一、 企業(ye) 簡介

江蘇輝源供應鏈管理有限公司總部設在中國南京，是一家以物流為(wei) 平台，集物流、投資、金融、貿易、置業(ye) 、OEM、電子商務為(wei) 核心業(ye) 務的投資管控型企業(ye) 。旗下擁有多家物流、貿易、金融、工業(ye) 、商業(ye) 地產(chan) 以及投資配套型子公司。截止目前我司擁有23家公司，50多個(ge) 區域性分公司的集團企業(ye) ，服務網絡覆蓋全球，集團年營業(ye) 額逾200億(yi) 元。核心服務行業(ye) 包括：電器、食品、文化等。

我司目前向客戶提供物流供應鏈的管理，內(nei) 容為(wei) 客戶提供從(cong) 原材料采購、訂單管理、庫存管理、運輸管理、在途、庫存查詢、代收代付、費用結算等，到生產(chan) 、設備設施租賃，以及在客戶營銷渠道共享，和客戶服務、單證處理、信息服務、市場推廣、投訴處理、物流谘詢、物流方案、法律谘詢等全程的 供應鏈服務。實現原材料端、生產(chan) 端、銷售端、零售終端全程供應鏈服務。

我司的願景是成為(wei) 最受客戶依賴的全程物流服務提供商、最優(you) 秀的上市公司。其核心競爭(zheng) 力是采用“智能商務供應鏈平台”商業(ye) 模式，通過第四方供應鏈平台的搭建成為(wei) 具有專(zhuan) 業(ye) 性的管控能力、信用評價(jia) 體(ti) 係、管理最高效益，全社會(hui) 成員都可以就業(ye) 的平台。

始終堅持以戰略合作夥(huo) 伴的思想文化為(wei) 自身發展定位，致力於(yu) 在提高客戶品牌價(jia) 值、推廣客戶產(chan) 品、減少流通環節、降低管理成本、優(you) 化服務便捷、保障品質安全、實現全程綠色健康的全過程服務，從(cong) 客戶的原材料至生產(chan) 、再從(cong) 銷售到終端，形成了連接四個(ge) 端、三個(ge) 扭轉環節的專(zhuan) 業(ye) 對應服務，以上下遊整合的方式，實現資源共享與(yu) 成本優(you) 化，通過互聯網方式的擁有自主知識產(chan) 權的信息化係統，進行科學化管理與(yu) 線上交易，實現新網絡時代專(zhuan) 注於(yu) 快消品、耐消品、文化產(chan) 業(ye) ，這三大領域的產(chan) 業(ye) 性專(zhuan) 業(ye) 對接與(yu) 全程供應鏈管理服務。為(wei) 了實現與(yu) 客戶在服務上的更加專(zhuan) 注、高效、便捷、安全及快速響 應，從(cong) 而直接在公司三大行業(ye) 發展部下，形成了七個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 經營板塊體(ti) 係；物流、貿易進出口、金融、投資、置業(ye) 、OEM及電子商務，在自身客商係統的智能匹配管理下，成功實現了與(yu) 客戶全體(ti) 係無縫對接，成為(wei) 了最受信賴的全程供應鏈服務提供商。

二、 係統實施之前存在的問題

公司在係統實施之前，業(ye) 務管理依賴於(yu) 手工+EXECL方式進行，財務係統也相對封閉，至提供財務基礎功能，沒有和業(ye) 務形成互動，和客戶的聯係主要是電話加表格的方式，沒有形成業(ye) 務層麵的數據共享，因此帶來的管理上不規範、有漏洞等潛在風險。具體(ti) 表現在：

1、 運作效率低：我司整合資源提供倉(cang) 儲(chu) 、配送、運輸等基礎供應鏈服務，但由於(yu) 信息化係統的不支持，倉(cang) 庫管理隻能是采用標簽管理，粗放管理，依賴於(yu) 倉(cang) 庫管理員的經驗和責任心，運輸環節進行人工電話跟蹤承運貨物目前的位置和狀態，訂單執行的狀態，數據量大，需要人工及時跟蹤和反饋，也依賴於(yu) 對方是否及時配合，整體(ti) 物流運作的效率低下，直接影響到生產(chan) 效率、成本和運作質量。

2、 信息不暢：和客戶之間的溝通存在不順暢的情況，采用電話、短信、傳(chuan) 真等方式，手段落後且不容易進行數據采集，信息的不暢直接影響到客戶的服務質量，業(ye) 務量的增長給平時的運作帶來很大的壓力，隻能依靠增加人員來應付，但人員的增加還帶來成本的增加，同時也存在業(ye) 務淡旺季的時候不均衡的情況存在。

3、 不能及時為(wei) 客戶提供需要的數據：和客戶之間的往來涉及到大量業(ye) 務數據和財務數據需要核對，由於(yu) 沒有係統的支持，數據的提供不能及時，也不能準確，需要人工的幹預和整理，直接影響到效率和正確性。

4、 管理不規範：每個(ge) 業(ye) 務流程沒有標準化的步驟和流程設計，帶來的直接影響是管理上不規範，依賴於(yu) 人的直觀判斷和主觀經驗，例如：一筆運輸訂單是否能帶來合理的利潤，是否能承接，往往是主管負責人的決(jue) 定，並不是係統分析的結果，這將直接影響到公司的利潤額。

