“18年前，德邦隻有4個(ge) 員工，100萬(wan) 營收；5年前，德邦已經發展成2萬(wan) 名員工，年營收26億(yi) 的企業(ye) ；今年已有8.4萬(wan) 名員工，營收112億(yi) 。18年增長11200倍！”是什麽(me) 讓德邦在過去的18年間保持快速發展？

德邦的快速發展

企業(ye) 家是個(ge) 不容易的群體(ti) ，從(cong) 零到一開始打造一個(ge) 商業(ye) 帝國實為(wei) 不易。

德邦創始人崔維星廈門大學畢業(ye) 後加入國旅下轄貨運公司，96年創業(ye) 創辦“崔氏貨運”，主營毛衣空運與(yu) 電器托運業(ye) 務，97年掘到第一桶金。98年承包南航老幹，獲南航空運代理權資質，從(cong) 個(ge) 體(ti) 戶逐漸成為(wei) 真正的老板。

崔總敢於(yu) 創新和探索，發現了航空貨運屆盈利新模式：航空合大票，這個(ge) 與(yu) 航空公司比如南航老幹合作模式的轉變使得當時德邦利潤翻番。崔總不滿足於(yu) 單純的航空運輸，開始拓展汽運散貨模式，那個(ge) 時候什麽(me) 貨都發，車是外包的，公司是人治不是製度治，店麵也不統一，所以開始經營不好甚至有虧(kui) 損。

痛定思痛，崔總提出要專(zhuan) 注零擔市場其中的中高端市場，這個(ge) 獨特的市場定位區別於(yu) 99%的競爭(zheng) 對手。同時，德邦開始摒棄外聘車，自己進口卡車590多輛，自建線路770條。參觀時德邦公司公司停著幾十輛統一VI的運貨車，主要的品牌是沃爾沃，奔馳等具有極高品質和安全性的車輛。

先進的人力資源理念

進入德邦公司後，參觀者被主辦公樓門前停著的一排寶馬X6驚訝到了。後來才了解到，副總裁級別統一都配了寶馬X6，按不同級別公司還會(hui) 給高官和員工陪寶馬轎車，大眾(zhong) 邁騰，大眾(zhong) 寶來等車型。員工商務配車1100多台，占了1.7個(ge) 億(yi) 資產(chan) 。

德邦還有一個(ge) 特色，會(hui) 給員工在巴厘島和馬爾代夫舉(ju) 辦集體(ti) 婚禮，深受好評。通常一個(ge) 公司周年慶是吃喝跳舞，但德邦每到周年慶會(hui) 組織全公司長跑活動，因為(wei) 創始人崔維星覺得做企業(ye) 就像長跑。

德邦對於(yu) 人力資源的理念和製度是超前的：公平的用人製度，精細的考核體(ti) 係。即使這樣，德邦還是有較高的離職率，但這不一定是個(ge) 壞事，副總裁崔維剛提到麥肯錫的人才流失率是40%，華為(wei) 人才率流失率是18%，把精英留下才是最重要的，把能做業(ye) 績還有思路的員工留下。

極致的門店及服務體(ti) 驗

德邦的門店覆蓋了全國90%以上的城市，統一的店麵設計和服務標準讓人印象深刻。德邦每裝修一家門店成本是7萬(wan) 塊，每年所有門店投入1億(yi) 元，標準化店麵讓德邦在數以萬(wan) 計物流公司裏麵脫穎而出。

德邦的細致服務無所不在，比如給每個(ge) 進店的客戶倒一杯水，比如客服電話響3聲內(nei) 必須接聽，就是這樣一個(ge) 又一個(ge) 的細節塑造了德邦如此高的客戶滿意度和正好的口碑。

領頭羊的作用不亞(ya) 於(yu) 國家領導

崔維剛是德邦物流聯合創始人、副總裁十分謙虛，說話務實，口頭禪就是：“我嚐試著解答一下...”麵對全國島親(qin) 的不同問題，崔總對答如流，半個(ge) 多小時內(nei) 場內(nei) 響起5次掌聲。

崔總是這麽(me) 回答精益的：“豐(feng) 田精益生產(chan) 標準，接受專(zhuan) 家測評，結果是70%浪費，豐(feng) 田都是精益典型代表了，我們(men) 該怎麽(me) 完善自己的效率呢?德邦一直拚命控製成本，物盡其用。比如場地使用率分高低期，淡季咱租用，對大客戶做促銷，旺季加快頻率，增加用貨量。我們(men) 機械化確實不夠，但真不夠嗎?我們(men) 去國外先進標杆都看過，IT化不難，真去複製，效率就提高了嗎？還是不要妄自菲薄，加強內(nei) 功更重要。”

同時，崔總跟大家講述了UPS和FedEx兩(liang) 家物流巨頭75%的營業(ye) 額是美國國內(nei) 業(ye) 務產(chan) 生的。全球來看，跨國物流公司很少。但是物流有兩(liang) 大發展史，一是網絡擴張史，不斷的增加網點和線路;二是業(ye) 務擴張史，大小件通做，倉(cang) 儲(chu) 運輸幹線配送一體(ti) 化。隨著中國的經濟體(ti) 諒越來越大，中國產(chan) 生超過UPS、FedX的物流公司是個(ge) 大概率事件。

作為(wei) 公司發展的負責人，崔總說道德邦每次發展新的業(ye) 務，比如快件，都是花大錢去做的，開始就是計劃好虧(kui) 的，但能贏得市場份額。同時，IT是德邦的核心競爭(zheng) 力，IT成本一年2個(ge) 多億(yi) ，占了公司總營收的2%到3%。這點在島親(qin) 們(men) 參觀大數據中心時深有體(ti) 會(hui) 。

作為(wei) 中國最好的物流公司之一，德邦對締造中國精準物流，成為(wei) 中國人首選的國內(nei) 物流運營商抱有極大信心，它完美結合了員工界麵的“作業(ye) 流程標準化”與(yu) 顧客界麵的“服務人性化”，對員工實行人性化管理，恰如其分的做到了對上到公司戰略，下到員工執行力工程拷貝不走樣，德邦物流如豐(feng) 田般精準對待自己的業(ye) 務，完善自己的效率，物盡其用。