一、關(guan) 於(yu) 經緯朗馳

1. 公司簡介

北京經緯朗馳供應鏈管理有限公司（簡稱“經緯朗馳”），是一家民營企業(ye) ，成立於(yu) 2009年11月，公司成立之初，將解決(jue) 民營中小生產(chan) 型企業(ye) 供應鏈管理問題作為(wei) 公司重點攻克與(yu) 服務目標，目前已經形成了wanic外聯網、wanic貨主平台、ERP個(ge) 性化快速開發、國內(nei) 物流、國際海運等供應鏈領域完整解決(jue) 方案。為(wei) 中小生產(chan) 型企業(ye) 提升信息化管理水平的同時，大幅降低成本支出，提升生產(chan) 企業(ye) 活力和市場競爭(zheng) 能力。

2. 主要目標

經緯朗馳致力於(yu) 打造以民營中小生產(chan) 企業(ye) 為(wei) 核心，以各類產(chan) 品供應商、物流服務商為(wei) 支撐的自然生態圈，以實際行動馳援民營中小生產(chan) 企業(ye) 發展。

民營企業(ye) 是我國經濟的主體(ti) ，民營經濟總量已占GDP 50%以上，且解決(jue) 了我國80%以上的就業(ye) ，中小民營生產(chan) 企業(ye) 是更是民營經濟的主體(ti) ，但不可忽視的問題是，民營企業(ye) 的平均壽命僅(jin) 有3年（不同部門統計數據有2.5、2.9、3.5年等），原因眾(zhong) 多，但有一半以上的因素，是來源於(yu) 民營中小生產(chan) 企業(ye) （以下簡稱“生產(chan) 企業(ye) ”）競爭(zheng) 力不足。具體(ti) 表現如下：

(1) 企業(ye) 核心競爭(zheng) 力不足

人才短缺、技術落後、資金不足，創新能力弱、產(chan) 品更新換代動力不足，直接導致企業(ye) 核心競爭(zheng) 力不足，並最終被市場所淘汰。

(2) 供應鏈管理不專(zhuan) 業(ye)

采購、倉(cang) 儲(chu) 、物流等成本控製能力差，導致運營成本居高不下，產(chan) 品分攤成本虛高，導致產(chan) 品競爭(zheng) 力不足，支出持續虛增，收入持續減少，資金鏈一度緊張，並最終斷裂。

(3) 企業(ye) 信息化建設緩慢

生產(chan) 企業(ye) 壯大與(yu) 人工低效管理的矛盾日漸突顯，龐大的數據量形成了無數個(ge) 數據孤島，數據流動緩慢、人為(wei) 誤差大，部門間、分公司間協同困難，形如人體(ti) 血液循環越來越慢，勢必形成許多病灶，企業(ye) 步履蹣跚，並最終倒下。

經緯朗馳，將解決(jue) 生產(chan) 企業(ye) 以上致命問題為(wei) 最終目標，多年來深入生產(chan) 企業(ye) 內(nei) 部，不斷研究和探索，並最終形成整套解決(jue) 方案。

3. 主要業(ye) 務

Wanic外聯網。前期主要實現生產(chan) 企業(ye) 日常采購業(ye) 務、國內(nei) 物流業(ye) 務、國內(nei) 海運業(ye) 務，與(yu) 眾(zhong) 多供應商在線招投標及管理的業(ye) 務流程，提供地圖化貨物在途跟蹤，服務信譽評價(jia) 等，目標是建立采購商群與(yu) 供應商群，貨主群與(yu) 物流公司、司機群，建立起良性的自然競爭(zheng) 關(guan) 係與(yu) 完整信譽體(ti) 係。

Wanic貨主平台。主要實現生產(chan) 企業(ye) 麵向物流行業(ye) 深度化招投標，以實現國內(nei) 物流運費最低化，滿足生產(chan) 企業(ye) 物流成本控製苛刻化的需求。

ERP個(ge) 性化開發。主要實現生產(chan) 型企業(ye) 的複雜的業(ye) 務流管理、個(ge) 性化需求多、開發費用低、開發周期快、適用率高、可拓展可更改、實用為(wei) 主的要求。讓生產(chan) 企業(ye) 能夠真正體(ti) 驗到全麵的信息化管理帶來的勃勃生機。

