工作。

4.動態考核，實行供應商統一管控。

采購交易平台的建立，為(wei) 采購業(ye) 務創建了公開透明的實施平台，全國各地的供應商紛紛提出準入申請。供應商的增加改變了以往貿易商居多的被動局麵，集團公司適時提出了“積極開發生產(chan) 製造供方，適當控製貿易流通供方，大力發展戰略合作供方”的管理原則。招標中心對所有供應商的準入申請進行審核，查看供應商在招標網平台上提交的資質檔案，對其資金實力、生產(chan) 規模、經營業(ye) 績等進行全麵評價(jia) ，審核通過的供應商進入供應商庫，即可申請參加投標業(ye) 務。同時，對供應商檔案實行電子化管理，以定期組織供應商考評的方式扶優(you) 汰劣，從(cong) 而加快了供應商的流動，吸納了一大批實力強、信譽高、服務好的供應商資源。

（四）全麵加強倉(cang) 儲(chu) 管理，建立互通有無的資源共享機製。

采購成本的管控不僅(jin) 僅(jin) 涵蓋采購計劃、采購方案、招標管理，倉(cang) 儲(chu) 管理也是控製采購成本的重中之重。為(wei) 了將倉(cang) 儲(chu) 管理同集中統一化管理、采購運行機製、采購交易平台有機的結合起來，主要做了如下幾項工作：

1. 建立了“倉(cang) 儲(chu) 管理”專(zhuan) 欄。

通過該專(zhuan) 欄動態反映股份公司及各子公司存貨情況，按月通報各子公司存貨變動數據及存貨結構比例，並可實時查詢某類物資在各子公司的存儲(chu) 數量，便於(yu) 子公司之間集中儲(chu) 備和共享調用。

“倉(cang) 儲(chu) 管理”

 

2.建立了定期清倉(cang) 查庫機製。

為(wei) 準確掌握倉(cang) 儲(chu) 物資的存儲(chu) 情況，物流供應部定期組織各子公司對倉(cang) 儲(chu) 物資進行清倉(cang) 盤庫，對物資進行綜合利用，對廢舊物資按流程拍賣變現。隨著清倉(cang) 盤庫工作的常態化，徹底摸清了家底，減少了重複采購、重複儲(chu) 備現象，減少了倉(cang) 儲(chu) 物資的資金占用。

3.優(you) 化物資結構，確定庫存標準

為(wei) 實現既滿足物資儲(chu) 備與(yu) 生產(chan) 經營需求之間順暢銜接，又同時降低庫存資金占用的目的，按庫存類別將物資進行了分類，根據市場供求關(guan) 係確定某類物資的儲(chu) 備量和儲(chu) 備周期。對原煤、混合材等原燃材料根據市場價(jia) 格變動情況確定庫存標準，對儲(chu) 備周期長的備品備件類物資劃定庫存“警戒線”，對辦公用品、勞保、雜品及其他市場供應充分的物資實行“零庫存”。

公司物資庫存分類表

 

五、信息化主要效益分析與(yu) 評估

集團集約化采購管控體(ti) 係及采購交易平台建立以來，徹底打破了以往采購工作的被動態勢，集中管控的效果逐漸顯現，采購運行機製高效順暢運行，采購平台在降低采購價(jia) 格，拓寬供應商入圍渠道方麵發揮了積極有效的作用，倉(cang) 儲(chu) 共享機製的強力推廣進一步優(you) 化和改善了庫存結構，大幅降低了資金占用。

一采通采購交易網上線運行以來，業(ye) 務範圍逐漸增大，招標增長至2014年的88.99%。

在追求采購過程陽光透明的同時，不斷強化供應商管理手段，積極尋找發展培育戰略供方，擴大戰略框架采購範圍；逐步減少貿易供方，采取準入限製和日常考評相結合的方式，供應商結構日趨合理。

與(yu) 此同時，在不斷提升大宗原燃材料進廠質量指標的同時，采取尋根問源、拓寬渠道、招標議價(jia) 等手段，大幅降低了采購價(jia) 格。

1.集中采購優(you) 勢突出，保供能力顯著增強。

按集中與(yu) 分散相結合的原則，積極發揮集中采購優(you) 勢，利用一采通采購交易網對原煤、包裝袋、助磨劑、外加劑、耐火材料等物資由物流供應部集中組織招標，取得了顯著的效果，為(wei) 企業(ye) 節約了大量的采購成本。

2015年原煤由集團組織集中采購，累計節約采購資金14494.61萬(wan) 元，原煤發熱量同比提高，標準煤耗降低2.6公斤/噸。鐵質校正材料節約資金1038萬(wan) 元；氨水可節約資金389.85萬(wan) 元。

2、采購平台覆蓋業(ye) 務範圍不斷擴大，物流招標效果顯著

一采通采購交易網物資采購招標範圍逐年增加和擴大，到2014年招標範圍達到88.99%。

3、權責明確清晰，采購效率大幅提高。

集約化采購運行機製將集團集采職能部門與(yu) 子公司的職責權限進行了科學合理的劃分。各子公司負責上報采購計劃，編製招標文件，集團供應部審定采購計劃，確定采購招標方案，招標中心負責審定發布招標公告，隨機抽取評標專(zhuan) 家，評標方法采用專(zhuan) 家綜合評估打分或價(jia) 格決(jue) 標，紀檢監察人員全程參與(yu) 招標評標過程，采購業(ye) 務單位根據中標結果簽訂采購合同，並將采購合同上傳(chuan) 至協同辦公平台供相關(guan) 部門監督查閱。所有業(ye) 務均在一采通采購交易網上進行，過程公開透明，權責清晰明確，采購效率較之前有了大幅提升。

4、市場競爭(zheng) 充分，企業(ye) 形象不斷提升

隨著集團采購管控體(ti) 係的逐步完善，加之供應商對采購交易網的認知及認同，為(wei) 雙方創造了互惠互利的采購交易平台。打破了以往供應商與(yu) 承運商相對集中、甚至壟斷的局麵，拓寬了入圍渠道，形成了公開、公平、公正的競爭(zheng) 機製；對供應商來說，公開透明的管控體(ti) 係也為(wei) 他們(men) 提供了公平交易的商機和相對穩定的供應渠道。集團采購管控體(ti) 係以高效、透明、規範的業(ye) 務模式，向外界充分展示了中央企業(ye) 及上市公司良好的企業(ye) 形象。

5.采購體(ti) 係日趨完善，為(wei) 同行業(ye) 提供了參考價(jia) 值。

采購模式的構建過程和運行效果引發了建材行業(ye) 同仁的高度關(guan) 注。諸多建材企業(ye) 紛紛前往集團公司參觀考察，對集中管控的集約型采購管控運行機製，以及信息化與(yu) 工業(ye) 化融洽結合的一采通采購交易網係統給予了高度評價(jia) 。