沒有人能夠否認，民營快遞業(ye) 是“中國奇跡”最好的詮釋之一。

公開資料顯示，在過去數年裏，中國快遞業(ye) 年均增幅連續超過５０％，２０１４年，中國更是一躍成為(wei) “世界第一快遞大國”,2015年全國快遞業(ye) 務量突破200億(yi) 件大關(guan) 。風塵仆仆的快遞小哥已經成了你我生活中不可或缺的“角色”。

民營快遞業(ye) 強勢崛起的背後，加盟模式功不可沒，這是絕大多數中國民營快遞企業(ye) 實現快速跑馬圈地的“利器”之一。但是奇跡鑄成日，也是隱憂接踵時，快遞企業(ye) 規模擴張的同時，加盟模式帶來的“緊箍咒”也越念越響。

顯而易見的例子是，因加盟商“掉鏈子”而引發的問題，在快遞業(ye) 已非“新聞”。最近的一起就發生在2015年12月，某快遞公司加盟商上海三林分公司因員工罷工導致運營工作癱瘓，大量快件積壓，引發社會(hui) 關(guan) 注，進而也讓快遞行業(ye) 的“模式痛點”再度成為(wei) 了業(ye) 界爭(zheng) 論的焦點。

探索新的經營模式，在發展效率和質量之間找到平衡點，這是快遞業(ye) 發展至現階段必須麵臨(lin) 的一場“升級大考”。在過去13年裏，中通快遞通過不斷尋找“痛點”並攻堅，交上了一份堪稱完美的答卷。

作為(wei) “通達係”成軍(jun) 時間最晚的企業(ye) ，中通快遞不僅(jin) 以一匹黑馬的姿態迅速殺入民營快遞業(ye) 第一梯隊，成為(wei) 估值最高的快遞企業(ye) ；而且也以“經營最穩健”著稱於(yu) 行業(ye) 。而其引以為(wei) 傲的殺手鐧，則是其內(nei) 部稱為(wei) “雙創3.0”的經營模式。

按照中通快遞董事長賴梅鬆的介紹，中通經營模式的不斷探索大體(ti) 經曆了三個(ge) 階段的發展：最初是眾(zhong) 創、眾(zhong) 包、眾(zhong) 籌、眾(zhong) 扶的加盟模式；2010年起，通過股份製改製，讓中通逐步從(cong) 多個(ge) 利益主體(ti) 向共同利益主體(ti) 轉變，實現了“2.0”版本升級；而隨著中通經營規模擴大，估值不斷上升，如今的中通已經走到了引入外界各方資本，整合資源，實現內(nei) 部分層級紅利共享的階段——即“雙創3.0”模式。

這種經營模式，解決(jue) 了傳(chuan) 統加盟製總部和加盟商利益主體(ti) 之間的分離和衝(chong) 突，既能用最小的成本去博取最大最快的發展，實現高效擴張；同時也能讓其遍布全國的經營體(ti) 係擰成一股繩，政令暢通，進退如一。

利益共享，破局“全網一體(ti) 化”

快遞行業(ye) 所謂的加盟模式是指，加盟型快遞企業(ye) 由母公司發起，建立一個(ge) 運營平台，將區域細分，每個(ge) 細分塊由加盟方投資經營。加盟方可以進一步將本區域進行分割承包，形成一級加盟、二級加盟、三級加盟甚至更多，最終由每個(ge) 加盟企業(ye) 或個(ge) 人來分擔啟動成本。

這種模式的優(you) 點顯而易見，能夠迅速調動社會(hui) 資源，實現企業(ye) 快速擴張的業(ye) 務布局，但缺點也很明顯，畢竟，快遞業(ye) 是個(ge) 鏈條完整的閉環體(ti) 係，一個(ge) 環節出問題，都會(hui) 像“栓塞”一樣造成嚴(yan) 重後果和影響。

在發展初期，中通快遞和國內(nei) 諸多同行一樣，許多省份網點也都是自主經營、自負盈虧(kui) 的加盟商，他們(men) 和總部分屬不同的經濟利益體(ti) ，在費用結算、日常的經營決(jue) 策中，不同的利益體(ti) 都以各自的利益為(wei) 重，往往在涉及到利益的重大網絡決(jue) 策上形成分歧，難以達成一致。總部意見難以徹底執行、監管與(yu) 掌控力不夠的問題時有發生，從(cong) 管理模式到服務質量，都不利於(yu) 企業(ye) 的長遠發展。

2010年，預見到這一模式弊端的中通快遞董事長賴梅鬆開始醞釀變革。在他看來，變革的關(guan) 鍵就是要實現利益主體(ti) “從(cong) 多到一”的轉變。為(wei) 此，賴梅鬆召集當時實力雄厚的北京、廣東(dong) 等地加盟商召開專(zhuan) 門會(hui) 議，並且做出了一個(ge) 頗為(wei) 大膽的決(jue) 定：讓出自己的部分幹股，讓加盟商做股東(dong) ，和自己利益共享。

“大概五六年以前，我剛做宜川網點的時候，賴總鼓勵我說，忠軍(jun) ，你隻要安心做，人家有的你都會(hui) 有。”中通上海宜川網點負責人李忠軍(jun) 回憶稱。賴梅鬆的這一舉(ju) 措迅速贏得了人心，各省市加盟商在股權的激勵下，紛紛投靠上海總部，變身為(wei) 當地的擁有中通股權的職業(ye) 經理人。