公路幹線運輸、國際貨代。是作為(wei) 經緯朗馳了解、掌握生產(chan) 企業(ye) 和物流行業(ye) 業(ye) 務關(guan) 係及發展動態的窗口，同時進行行業(ye) 服務引領和業(ye) 務創新，對wanic、ERP提供源源不斷的數據支撐，並促進其不斷完善與(yu) 提升。

經緯朗馳還在企業(ye) 營銷型網站建設上積極探索，為(wei) 民營中小生產(chan) 企業(ye) 充分利用新媒體(ti) 擴大營銷網絡，提升營銷效果，降低營銷成本方麵做出貢獻。

二、wanic外聯網應用之前存在的問題

已經成功與(yu) 經緯朗馳開展wanic外聯網合作的民營中小生產(chan) 企業(ye) 有兩(liang) 家，與(yu) 之相關(guan) 連的產(chan) 品供應商、物流服務商、國際貨代等共有200餘(yu) 家進駐wanic外聯網。2015年下半年，還將陸續有5-10家中小生產(chan) 企業(ye) 供應管理信息化合作，預期將會(hui) 有400家各類供應商進駐 wanic外聯網。

A公司是全國600多家模板公司中前10位的公司。成立於(yu) 2003年，是一家以生產(chan) 建築模板、腳手架、配件為(wei) 主要產(chan) 品的中型民營生產(chan) 企業(ye) ，以2013年為(wei) 例，合同總額2.4億(yi) ，發貨量2萬(wan) 噸，物流成本為(wei) 1000萬(wan) 左右。

早在2010年經緯朗馳成立之初，就進駐到A公司，了解其供應鏈領域麵臨(lin) 的問題，探索解決(jue) 方案。

1．原材料和半產(chan) 品供應商單一。尤其是鋼材采購，基本是賣方市場，生產(chan) 企業(ye) 沒有多少話語權和選擇權，進一步降低采購成本比較困難。

2．國內(nei) 物流成本控製困難。運輸業(ye) 務不能市場化，幾家物流公司長期把持卓良國內(nei) 運輸業(ye) 務，沒有有效渠道準確掌握市場運價(jia) ，運費成本較高。

3. 海外運輸業(ye) 務需進一步優(you) 化。與(yu) 卓良合作的貨代公司較為(wei) 單一，對運價(jia) 把握不準確，海運費控製沒有到位。

4．沒有有效的監督機製。不能實現實時監督，也不能及時發現問題，更不能及時糾正問題，對采購、內(nei) 陸運輸和海運的掌控能力薄弱。

針對問題，我們(men) 經過一段時間的研究，確定了其供應鏈信息化需求及建設的目標和思路：

目標： 通過係統，真正實現采購和國內(nei) 物流、海運物流的成本控製

思路：

1．供應商共享，擇優(you) 而選。實際上，每家生產(chan) 企業(ye) 的供應商都相對較少，但多家生產(chan) 企業(ye) 的供應商放在一起，數量是倍數關(guan) 係，而將這些數量為(wei) 倍數關(guan) 係的供應商共享給每家企業(ye) ，就解決(jue) 了類似卓良的生產(chan) 企業(ye) 供應商少的難題，且能夠擇優(you) 而選。

2．引入業(ye) 務競標機製，擇低而選。在足夠數量的供應商共享的基礎上，實現每單業(ye) 務的競標機製，減少人為(wei) 幹擾因素，擇低而選，從(cong) 而真正實現成本控製。

3．建立信譽評價(jia) 機製，擇信而選。建立生產(chan) 企業(ye) 與(yu) 供應商信譽評價(jia) 體(ti) 係，讓信譽值成為(wei) 供求雙方合作的基石，自動約束雙方誠信行為(wei) 。比的不僅(jin) 是價(jia) 格，更是質量、服務、信譽。