5、 係統之間未能聯動：係統互相獨立，之間不能有數據交互和應用集成，各自為(wei) 政形成，財務係統不能從(cong) 倉(cang) 儲(chu) 係統中獲取數據形成單據憑證，倉(cang) 儲(chu) 係統不能從(cong) 訂單係統中得到訂單目錄生成入庫單，需要人工重新錄入。更談不上係統的數據分析和決(jue) 策支持。

三、 係統實施

業(ye) 財一體(ti) 化係統的實施是針對上述存在的問題，為(wei) 了打通供應鏈運作環節，實現供應鏈業(ye) 務運作、倉(cang) 儲(chu) 管理、訂單管理、運輸管理、貿易管理、計費管理、物流策略、應收應付和財務的全麵預算、資金計劃、合並報表、分析考核等有機集成，為(wei) 公司的標準化作業(ye) 、精細化管理、透明化管控和數據化決(jue) 策提高全方位的支撐。但我們(men) 在項目的實施過程也遇到了不少具體(ti) 的困難和問題，為(wei) 了項目的順利實施，按照項目管理方式，我們(men) 針對問題，層層分解逐項解決(jue) ：

1、 觀念不適應係統：原有的業(ye) 務人員、倉(cang) 庫管理人員、運輸調度和現場負責人習(xi) 慣了人工加紙質的方式，習(xi) 慣了電話加經驗的方式，對係統的操作和係統的使用不熟悉不理解不主動，對現代化的供應鏈運作理念不接受，針對這種情況，我們(men) 在係統上線初期就針對性的組織了培訓，對決(jue) 策層培訓現代供應鏈管理理念、係統目標、思路和管理方式的知識，對管理層進行業(ye) 務流程、規範、標準和供應鏈策略方麵的培訓，對業(ye) 務操作層係統使用、配置和作業(ye) 流程相關(guan) 的培訓，讓高層支持，中層理解，作業(ye) 層執行。

2、 基礎數據薄弱：因為(wei) 缺少積累和係統運作的數據收集，或者係統數據不適合新的業(ye) 務係統要求，存在基礎數據薄弱這樣的共性問題，我們(men) 采取以下辦法解決(jue) ：1、安排熟悉業(ye) 務的人員整理基礎數據，形成標準化和數據化的數據資料，按照係統的要求組織錄入；2、借助外力，有軟件供應商從(cong) 其他類似項目中導入部分適合我們(men) 的數據作為(wei) 原始數據，安排專(zhuan) 人進行修改；3、日積月累，從(cong) 製度上有專(zhuan) 人負責維護企業(ye) 基礎數據，原則上一個(ge) 維護出口，其他人都共享數據的原則，確保基礎數據的唯一性、標準性和嚴(yan) 肅性；

3、 外部接口複雜：我司是供應鏈管理類型的公司，麵對大量業(ye) 務對象，各個(ge) 業(ye) 務對象的信息化水平不一致、係統不一致、數據格式不一致，麵對這些問題，我們(men) 通過建立統一的數據交換標準和接口，實現外部接口的統一維護，從(cong) 協議規範上支持不同類型的數據交換格式和方式，從(cong) 機製上針對不同類型的數據采用不同的策略，最終實現和客戶的無障礙數據交換，支持txt、xls、表和視圖、web service、xml等主流格式的數據接口，滿足係統的實施要求；

4、 業(ye) 務流程繁雜：我司的經營品種較多、麵向各類型的客戶、承擔不同行業(ye) 的物流解決(jue) 方案，每個(ge) 行業(ye) 都有自己的特點和業(ye) 務流程個(ge) 性化，在分析行業(ye) 特性的基礎上，對係統提出定製化需求，按照二八原則的思路，首先解決(jue) 80%的業(ye) 務需求，另外20%的業(ye) 務需求，我們(men) 通過定製開發和流程分解的辦法，逐步滿足其他行業(ye) 的需求。

四、 信息化實施經濟效益分析與(yu) 評估

係統的實施上線給公司的業(ye) 務規範化、運作效率和供應鏈服務質量帶來極大的提升，同時也推動了公司業(ye) 務營收的增加，同時也提升了公司的核心競爭(zheng) 力：

1、通過業(ye) 財一體(ti) 化係統的實施，我們(men) 重新梳理供應鏈業(ye) 務流程，通過現代倉(cang) 儲(chu) 作業(ye) 設備的集成提升了運作效率和數據采集的及時性和準確性，通過數據的集成降低了各係統之間的溝通成本和提高了時效，取消了一些原始作業(ye) 方式，如電話溝通、電子表格記錄、傳(chuan) 真核對等，通過定位技術和智能終端的使用取代了訂單狀態跟蹤等，這些業(ye) 務流程的改造了公司競爭(zheng) 模式，由原來的低價(jia) 競爭(zheng) 原則變成質量服務水平競爭(zheng) 的模式，通過客戶的積累和服務質量口碑的傳(chuan) 播，提高了公司在合作談判時的議價(jia) 能力。