變革完成後，各省市加盟商不再是割據一方的“諸侯”，他們(men) 共同享有中通集團整體(ti) 股權紅利，同時各自負責當地所有業(ye) 務發展，統一由上海總部管控。中通借此也實現了全網一體(ti) 的管理格局，上下一體(ti) ，政令暢通，全網在同建共享的理念下，如同一家人，擰成一股繩，主要合夥(huo) 人都把中通當成自己的事業(ye) 在做，積極性暴漲。

廣州市場就是受益於(yu) “全網一體(ti) 化”的典型案例。2012年，在中通“雙創2.0”模式的推動下，一直在北京打拚的胡向亮受命前往廣州出任中通華南片區總經理，在這之前，56歲的他隻有在自己16歲“養(yang) 蜂”時去過廣州。“來之前，我先到廣東(dong) 考察了一次，在路上就遇到社會(hui) 上打架鬥毆的事件，場麵非常血腥。”胡向亮回憶稱。

在胡向亮看來，通過“全網一體(ti) 化”的改造，作為(wei) 快遞業(ye) 重鎮廣州公司的積極性得到了充分調動：不僅(jin) 業(ye) 務量迅速增長，服務質量也急劇提升，到2015年，廣東(dong) 的件量已從(cong) 剛接手時的日均18萬(wan) ，突增到近300萬(wan) ，在當地的行業(ye) 占比也增加到了20%多，不僅(jin) 實現了對同行公司業(ye) 務市場量的超越，而且品牌形象穩居前茅。

織網“雙創3.0”，讓人人成為(wei) 主人

讓全網實現從(cong) 多個(ge) 利益主體(ti) 到共同利益主體(ti) 的改造，中通快遞“雙創2.0”模式的大獲成功，也印證了賴梅鬆的改革思路的有效性，通過利益共享，中通快遞不僅(jin) 摸準了經營模式變革的“命門”，也在發展效率和質量之間找到了有效的平衡點。

按照這一思路，賴梅鬆在實現全網一體(ti) 化之後的5年時間裏，一直在不斷琢磨和推動經營模式的更深層變革，簡言之，就是要完成向利益共享惠及麵更廣、員工穩定性和創新驅動力更強的“雙創3.0”模式的飛躍。

用賴梅鬆的話說，“雙創3.0”的精髓就在於(yu) “實現了內(nei) 部分層級紅利共享”。為(wei) 此，在各省會(hui) 合夥(huo) 人成為(wei) 中通集團股東(dong) 的“雙創2.0”基礎上，中通快遞內(nei) 部又推出了諸多麵向全網員工的利益共享機製：譬如，通過股權激勵，讓全網中高層員工都能享受中通快遞飛速發展的紅利；而且，中通快遞還成立一個(ge) 專(zhuan) 門為(wei) 員工“生財”的股份製運輸公司，員工按照級別和貢獻每人都可投入幾萬(wan) 到幾十萬(wan) 不等的資金，成為(wei) 運輸公司股東(dong) 並享受30%左右的年收益率；此外，中通優(you) 選還打造了麵向全網所有員工的P2P融資平台，全網所有員工都可以進行投資、融資，享受其中的紅利。

與(yu) 此同時，諸如針對員工家庭關(guan) 懷的互助基金、親(qin) 情1+1，以及能讓員工能以最低價(jia) 購房的“中通家園工程”也都相繼啟動和上線，這不僅(jin) 讓全網員工，甚至他們(men) 背後家庭和親(qin) 人也都享受到了中通快遞發展帶來的紅利。

在“雙創3.0”的激勵下，中通快遞成了一台“人人做主、人人創新”的“創新機器”。員工不再是聽命行事的“螺絲(si) 釘”，而成了主動探索新模式、新業(ye) 務的創新引擎。譬如，中通河南孟州公司負責人黨(dang) 旭延在2015年5月開啟了“淘易”一站式服務園區項目，他期望借此打造圍繞快遞為(wei) 核心的一個(ge) 新模式，即“快遞+”模式，讓電商客戶主動來接洽業(ye) 務，讓快遞的被動地位變成主動地位。而黑龍江哈爾濱的負責人楊波則根據地方特色，摸索出了一條“電商+互聯網”的模式。“哈爾濱可以賣大豆、木耳等土特產(chan) ，經銷商每斤才收一塊多，自己在淘寶上每斤包郵能賣到七八塊，這中間的差價(jia) 還是很大的。”楊波說，“有了電商，我們(men) 的業(ye) 務量也上去了。”

“現在中通已經走到了引入外界各方資本，整合資源，實現內(nei) 部分層級紅利共享的階段，這就是‘雙創’的3.0階段，這種模式能用最小的成本去博取最大最快的發展。”在賴梅鬆看來，中通快遞領先於(yu) 業(ye) 內(nei) 的雙創3.0經營模式，能最大限度地激發員工積極性與(yu) 創造性，將快遞生態圈中各個(ge) 環節融會(hui) 貫通，不斷延伸與(yu) 創造出適合時代、適合行業(ye) 、適合公司、適合發展的業(ye) 務產(chan) 品和經營模式。