4．建立監控機製，實時掌控。係統實行主帳號和子帳號分管機製，主帳號對子帳號進行管理並實時監控子帳號招投標過程及結果，可進行曆史追溯。

5. 業(ye) 務管理和分析。通過係統曆史數據，可判斷曆史價(jia) 格起伏及未來走向，進行統計分析。

三、wanic外聯網項目建設進程

（一）項目概要

1．項目的前期準備。2012年初，經緯朗馳成立了wanic外聯網項目領導小組，由經緯朗馳總經理任組長，由幾家中小生產(chan) 企業(ye) 副總任顧問，由開發部、市場部相關(guan) 人員為(wei) 成員。項目組與(yu) 相關(guan) 公司進行了多次深入討論，掌握了切實問題和需求。

2．項目梳理優(you) 化。Wanic項目，在確定了實際需求及待解決(jue) 的問題後，經緯朗馳設計了項目框架、需求分析、流程圖等，對該項目進行了全麵的梳理和優(you) 化。

3．確定方向。

第一．應用對象。Wanic外聯網應用對象為(wei) 民營中小生產(chan) 企業(ye) 群。各生產(chan) 企業(ye) 各自獨立開展供應鏈信息化，顯然不切實際，並不能解決(jue) 實際問題。首先，中小企業(ye) 需有自己的技術力量，這方麵的長期支出很多，給企業(ye) 造成的負擔重；其次，一個(ge) 公司的業(ye) 務量有限，並不能吸引大量的供應商，無法形成競爭(zheng) 局麵，不能達到真正控製成本的目的。

第二．形成群效應，達到共享目的。wanic外聯網係統，主要解決(jue) 生產(chan) 型企業(ye) 采購、國內(nei) 物流、國際海運供應商共享、成本控製、有效監督的問題，隻有生產(chan) 企業(ye) 形成群效應，供應商也自然會(hui) 形成更大的群效應，才能在足夠多的供應商中擇優(you) 、擇低、擇信而選。

第三．實現業(ye) 務陽光化。在wanic外聯網設計中，要盡量避免人為(wei) 幹擾因素的產(chan) 生，否則將會(hui) 使競爭(zheng) 失去意義(yi) ，失去公正、公平，這就要求在設計過程中，未開標之前，供應商可以投標，但采購商（貨主）將無法看到供應商報價(jia) ，在開標之後，采購商（貨主）可以看到報價(jia) 後，供應商將無法再報價(jia) ，從(cong) 而嚴(yan) 格排除人為(wei) 因素幹擾，使招標過程真正的公正公平，實現業(ye) 務陽光化。

第四．實現雙贏。既采購商（貨主）和供應商必須能夠在此平台上實現雙贏，在采購商（貨主）實現成本控製的同時，供應商也必須能夠在此平台上找到更多的存在理由，找到更多的商機，隨著采購商（貨主）的增多，供應商也成若幹倍數增多，形成互相攀升的局麵，才可能讓雙方都受益，Wanic外聯網的發展將會(hui) 更有前景。

第五．形成自然生態圈。Wanic外聯網最終要形成自然生態圈，所謂自然，即非人為(wei) 因素，憑借wanic的運營機製和原理，保持公司數量的有序遞增，由邀標而形成自然而然的市場低價(jia) 格的平衡點，不能形成惡性競爭(zheng) ，由誠信體(ti) 係控製服務、質量、信譽提升。

（二）項目建設內(nei) 容

Wanic建設內(nei) 容按計劃共分二期，一期側(ce) 重於(yu) 打基礎，建設急需的重點的子係統，同時為(wei) 二期建設項目預留好接口。以下為(wei) 一期建設內(nei) 容：

1．帳號子係統

為(wei) 了便於(yu) 監督和多用戶業(ye) 務操作，係統采取了主帳號和子帳號的結構。

主帳號：用於(yu) 監督和管理所有子帳號。主帳號可以管理公司信息，新增、設置子帳號，為(wei) 子帳號授權，查看子帳號業(ye) 務開展情況，供應商報價(jia) 、中標情況、曆史追溯、子帳號操作記錄等，但管理帳號不能用於(yu) 業(ye) 務開展，即不能用於(yu) 招投標。

子帳號：子帳號用於(yu) 開展招投標業(ye) 務。如發布標書(shu) 、邀請供應商投標、決(jue) 定開標時間、決(jue) 定中標人等。但子帳號間相互獨立，可以有多個(ge) 采購人員分別用自己的采購帳號開展業(ye) 務，但不能查看他人的子帳號業(ye) 務情況。