2、係統的實施通過標準化的作業(ye) 流程實現對供應鏈運作全過程管控，提升運作質量和服務水平；通過集成商務智能應用實現供應鏈業(ye) 務五階段的服務能力自動匹配、自動分析預警和審核；采用數據分析和智能商務分析提升供應鏈環節的需求預測水平，構建業(ye) 務對象信用評價(jia) 體(ti) 係、業(ye) 務指標預測體(ti) 係、分析管控體(ti) 係。在業(ye) 務層實現高效、安全和低成本的供應鏈運作鏈，在管理層實現標準管理、風險防範、 流程化、指標化的運營體(ti) 係，在決(jue) 策層實現數字化、智能化運營支持決(jue) 策體(ti) 係。在整體(ti) 上提升了公司的核心競爭(zheng) 力；

實施數據：

使用周期 管理倉(cang) 庫數量 訂單數 物料種類 出庫數量 入庫數量 合作供應商

2014年6月1日

上線正式運行 53 39618筆 7472 3341248件 3133028件 35個(ge)

五、 信息化實施過程中的體(ti) 會(hui) 、經驗和教訓

業(ye) 財一體(ti) 化係統的實施曆經一年多時間，期間苦樂(le) 參半，有付出也有收獲，從(cong) 中也學習(xi) 到一些經驗和教訓。

係統項目的實施需要按照項目管理方式嚴(yan) 格推進，在項目實施初期，由於(yu) 係統供應商沒有按照合同要求倒排計劃，對關(guan) 鍵裏程碑也沒有設置時間點，導致項目一度滯後，對方的項目經理也更換，項目幾乎處於(yu) 失控狀態。發現這種情況後，雙方協商重新梳理項目計劃，對裏程碑的時間點嚴(yan) 格執行，實行項目經理負責製的原則，雙方都指定專(zhuan) 人進行對接，確保了項目進度的如期達成。

在需求變更的控製方麵也出現不少失誤，初期的項目任務書(shu) 中沒有對項目需求變更進行規範，在係統實施過程中出現了需求的不合理變更，導致時間進度和係統實施質量受到不同程度的影響。後期我們(men) 改變了需求變更的流程控製，提出、審批、評審、評估、確認。規範了需求變更的流程，避免需求變更的隨意性和因變更帶來的時間延遲和質量範圍的失控。

在係統實施的過程中，公司的業(ye) 務架構也發生了很大的變化，原來設計的業(ye) 務流程不能滿足新的組織架構和業(ye) 務要求，充分反應了我們(men) 在最初的需求調研過程中的不足，沒有考慮到業(ye) 務發展的前瞻性和供應鏈行業(ye) 的變化，帶來的直接影響是係統不能滿足業(ye) 務變化的要求。比如：沒有考慮到統一門戶的建設，現在外部客戶訪問係統極其不方便。原來的業(ye) 務係統設計按照企業(ye) 的ERP的建設方式執行，沒有充分考慮到雲(yun) 服務方式帶來影響，業(ye) 務功能架構上和係統底層受限。

六、 未來設想

通過業(ye) 財一體(ti) 化係統的實施，公司積累了很多經驗，也得到管理、業(ye) 務運作、實務層麵的提升，帶來的運作成本下降、服務質量提升，時效提升、管理更加精細化，未來，我們(men) 還將針對存在的問題和局限，對這套係統做進一步提升，主要表現如下幾個(ge) 方麵：

通過雲(yun) 服務模式構建，將我司的客戶（我司的客戶很多是供應鏈管理的中小公司）納入係統管理的體(ti) 係，客戶根據自己的需要定製服務，不需要自建信息係統實現小規模的供應鏈運作管理，降低企業(ye) 客戶的成本，同時也實現我司的係統的增值，發揮更大的社會(hui) 效益。

建設統一門戶，實現內(nei) 外部客戶的統一登錄和權限管理，實現業(ye) 務係統的一體(ti) 化運行，將緊密我司和客戶之間的關(guan) 係，客戶通過授權登錄我司的業(ye) 務係統直接查看庫存情況、運輸狀態、訂單執行狀態、結算情況，可以根據以上數據實現自主發貨、配貨等，進一步提升供應鏈整體(ti) 運作效率和水平。

我司業(ye) 務戰略布局已經涉及全球範圍，國際化的業(ye) 務係統是必不可少的。國際化改造除了實現多語言的係統環境之外，還要實現國際化的業(ye) 務配置、流程配置和係統參數設置，以滿足公司戰略發展的需求。

最後的建議：物流信息化是服務行業(ye) 的信息化，麵對的業(ye) 務對象紛繁複雜，行業(ye) 因素和特征很明顯，尤其在現在強調個(ge) 性消費的時代，對物流的個(ge) 性化要求也愈發明顯，要求物流信息化在實施和研發的過程中更多的考慮上述因素，對現有的業(ye) 務模式和未來的可能存在的業(ye) 務模式進行抽象和整合，通過參數和係統配置實現業(ye) 務功能，通過定製化的開發環境以適應供應鏈行業(ye) 的發展需求。