案例企業(ye) 簡介 

上海鄭明現代物流有限公司（以下簡稱為(wei) “鄭明公司”）成立於(yu) 1994年，公司總部設在上海，主營業(ye) 務包括冷鏈物流、汽配物流、電商物流、商貿物流，兼營墊付、代收貨款以及融資、質押等物流金融服務。鄭明公司現（2014年底）有冷鏈運輸車輛600餘(yu) 輛、特種集裝箱運輸車輛50餘(yu) 輛、廂式及其他運輸車輛300餘(yu) 輛，日物流量1.5萬(wan) 餘(yu) 噸，其中冷鏈物流量5500餘(yu) 噸。 

鄭明公司1998年布局全國物流網絡；2011年，獲得紅杉資本投資，成立上海鄭明現代物流有限公司；2012年，設立鄭明學院、鄭明實訓基地；2013年，開創國字號冷鏈培訓基地與(yu) 地方民營企業(ye) 戰略合作的先河——中倉(cang) 儲(chu) 冷鏈物流培訓基地；2013年，成為(wei) 中國食品物流示範基地，成功通過上海市高新技術企業(ye) 認定，凱輝私募基金進入，公司成為(wei) 中、美、法合資企業(ye) ；2014年，大和證券、高和創投注入資金，上海鄭明國際物流新版網站正式上線，計劃3年內(nei) 完成100個(ge) 冷庫建設目標。 

麥肯公司的物流及墊資難題 

2013年，鄭明公司市場部在內(nei) 蒙呼倫(lun) 貝爾發現該地區土豆出田外運難題。呼倫(lun) 貝爾是我國較大土豆生產(chan) 基地，該地土豆出田後被一家名為(wei) “麥肯”的哈爾濱企業(ye) 收購，經加工後配運至全國麥當勞、肯德基快餐店。由於(yu) 運力不足，土豆在批量成熟後隻有一部分能被及時送往加工廠，不能及時外運的土豆被滯留田間地頭，麵臨(lin) 破皮、腐爛、廢棄的危險，而那些被拉走的土豆也非專(zhuan) 業(ye) 農(nong) 產(chan) 品運輸車輛，而是臨(lin) 時組織未加裝防護設施的一般貨運卡車，運輸責任度低、經驗欠缺，土豆在運輸裝卸車時會(hui) 產(chan) 生損傷(shang) ，土豆按照品質、大小、完整程度等級分類每噸從(cong) 600到1500元不等，土豆品質受損直接影響豆農(nong) 收益。 

豆農(nong) 種植土豆的培育款是由麥肯提供，豆農(nong) 需要支付一定利息，而從(cong) 土豆收購、加工、分銷至下遊快餐門店直至收到貨款需要經過兩(liang) 個(ge) 收到賬周期，通常豆農(nong) 在領取土豆交貨單60天之後才收到銷售款，期間豆農(nong) 的生活資金及種植資金仍產(chan) 生利息成本，不能還平借款造成生活與(yu) 作業(ye) 成本升高。 

在對麥肯公司進行實地查看，並與(yu) 其工作人員及管理層進行座談溝通後，鄭明得到以下信息。每年8月中旬到9月底是內(nei) 蒙土豆成熟季節，麥肯公司在這一時期預計收購20萬(wan) 噸土豆。按照每輛車50噸計算，需要4000車次的運輸，平均每天要完成有150到300輛貨車的收購任務，采購部人員的工作負荷特別大；貨款方麵，按每噸1200元計算，共需2億(yi) 多元；墊款方麵，支付豆農(nong) 20%預付款用以購買(mai) 種薯、農(nong) 藥、機械等；下遊麵對麥當勞、肯德基等快餐店買(mai) 方市場，常有積壓庫存產(chan) 生，最長積壓達2年之久。

構築農(nong) 產(chan) 品冷鏈供應鏈金融“生態圈” 

鄭明接下來將供應鏈管理理論介入麥肯土豆供應鏈執行業(ye) 務，提供一站式供應鏈服務，嚐試開展供應鏈金融物流業(ye) 務，獲取多點贏利，並初步確認以運輸組織能力及行業(ye) 經驗首先攬下采購物流這一業(ye) 務，結合資金優(you) 勢墊付20%豆農(nong) 種植預付款，接收麥肯的種植外包及采購、運輸業(ye) 務。在業(ye) 務接手之後，利用自有物流行業(ye) 經驗、組織能力及行業(ye) 影響力、號召力，通過招標整合社會(hui) 車輛進行編隊運輸，將運輸交貨時間由原來24小時縮短至19小時；為(wei) 進一步解決(jue) 農(nong) 戶資金壓力同時為(wei) 自己創造新的利潤點，鄭明將銷售前土豆進行質押，並在質押手續完成後交付農(nong) 戶質押款，豆農(nong) 80%貨款得以一次性支付，到賬周期由60天縮短至15天，豆農(nong) 種豆積極性提高，鄭明拿到麥肯土豆采購收貨、質物監管及分銷執行業(ye) 務，質押手續費相比借款利息要低出近一半；農(nong) 產(chan) 品參與(yu) 流通的首個(ge) 環節可免交增值稅及相關(guan) 稅費，並可在之後流轉中進行增值稅抵扣，土豆出田收裝後，鄭明工作人員到當地稅局為(wei) 豆農(nong) 集中辦理增值稅發票，實現土豆初流通環節增值稅進項稅抵扣；在分銷執行方麵，鄭明一次性購入麥肯薯條半成品，將麥當勞、肯德基快餐店與(yu) 自有分銷資源進行整合，在分銷執行的業(ye) 務基礎上進行購銷貿易，減少麥肯公司配送成本及庫存積壓，增加自身的物流收益及貿易收益。 

