實體(ti) 零售業(ye) 不管如何定位，不管未來技術如何更新，降低價(jia) 值全鏈條的總成本，擴大末端消費者價(jia) 值，應當是零售業(ye) 永恒不變的追求。回歸零售本質要去關(guan) 注顧客和商品，末端類似的情況下，核心是供應鏈的打造。為(wei) 什麽(me) 很少有企業(ye) 能類同永輝、大潤發這樣？企業(ye) 的生態係統有很大的差別，驅動係統也有很大的差別。今天要尋找新的溢價(jia) 和價(jia) 值增量，需要更多的針對性。永輝超市，除了BravoYH、微店、上蔬永輝、與(yu) 中百合作、電商之外，最令人印象深刻的還是其垂直供應鏈打造動作。

一、生鮮供應鏈

生鮮的供應鏈有生類和熟類，大多數企業(ye) 重心還在生這一類，永輝其實也在這一階段，大潤發算是國內(nei) 較好的。 

許多超市將未來立足於(yu) 社區生鮮，但事實上很難找到盈利點，是因為(wei) 未解決(jue) 高毛利熟類的問題，當一家門店生鮮占比50％以上時，生鮮再怎麽(me) 火旺，門店綜合毛利也會(hui) 偏低，而永輝恰恰隻是因為(wei) 做起了生類的規模，不解決(jue) 熟的問題，永輝早晚也要走下神壇，但目前我們(men) 看到永輝在品質化方麵的巨大進步。 

1、生鮮生類 

核心是要保持商品鮮活，要在商品最佳保質期內(nei) 實現規模采購，本質核心是效率。這其中涉及兩(liang) 個(ge) 問題： 

一是企業(ye) 現有的條件。你沒有冷鏈係統、也沒有足夠多的門店終端出口，從(cong) 市場上拉來一車貨很快賣掉就是效率和效益；你有冷鏈和分銷終端，從(cong) 山東(dong) 蔬菜基地拉來十車可能更有價(jia) 值。從(cong) 這個(ge) 角度，不同的規模，效率是不同的。從(cong) 單品上說，分攤采購費用之後的售價(jia) ，仍能有足夠的毛利空間並建立完全價(jia) 格優(you) 勢，采購即可實施。 

二是運營能力。一個(ge) 商品最大鮮度是一天，你兩(liang) 小時能陳列在店裏，新鮮和價(jia) 值一定驚人，一個(ge) 商品最大鮮度是一個(ge) 月，你兩(liang) 三天就能到店，那也一定很有競爭(zheng) 力;其次是鮮度保持能力，需要有措施，冷鏈到店了，賣場溫度高的要死，鮮度也會(hui) 失的更快!運營能力不足，企業(ye) 會(hui) 像便秘一樣難受。 

大單或源頭采購的核心是除了創造比競爭(zheng) 對手更好的品質和價(jia) 格口碑外，關(guan) 鍵是毛利，多少的量足夠支持大單，企業(ye) 可以用單品進行倒算

在這兩(liang) 個(ge) 問題的基礎上，供應鏈核心需要圍繞商品的保值時效分類推進： 

一是超短保質期鮮貨，更加適合近地采購，向源頭投放標準化管理器具。如綠葉菜類、活水，本地市場乃至源頭散戶直送效率可能更高，在品質管理的基礎上，門店自采可以開放大門。因為(wei) 遠了，鮮度受損，反複搬運，商品受不起折騰。 

另一方麵，鮮活商品目前總體(ti) 而言源頭生產(chan) 處於(yu) 低端、粗放式管理模式、並且種植戶更多為(wei) 應對市場考慮，因而此類商品更適合於(yu) 向源頭投放標準管理器具，並且也可為(wei) 未來的冷鏈整合提供接口。 

二是中度保質期商品，如核果等，適合真正運作大單。這類商品，核心是要管理源頭的分揀分級。 

許多超市的直采工作，有賴於(yu) 在源頭尋找代理人，事實上由代理人進行當地資源整合，商品、市場不同表現水平不同，有些是公司、有些是合夥(huo) 合作社、有些甚至是村支書(shu) 等個(ge) 人。這本也無可厚非，但企業(ye) 核心要破解偽(wei) 支持及偽(wei) 源頭。 