2．權限管理子係統

權限管理由主帳號完成。目標是設置子帳號的權限。權限分別可設置為(wei) 采購管理子係統、國內(nei) 物流管理子係統、海運招標管理子係統。被授權的子帳號，隻能應用授權範圍內(nei) 的功能，其他功能不可見。

3．國內(nei) 物流管理子係統

（1）貨主+物流公司招標模塊。本模塊實現貨主與(yu) 長期合作的物流公司間日常物流業(ye) 務的招投標。包括標書(shu) 發布、邀標、短信通知、係統提醒、投標、開標等完整的工作流程。

（2）貨主+物流公司+司機模塊。本模塊實現貨主麵向物流公司所屬司機直接招標，讓貨主明明白白消費。並由物流公司負全責，實現費用低、利潤透明、風險最低。

（3）貨主+司機模塊。本模塊實現貨主直接向共享司機招標，實現運費更低的目標，風險由貨主自擔。

（4）在途跟蹤模塊。本模塊實現貨主在線以地圖形式實時查看貨物在途位置，可PC跟蹤，可移動跟蹤。

（5）評價(jia) 係統。實現貨主與(yu) 物流公司互相評價(jia) ，信譽自動升級或降級，對其他貨主或物流公司信譽值和評價(jia) 均可見，實現自動自覺自我約束。

（6）結算中心。本模塊可實現運費及傭(yong) 金的結算及在線支付。

（7）統計分析模塊。本模塊實現曆史數據統計匯總及對未來數據走向分析。

4．海運管理子係統

（1）貨主海運標書(shu) 發布模塊。包括海運標書(shu) 內(nei) 容填寫(xie) 、邀請貨代投標、短信通知受邀貨代等功能。

（2）貨代投標子模塊。貨貸收到短信通知，登陸wanic外聯網係統，可對貨主發布的海運招標信息進行查閱，在投標功能中，貨代分別對海運費、附加費、港雜費等多項費用進行填報。

（3）貨主開標模塊。在開標時間到後，貨主登陸wanic外聯網係統，可查閱各家貨代公司投標情況，擇低、擇優(you) 、擇信而選擇中標，同時短信通知中標人和未中標人。

（4）在線文檔。貨主與(yu) 貨代間（包括訂艙代、船公司的電子公文）的電子確認文檔均可通過此模塊進行傳(chuan) 輸、存儲(chu) 、記錄。

5．采購管理子係統

該係統支持多產(chan) 品多家公司分別中標的功能。

（1）產(chan) 品采購商招標模塊。該模塊實現采購商標書(shu) 發布。分為(wei) 標書(shu) 信息、商品明細、邀請信息、短信通知四部分，商品明細部分支持已錄入的商品自動記憶、添加，邀請好友可從(cong) 公司池中選取，確定後短信直達受邀人，使招標過程更加輕鬆自如。

（2）產(chan) 品供應商投標模塊。受邀人收到短信提醒，登陸wanic外聯網係統，會(hui) 自動彈出邀請提示，隨提示即可進入該標書(shu) 界麵查看招標信息，對投標者來說，更加簡捷方便。隨之即可對該標書(shu) 明細進行分別報價(jia) ，完成投標流程。

（3）產(chan) 品采購商開標模塊。招標人可以根據提標的投標公司的數量，決(jue) 定是否延遲開標，如果延遲，則不需開標，供應商可以繼續投標。如果不想延遲，即可開標，開標後，供應商則不能再投標。

（4）確定中標供應商模塊。招標人展開投標列表，對各項產(chan) 品明細查看各家報價(jia) ，每個(ge) 產(chan) 品均可根據擇低、擇優(you) 、擇信選擇不同供應商中標。確定中標後，中標和未中標供應商均能收到短信提醒。

（5）查看開標信息模塊。供應商可登陸本人帳號查看最終開標結果及本公司中標項目及報價(jia) 等信息。采購商的管理帳號和業(ye) 務號都可以查看投標列表及開標結果，並可以進行曆史追溯。

（6）數據統計匯總。采購商可利用此模塊統計或匯總一段時期內(nei) 的采購情況及各供應商中標情況。供應商可以利用此模塊統計或匯總一段時間內(nei) 的供貨情況及各采購商的中標率。