麵包效應 

鄭明公司在對麥肯項目中，平均利潤率在10%左右，有的甚至隻有5%，單業(ye) 務點盈利低，多點業(ye) 務盈利總和高，整體(ti) 利潤率高達47.5%，這一效應被鄭明集團稱為(wei) “麵包效應”。 

自此，利用運輸這一主打業(ye) 務取得麥肯土豆運輸業(ye) 務，並根據自有管理經驗，與(yu) 麥肯一起對土豆到接貨、生產(chan) 物流進行改善、提高，利用自有配送經驗接下麥肯分銷物流業(ye) 務，並與(yu) 鄭明自有銷售渠道整合，消化麥肯積壓庫存，建立經營自有薯條購銷業(ye) 務，其中配送業(ye) 務盈利率為(wei) 4.6%。在購銷市場方麵，每年麥肯大約擁有5萬(wan) 噸的薯條半成品，鄭明公司以每噸9000元購入，10000元售出，每噸賺取1000元的價(jia) 差，年獲利5千萬(wan) 元。在銷售環節憑借大盤貨源買(mai) 斷優(you) 勢，以及自身物流網點布局優(you) 勢，整合下遊需求商，構築分銷網絡，整合、分享供應鏈利益，共擔分銷風險。 

鄭明公司的整體(ti) 業(ye) 務開展按照采購物流組織、豆農(nong) 種植款墊付、土豆動產(chan) 質押、廠內(nei) 物流效率提升、分銷物流、購銷業(ye) 務進行麥肯項目推進，在實際業(ye) 務項目考察、談判、推進中，各子業(ye) 務交叉進行、相互推動。 

借助鄭明公司原有冷鏈物流、金融物流及其他業(ye) 務市場，拓展金融物流及商貿業(ye) 務，並通過自身網絡優(you) 勢提供必要的信息服務，實現供應鏈物流、資金流、商流、信息流四流整合，鞏固了上下遊客戶關(guan) 係，緊密了利益相關(guan) 方合作，強化了鄭明公司在供應鏈中的地位，也為(wei) 物流行業(ye) 中全供應鏈化管理提供了成功 

案例範本 

說明：本案例內(nei) 容根據儲(chu) 雪儉(jian) 、楊新林、弓永章編寫(xie) 的“冷鏈金融物流企業(ye) 突破轉型之路——以上海鄭明現代物流公司”論文縮寫(xie) 而成。 

專(zhuan) 家點評

點評嘉賓：馬士華，華中科技大學管理學院教授

供應鏈管理的真諦體(ti) 現在四大核心理念上，即整合理念、合作理念、協調理念、分享理念。下麵就從(cong) 四大理念來分析上海鄭明現代物流公司這個(ge) 案例。

整合理念：該案例自始至終都體(ti) 現出整個(ge) 的思想。比如，他們(men) 從(cong) 麥肯公司在收購土豆過程中的問題發現了機會(hui) 之後，重新構建了該業(ye) 務的供應鏈，根據新的供應鏈係統有目的地去整合上下遊的各種資源。 

合作理念：有了這些資源還不夠，必須讓這些企業(ye) 成為(wei) 自己的合作夥(huo) 伴，大家有了共同的利益，才能夠形成一股合力。鄭明在這一點也做得很好，他們(men) 並不是簡單地把合作者看作業(ye) 務夥(huo) 伴，而是看成戰略性的合作夥(huo) 伴。 

協調理念：供應鏈運營中的協調性是決(jue) 定供應鏈管理成敗的另一關(guan) 鍵。該案例中，為(wei) 了解決(jue) 收購難的問題，鄭明專(zhuan) 門製定了SOP，這就在日常業(ye) 務操作上保證了供應鏈運行的協調下和穩定性，同時加強現場管理，不因額外的幹擾造成成本上升。 

分享理念：供應鏈管理的終極目標是合作夥(huo) 伴能夠分享其創造的價(jia) 值。通過鄭明的供應鏈整合服務，解決(jue) 了豆農(nong) 運薯壓力、收購現場壓力，資金緊張的壓力以及庫存積壓的壓力，使原有各方都從(cong) 中分享了供應鏈整合管理而產(chan) 生的價(jia) 值，這也是鄭明能夠成功運營麥肯供應鏈的關(guan) 鍵所在。 

正如案例材料中所述，上海鄭明現代物流公司如果想在供應鏈服務上走得更遠、成功擴展更多的供應鏈增值服務項目，必須一如既往地抓住這四大核心理念。