生鮮的偽(wei) 源頭，一是表現為(wei) 並未找到最大、最有價(jia) 的產(chan) 區，二是許多產(chan) 區找個(ge) 代理人或者包工頭，做甩手采購，不管過程、不管等級、不管包裝、不管品質，到時商品成本附加過高或次品過多，真正的效率，還是需要深入的源頭細節管理。為(wei) 此： 

a)提前的源頭行情調研及規劃，不是等到采購前;可以結合產(chan) 品的關(guan) 鍵生長階段進行調研;

b)確定品質標準，美化包裝水平; 

c)開發多源頭調研及合作; 

d)采購直采期間的行為(wei) 管理，合理控製成本; 

e)嚴(yan) 格的等級驗收標準;

f)通過係統進行源采單品管理。 

中國的市場很大，沒有一家超市可以完全消化市場產(chan) 量，但對優(you) 質貨源的爭(zheng) 奪還是存在的。當所有企業(ye) 都開始源頭直采時，事實上比較的是超市間的口碑價(jia) 值，所以鮮活品有些超市與(yu) 永輝一比，感覺出樣量、價(jia) 格硬生生的被比下去了。

反思一下，其實我們(men) 的綜合價(jia) 值鏈並沒有完全放大出和永輝一樣的價(jia) 值。你在做源頭的事情，但並沒有源頭的質量，企業(ye) 模式易學，質量卻難為(wei) 。 

三是相對長保質期單品。如幹雜南北貨、米糧，可以升級再設計和進行品牌打造。金龍魚、福臨(lin) 門、恒大、香滿園、北大荒等等，都是企業(ye) 包裝出來的。分揀和品牌影響有差別。稍微有實力的企業(ye) 隻要有心，結合當地產(chan) 地並與(yu) 當地農(nong) 技政府機關(guan) 合作，完全可以打造出很有溢價(jia) 特征的品牌。當然源頭還是很重要，因為(wei) 會(hui) 影響顧客的心智，東(dong) 北黑土地和江南水鄉(xiang) 的品牌更容易增加品牌溢價(jia) 。 

四是技術實現延長的保質期。如冰鮮，企業(ye) 供應鏈的核心是技術和冷鏈係統。 

從(cong) 趨勢上看，海產(chan) 品隻會(hui) 越來越稀有。產(chan) 地越少、生產(chan) 能力下滑的品種，結合消費趨勢判斷，企業(ye) 需要為(wei) 此建立自身的冷鏈存儲(chu) 能力。就冰凍海產(chan) 品來說，封魚季你有大庫放量，對銷售明顯是一種優(you) 勢。但此種投入會(hui) 大些，企業(ye) 完全可走市場化之路。 

這樣分類以後，我們(men) 可以明顯的判斷有些商品靠不靠譜，所以許多門店的進口生鮮做的很差，因為(wei) 本質上，圍繞供應鏈做的保障工作很差，不是陳列不好或員工不努力。 

生鮮供應鏈有激發銷售倍增的可能。比如你突然去源頭采購了一批質量和鮮度都超好的商品，不排除銷售幾倍幾十倍的往上翻，但要總逮到這樣的好事，企業(ye) 需要靈活的單品操作能力。 

要實現生鮮的激發放大價(jia) 值，變革采購組織，深耕源頭還是核心;另一方麵，賣的能力也需要進一步進行激發。永輝與(yu) 農(nong) 戶推進類合夥(huo) 人製度、為(wei) 采購提供了股權激勵、與(yu) 員工開展的合夥(huo) 人製度(靈活確定合夥(huo) 範圍、每月溝通目標責任後實施超額分成)，從(cong) 價(jia) 值鏈角度，是打通了全環節。我們(men) 的許多企業(ye) ，還有很大的空間，要 

學成永輝，更多要從(cong) 自身的組織人員配置、人員激勵、采賣全鏈條效率進行設計和積累，定價(jia) 上，放權民生品，抓住價(jia) 值品，提供更高品質，可以在經營中實現結構平衡。生鮮，高品質下的性價(jia) 比是關(guan) 鍵，顧客並不完全在乎價(jia) 格。 

2、生鮮的熟類關(guan) 鍵是技術控製 

這方麵沒有捷徑可走，如要自營，需要踏踏實實的積累和培養(yang) 人才，像大潤發的麵包大師傅、麵點大師傅，這些人為(wei) 什麽(me) 願意在超市幹而不去專(zhuan) 業(ye) 品牌店，待遇足夠，激勵足夠。 

但很少有企業(ye) 願意這樣做，在賣場之中，這些課別相對勞效非常低下，但在生鮮係統中卻是結構性的補充作用，今天這種挑戰更大，小眾(zhong) 風格化的麵包、麵點和熟食店在社區大量湧現，他們(men) 口味獨特、包裝誘人、環境溫馨，顧客對超市單一工業(ye) 化表現的商品選擇必然減少，超市也需要應勢而變。我們(men) 看到大潤發有些門店放大了麵食、現製熱食、特色聯營等內(nei) 容，保持了現場的加工熟類吸引力。 