6. 第二期建設規劃建設內(nei) 容暫略。

四、wanic外聯網主要效益

（一）信息化效益分析

以物流A公司物流業(ye) 務為(wei) 例，在未應用wanic之前，每家長期合作的物流公司3-5家，應用wanic外聯網係統之後，有20餘(yu) 家的物流公司入駐平台，A公司可同時對20家物流公司選擇性進行招標。

1． 可調配資源增多。因資源共享，生產(chan) 企業(ye) 可調配的物流公司資源和車輛資源成倍數增多，擇優(you) 、擇低、擇信範圍倍數擴大，實現了深度性優(you) 化，保障性增強，話語權增多。

2． 享受到最優(you) 化服務。建立了統一的在途服務體(ti) 係，實現了平台訂單查詢、短信跟蹤、地圖化跟蹤三位一體(ti) 化跟蹤網絡，變物流公司被動服務為(wei) 全麵、主動、競爭(zheng) 性提供最好服務，貨主公司享受到最優(you) 化服務。

3． 運費大幅降低。通過充分的競爭(zheng) ，運費降低明顯。以北京發往重慶2009年和2012年相比，刨除油費上漲因素及其他特殊原因，運費平均降低400元/噸（從(cong) 1200元/噸降至800元/噸），降幅33.3%。發往新加坡海運業(ye) 務，從(cong) 原來的每箱600多美元降至每箱350美元，降幅達到40%，其他工程最低降幅也在10%以上，平均降幅在20%左右，為(wei) 兩(liang) 家企業(ye) 僅(jin) 物流方麵每年節省運費200萬(wan) 元左右。且不管市場多變，運價(jia) 自然保持在最低平衡點。

4． 監管實時化。管理層對業(ye) 務的監管也從(cong) 無法監管到通過管理帳號實現實時監管，且可控可視可追溯，物流業(ye) 務盡在管理層掌控之中。

（二）信息化實施對提高企業(ye) 競爭(zheng) 力的作用

1. wanic外聯網，實現生產(chan) 企業(ye) 供應鏈領域信息化、專(zhuan) 業(ye) 化

中小生產(chan) 企業(ye) 本身因技術、思路、資源等方麵因素製約，決(jue) 定其無法獨自實現有效的供應鏈信息化，更無法達到專(zhuan) 業(ye) 化。Wanic外聯網完美的解決(jue) 了生產(chan) 企業(ye) 的供應鏈信息化難題與(yu) 切實需求，從(cong) 與(yu) 供應商業(ye) 務流優(you) 化、資源整合的角度，實現日常大量采購與(yu) 物流業(ye) 務快速、高效操作和控製成本的鋼性要求，同時實現了信息化管理和分析，更便於(yu) 領導層正確決(jue) 策。

2. 企業(ye) 核心競爭(zheng) 力增強

生產(chan) 企業(ye) 僅(jin) 零投入便實現了供應鏈領域的信息化，且每年節省數百萬(wan) 以上資金，用於(yu) 投入到核心領域，即產(chan) 品研發、升級換代，優(you) 化生產(chan) 線，提升產(chan) 品質量，增大市場開拓力度，生產(chan) 企業(ye) 核心競爭(zheng) 力切實增強。初期合作的兩(liang) 家模板企業(ye) 在2014、2015年同行紛紛轉型、倒閉，或僅(jin) 維持生存的情況下，依然呈現上升趨勢，這與(yu) 供應鏈領域實現信息化的關(guan) 係密切。

3. 產(chan) 品競爭(zheng) 力增強

生產(chan) 企業(ye) 因節省了大量采購和物流支出，產(chan) 品的分攤成本降低，產(chan) 品的市場價(jia) 格更具競爭(zheng) 力，產(chan) 品市場占有率大幅增加。

4. 讓生產(chan) 企業(ye) 風清氣正

因實現了陽光采購、陽光物流，升級了並彌補了企業(ye) 不足，杜絕了生產(chan) 企業(ye) 內(nei) 部腐蝕，員工也以陽光的、積極向上的精神投身於(yu) 生產(chan) 與(yu) 運營，真正提升了效益，降低了成本，同時也提升了員工的收入。

