當電子商務橫掃傳(chuan) 統賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內(nei) 開展電商業(ye) 務，卻成了O2O的重點學習(xi) 對象。　　
　　在宜家集團發布的2014財年年報顯示，實現銷售總額287億(yi) 歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強勁的地區之一，實現銷售額88億(yi) 人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價(jia) 格下調。以一款Klippan沙發為(wei) 例，10年前的價(jia) 格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。 　
　　低成本、高收益幾乎是所有企業(ye) 夢想的理想模式，關(guan) 鍵在於(yu) 如何控製供應鏈，讓整個(ge) 商業(ye) 鏈條的價(jia) 值釋放出來？ 　
　　“綁”定供應商 　　
　　如何把控上遊是宜家進入中國最重要的課題。可以說，宜家進入中國的曆史，也是不斷尋找匹配的供應商，不斷與(yu) 其博弈，以求降低成本的過程。 　
　　在此過程中，有一些供應商和宜家分道揚鑣，也有一些與(yu) 宜家綁定在一起。江蘇瀚隆家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應商，總經理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體(ti) 係中，共生才能共榮。 　　
　　陳利民認為(wei) ，宜家擁有比較獨特的商業(ye) 模式，就是宜家經典的cycle（閉環）——以更大的采購量獲取更低的價(jia) 格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們(men) 來說也意味著擁有了更多的訂單。” 　
　　雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個(ge) 籃子裏，但現實卻是目前100%的產(chan) 品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與(yu) 宜家綁定。 　　
　　宜家的生態體(ti) 係恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強，等級越低，意味著在宜家的生態體(ti) 係中越不穩定，因為(wei) 有淘汰機製。 　
　　陳利民的生存哲學是盡最大可能跟上宜家的步調。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應商有一個(ge) 非常嚴(yan) 格的kpi考核指標，涉及到價(jia) 格、交貨、質量以及社會(hui) 責任等。“我們(men) 每個(ge) 月都會(hui) 收到一個(ge) kpi的報表，尤其是價(jia) 格，我們(men) 每年都有降價(jia) 指標。” 　　
　　這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要麵臨(lin) 同類供應商的競爭(zheng) 。陳利民指出，中國國內(nei) 和其同樣做沙發套的有兩(liang) 家，土耳其有兩(liang) 家，印度還有，現在宜家正在培養(yang) 一個(ge) 東(dong) 南亞(ya) 的供應商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價(jia) 。 　　
　　目前，在總的報價(jia) 上來看中國供應商更有優(you) 勢。不過，在宜家的體(ti) 係下，這個(ge) 優(you) 勢也隻是階段性的，因為(wei) 宜家會(hui) 把一些供應商的技術優(you) 勢給其他供應商共享，這也逼迫供應商隻能不斷推陳出新。 　　
　　陳利民也承認宜家對供應商是極為(wei) 苛刻的。他舉(ju) 例指出，廠子所做的沙發套如果發現中間有細小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會(hui) 被中止業(ye) 務關(guan) 係。 　　
　　不過與(yu) 這些不利相比，宜家的好處在於(yu) 付款及時。陳利民比較，宜家是發貨30天就付款，沃爾瑪是發貨後90天，國內(nei) 某個(ge) 服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會(hui) 從(cong) 管理、技術、環保、供應鏈等體(ti) 係給予指導。“宜家現在覺得供應商的能力是無限的，我們(men) 現在也這樣看自己。”陳利民說。 　
　　完全自營 　　
　　從(cong) 供應商這個(ge) 環節開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應鏈體(ti) 係。 　
　　宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個(ge) 采購貿易區域，其中有3個(ge) 在中國內(nei) 地，分別為(wei) ：華南區，華中區和華北區。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設立了16個(ge) 采購貿易區域，其中有3個(ge) 在中國內(nei) 地，分別為(wei) ：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。 　
　　另一方麵，宜家近幾年在中國悄然布局了一個(ge) 完整的供應鏈體(ti) 係。 　　　　
　　比如在上海奉賢建立了亞(ya) 太區最大的DC（distributioncenter分發中心）。宜家奉賢分撥中心經理張浩瀚說，這個(ge) DC的戰略意義(yi) 非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發貨和卸貨，尤其是作為(wei) 區域DC，不僅(jin) 可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞(ya) 太區的47家商場。 　　
　　同時，被認為(wei) 是宜家核心競爭(zheng) 力之一的設計中心也在上海擴大了規模。上海還設立了瑞典以外唯一的產(chan) 品檢測培訓中心（ITTC）。 　　
　　這也保證了宜家獨特的商業(ye) 模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價(jia) 來獲取收益。而國內(nei) 紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，則采取代銷+經銷方式，將銷售區域分租給不同的家居廠商，從(cong) 中收取租金，並提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩(liang) 種本質上不同的商業(ye) 模式。 　　
　　國內(nei) 家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實現對顧客需求的深入研究和綜合服務。而宜家，因為(wei) 賣場建立在自有供應鏈體(ti) 係的基礎上，整個(ge) 賣場就形成了一個(ge) 有機整體(ti) 。這種模式的難點在於(yu) 如何控製好整個(ge) 價(jia) 值鏈條。