如果是聯營，設計好的激勵機製很有必要。很多超市不把聯營當人看，一味的強調管理和費用扣收，而忽視了對於(yu) 商品質量、風格、誘人食欲的現場，讓顧客感覺到賣場熟類購買(mai) 食欲是聯營管理的核心要素;因為(wei) 這類技工很難替代，超市更應該做的是服務。永輝會(hui) 用類技術合夥(huo) 的機製操作，無疑會(hui) 激發工藝人的積極性;隻不過這些課別本身需要賣場綜合人氣的互動，要做好確實需要魄力。 

二、食品供應鏈 

就近年超市實際經營的結果，標準食品、百貨和家紡應該受到的衝(chong) 擊最大，電商雖然因為(wei) 假貨備受詬病，但實體(ti) 店並不值得在這一過程中有所慶幸，很多時候顧客已經分好了自己的購物渠道，並且相當多的顧客在乎的是否物有所值。我們(men) 可以預判，移動電商並不會(hui) 因國家工商總局的抽檢報告而降低自身的增幅。 

讓超市食品業(ye) 績下滑的，除了電商的便利，更核心的是供應鏈效率的差異，當廣告、促銷員、物流費、零售商收費通通疊加在食品單品上時，標準食品的渠道成本必然高居不下，相對專(zhuan) 賣店、相對店數，商品價(jia) 格必然偏高。雙十一進行的實體(ti) 店比價(jia) ，多少有點呈一時之快的嫌疑，雖然大家麵臨(lin) 共同的品質問題。另一方麵因中間溝通效率過低，商品從(cong) 生產(chan) 到達終端的時間必然較長。從(cong) 設計、生產(chan) 的過程，也會(hui) 在包裝時尚度、試銷期等方麵與(yu) 電商存在效率差異，多數廠家自己開始電商業(ye) 務之後，必然對傳(chuan) 統渠道依賴度逐步降低。 

1、實體(ti) 零售業(ye) 需要設計機製，讓新品在終端更快的流轉 

但大多數情況是，供應商很有激情鋪放新貨，而缺乏熱情去移走滯銷品，像便秘一樣占據貨架的無效商品過多，本質是消費者展示效率的低下。更好的展示、更好的價(jia) 格、更多樣的品種、更時尚的包裝應當是工業(ye) 品供應鏈追求的效果。

2、真正提高渠道效率 

一是盡快推動以銷售為(wei) 主要合作方式的供應商激勵計劃，應將大部分通道費用轉化到銷售實現和差價(jia) 收益為(wei) 主的方式中，打造真正的交易公平; 

二是放開供應鏈信息，讓供應商直接連接實體(ti) 店的終端庫存; 

三是暢通商品進出機製，大幅降低或放棄新品費，實施滯銷品淘汰降低; 

四是通過技術手段控製渠道內(nei) 的總庫存，精準物流，告訴周轉：隻有供應商渠道的總成本得以降低，在傳(chuan) 統渠道中能賺到錢，標準食品的供應商才有為(wei) 這一渠道努力的可能。 

淘寶衝(chong) 充斥著假貨對於(yu) 實體(ti) 店來說是個(ge) 機會(hui) ，真正能抓住機會(hui) ，是供應鏈更加高效、更值得信賴的商品經營。 

對實體(ti) 店來說，標準食品及工業(ye) 品的采購可以減少，而把合作機製優(you) 化作為(wei) 主要的供應鏈打造方向，就像百貨的二房東(dong) ，你隻掌控收費，就得給付費方自由。

3、高效管控營運端 

此外，讓供應商很痛苦的除了與(yu) 采購簽訂好的一紙合同，物流鏈和營運鏈巨大的協調成本往往也會(hui) 令供應商苦不堪言。實體(ti) 店總部與(yu) 門店隱形爭(zheng) 權也會(hui) 給供應商帶來巨大的支出。門店怠工式協作、不專(zhuan) 業(ye) 的操作也會(hui) 令供應商無言以對。在這一過程供，除了大品牌，供應商總是夾心餅幹，不同的係統，類似問題或多或少的存在。

總部規定的新品、陳列、執行的價(jia) 格、做好的促銷規劃，門店執行度千差萬(wan) 別，不見得所有的係統都能非常強大。食品更需要從(cong) 全價(jia) 值鏈角度進行管理。 

a)營采需要樹立良好的營運規則，明晰責任，令行禁止; 

b)保障采購的工作規劃專(zhuan) 業(ye) 度，這是門店執行力的前提;

c)與(yu) 供應商約法三章，給予工作協調的唯一對口，不能讓供應商投訴無門; 

d)關(guan) 鍵是建立總部的終端資源管理能力; 

e)約定門店營運靈活度的範圍; 

f)通過係統數據管控諸如陳列、價(jia) 格、周轉、訂貨量等關(guan) 鍵要素。 

三、百貨供應鏈

百貨有生鮮一樣拓展源頭縮減供應鏈成本的空間，也有長保質期的、可設計的特性，因此，快周轉的品類成為(wei) 自有品牌選擇的核心。今天，隨著電商的發展、小規模生產(chan) 普遍化，自有品牌、買(mai) 手製再次成為(wei) 熱詞。百貨必須用更為(wei) 急迫的方式實現供應鏈變革，既要強調生鮮一樣的發現能力，也要強調食品一樣的去庫存能力，否則展廳現象將會(hui) 越來越明顯。