五、項目進程中的風險與(yu) 應對措施

1. wanic外聯網的通用性需要檢驗

Wanic外聯網僅(jin) 是基於(yu) 兩(liang) 家模板企業(ye) 的需求基礎上開發的，雖然對不同的行業(ye) 也進行了調查及需求分析，但畢竟還沒有應用於(yu) 不同行業(ye) ，潛在的問題必然存在，我們(men) 能做的，就是讓其問題麵最小化，擴大內(nei) 部測試麵，包括不同係統，不同平台，不同環境，不同需求，擴大外部試用麵，延長試用期，激勵問題發現者，盡可能的發現問題，解決(jue) 問題。

2. wanic外聯網業(ye) 務種類需不斷豐(feng) 富

Wanic外聯網在滿足采購、國內(nei) 物流、海運等生產(chan) 企業(ye) 基本需求的基礎上，在整合大量的供應商的條件下，生產(chan) 企業(ye) 勢必產(chan) 生更多的需求，wanic外聯網也將按計劃提供更多的供應鏈領導的信息化服務，以不斷豐(feng) 富生產(chan) 企業(ye) 供應鏈領域信息化廣度和深度，同時，也是wanic外聯網進一步發展的重大機遇。

3. wanic外聯網應用麵需要快速突破瓶頸

Wanic外聯網應用的生產(chan) 企業(ye) 數量，將是外聯網快速突破的關(guan) 鍵，初步目標是10家生產(chan) 企業(ye) 應用，將能夠整合近千家供應商，整合與(yu) 共享的供應商越豐(feng) 富，生產(chan) 企業(ye) 日常業(ye) 務應用麵越廣，成交的價(jia) 格越低，生產(chan) 企業(ye) 越受益。如果能夠取得相關(guan) 機構的助推及應用生產(chan) 企業(ye) 和供應商的口口相傳(chuan) ，相信wanic外聯網在順應大勢所趨的情史下，會(hui) 越來越多地造福生產(chan) 企業(ye) 和供應商。

六、平台建設體(ti) 會(hui) 及推廣意義(yi)

1. 整體(ti) 規劃，分步實施

Wanic外聯網在規劃階段，即站在生產(chan) 企業(ye) 供應鏈管理的高度，整體(ti) 規劃中小生產(chan) 企業(ye) 的供應鏈整合及供應商資源共享，規劃出每個(ge) 階段要實施的項目及目標，打好基礎，做好每個(ge) 模塊的與(yu) 其他模塊的預留接口。做好項目整體(ti) 框架、項目分析、項目整體(ti) 流程圖等基礎工作，將事半功倍。

2. 重點推進，謹慎應用

Wanic外聯網項目本身整體(ti) 規劃涵蓋生產(chan) 企業(ye) 供應鏈管理各個(ge) 環節，致力於(yu) 整合生產(chan) 企業(ye) 信息流、工作流、人才流、物流、資金流，開發量龐大且複雜，必須分清功能模塊主次、輕重緩急，不能眉毛胡子一把抓，先基礎，再公共，再急需，再重點，再輔助。客戶體(ti) 驗，特別是初次體(ti) 驗最深刻，決(jue) 定著客戶去留，所以，趨近成功的子係統，在客戶應用前，要反複測試，謹慎應用。

3. 互利共贏，快速發展（同行推進，不同行業(ye) 試水）

Wanic外聯網將是生產(chan) 企業(ye) 供應鏈信息化的最終選擇，而且是零成本高回報的選擇。因為(wei) 隻有wanic外聯網能夠滿足大量業(ye) 務需求，能夠共享大量供應商，能夠真實有效的控製並節省成本，能夠讓生產(chan) 企業(ye) 供應鏈業(ye) 務變得更容易、更簡單，能夠提升生產(chan) 企業(ye) 核心競爭(zheng) 力。同時，供應商也可以在wanic外聯網上零成本獲取更多業(ye) 務，且將專(zhuan) 注於(yu) 產(chan) 品質量提升、服務提升、信譽提升。

隨著Wanic外聯網功能不斷提升和完善，供應鏈領域信息化不斷深入，生產(chan) 企業(ye) 和供應商應用數量不斷增多，wanic外聯網將形成自然、良性、健康發展的生態圈，不斷回饋企業(ye) ，促進生態圈內(nei) 企業(ye) 互利共贏，快速發展。