隨著新消費人群的崛起，家庭對於(yu) 百貨消費的頻率事實上在加快，像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、潔、護、盛、裝等用具，時尚化和更新周期都越來越短，一個(ge) 杯子用幾年的時代漸漸走遠。在這樣的情況下，超市商品更新速度其實遠遠慢於(yu) 專(zhuan) 業(ye) 店，往往隻是在走基本款，更多是采購眼光和生活體(ti) 驗的的問題。

綜上所說，百貨的供應鏈事實上是一體(ti) 化運營的問題。 

1、把流行百貨和風格百貨作為(wei) 主題業(ye) 務導向 

所謂流行，眼光和鑒賞能力非常重要。把握的好，吃飽喝足，把握不好，慘不忍睹。所謂流行，還要承擔風險，變化快是突出特征，需要反映機製。所以很多服裝直采很難操作，去庫存的問題太過痛苦。 

2、源頭開發時基本選擇 

過去很多超市嚐試過OEM，自有品牌。過去由於(yu) 缺乏設計能力、品質管控能力、終端消化規模及去庫存能力，與(yu) 品類原有品牌衝(chong) 突，並且員工也缺乏售賣積極性，很多企業(ye) 嚐試過，但失敗了。國內(nei) 超市行業(ye) 自有品牌做的好的似乎沒幾個(ge) 。目前值得稱道的屈臣氏自有品牌貨品占整體(ti) 比例約20%~25%，萬(wan) 寧似乎也有亮點，多數企業(ye) 並不突出。 

正因如此，先要把商品的發現能力放入供應鏈管理的第一條。但源頭開發仍可以作為(wei) 首要選擇，要了解商品的工藝、流程、成本，也可在源頭采購的過程中補充專(zhuan) 業(ye) 知識。

隨著經濟形勢的常態低迷，眾(zhong) 多源頭廠家也迫切希望找到終端出口，采購起訂量下降為(wei) 源頭采購提供了很大的空間，一些淘寶村、鎮及城市，一些特種產(chan) 業(ye) 城市都有很大的源頭采購的空間。 

3、先從(cong) 供應商拿貨開始 

自有品牌是方向，但沒有能力，沒有人才，還是先別玩。如果真的要找人，比較適合與(yu) 品類生產(chan) 廠商找人，要懂得生產(chan) 、懂得工藝、懂得銷售、懂得渠道，但對傳(chuan) 統超市來說，暫時還是慎重一些，和供應商一起拿貨，改善供應商合作條件，快速的去庫存在當前階段更為(wei) 適合。 

為(wei) 此，采購需要多關(guan) 注商品的周轉效率，多從(cong) 流行、風格、功能角度提出單品建議，而聯合供應商多從(cong) 工藝、成本、質感方麵進行商品組織。對百貨來說顧客的需求往往可能是激發出了的，一個(ge) 非常個(ge) 性的用具，可能產(chan) 生爆品效果，企業(ye) 供應鏈，在於(yu) 有人才有眼光去組織。 

總結而言，超市的供應鏈事實上分三類：

一是超市有能力源頭的，如生鮮及百貨，靠的是采購人員的專(zhuan) 業(ye) 、激勵機製； 

二是依賴社會(hui) 品牌的，如日化中的大牌，靠的是企業(ye) 的終端規模和合作機製； 

三是中間層，如眾(zhong) 多的食品品牌，靠的是企業(ye) 合作機製及規劃組合能力。 

今天，其實我們(men) 的一切探索應該是圍繞效率展開的，最有效的方式，最大的效率，最適合自身的機製，一切都要回歸到更好的讓顧客開心的本質，為(wei) 此，全供應鏈條上利益應當是一致的。 

零售業(ye) 把供應商當做魚肉的時代已經漸漸走遠，今天的零售渠道平台需要升級自身的平台角色，特別是要把服務能力做強，提高自己業(ye) 務信息化的水平，在網絡、開放、整合的今天，暢通供應鏈的實物流和信息流，降低渠道總成本，以最為(wei) 高效的方式實現消費滿足，將始終是商業(ye) 的王道！