不要再迷信執行力了，強執行力的大企業(ye) 進入新領域，折戟沉沙的案例遍地都是。
　　去年夏天，嘿客剛開始布局，偶遇順豐(feng) 一個(ge) 中高層，聊起嘿客時，他不無驕傲地對我講，順豐(feng) 的執行力有多強、基層店長有多熱情、順豐(feng) 的實力有多雄厚、老總的決(jue) 心有多大......。唯獨沒聽到他對單店運營的分析。當時我就預感嘿客前景不妙。
　　為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 生意有兩(liang) 種，一種核心業(ye) 務邏輯相對簡單，擴張起來簡單粗暴，布好局，管好團隊，盯好執行，就能所向披靡。
　　當然，我從(cong) 來不否認管好團隊、令行禁止的難度和意義(yi) ，就像打仗從(cong) 來也不是容易的事。正是這種困難，讓局中人會(hui) 犯上執行力迷信。覺得有執行力就能搞定一切。
　　古代很多開國皇帝顯然比當代的企業(ye) 家有更多的智慧。宋太祖趙匡胤“杯酒釋兵權”就是曆史上一個(ge) 著名案例。當然，你也可以認為(wei) ，這是在奪得江山後，皇帝穩固自己的勢力，避免武將擁兵自重重新作亂(luan) 。另外一個(ge) 角度，從(cong) 經濟上，治理國家發展經濟從(cong) 來也不是武將擅長的事，因為(wei) 武將擅長“攻”，而不擅長“經營”。亂(luan) 時靠“武”得天下、和平時期治理國家就要靠“文”。
　　生意也是這樣，如果模式簡單，重執行、重資源、重死磕，那麽(me) 就需要軍(jun) 隊型的團隊，比方說房地產(chan) ；
　　另外一種生意，模式複雜，在“點”上麵頭緒多，重效率、重平衡、重調優(you) ，那麽(me) 就需要高智商富有經驗的運營團隊。這就是萬(wan) 達不光做不好商業(ye) 運營，同樣做不好電商的原因。因為(wei) “武將”團隊常常既不會(hui) 挑選治國良才，也沒有耐心聽這幫“文官”唧唧歪歪慢慢屯田，他們(men) 恨不得春天剛種下小樹苗，秋天就立刻碩果滿枝頭。因為(wei) ——攻下一座城池有時候也不過是一夜之間的事。
　　也許有人會(hui) 問，老簡你是萬(wan) 達黑，人家不還有院線做得那麽(me) 好？第一，萬(wan) 達院線依賴於(yu) 萬(wan) 達的商業(ye) 地產(chan) ，本來就有先天優(you) 勢；第二，萬(wan) 達院線的朋友說——幸虧(kui) 當年院線是個(ge) 小業(ye) 務，總部也沒怎麽(me) 關(guan) 注，所以默默做起來了。等到真的做大了，總部也管不了了，不如放手。如果一開始的時候，總部老是插手，根本做不起來。
　　突然同情起思聰.......健林叔叔你就放手讓思聰拯救萬(wan) 達吧，不然國民前夫好寂寥......。
　　嘿客想鋪業(ye) 務，顧客需要服務
　　如果想做便利店類的小型落地零售，那麽(me) 有個(ge) 必讀讀物——711創始人鈴木敏文寫(xie) 的自傳(chuan) 《我的零售人生》。期間鈴木數次強調“一定要以消費者需求為(wei) 中心”。對於(yu) 國內(nei) 多數企業(ye) ，“以消費者為(wei) 中心”僅(jin) 僅(jin) 還停留在一句口號上麵，沒法落地。那麽(me) 如何才能落地？落地的方法千千萬(wan) ，就像哄女孩子的方法有千千萬(wan) ，但最後衡量是否成功的標準，和哄女孩子一樣隻有三條——是否喜歡和你在一起、是否經常跑來和你在一起、是否不大願意理睬你的對手。
　　嘿客的業(ye) 務模式，一開始就是一幫完全沒有落地經驗的人的空想，而不是基於(yu) 現有消費者需求的優(you) 化。為(wei) 什麽(me) 我不可以在家裏下單、用手機下單，偏偏要跑到你嘿客裏，用你的客戶端下單？我都到了地麵店了，為(wei) 什麽(me) 不可以直接付錢把東(dong) 西拿回家，反而要掃描二維碼等送貨？這種強行把消費者推入自己YY出來的場景導致的直接結果，就是——沒人來。就像昨天哪位用荔枝求愛的男生，換來的是姑娘的一句“幼稚”。
　　再強的執行力對消費者的選擇毫無作用。
　　嘿客急躁圈地，成敗來自運營
　　做戰略和投資的人總會(hui) 先關(guan) 注“業(ye) 務模式”，而消費者關(guan) 心的是“服務品質”。因為(wei) 真正能夠讓零售服務類業(ye) 務長久的是後者，而不僅(jin) 僅(jin) 是前者。所以任何零售服務類業(ye) 務，都是戰略＋運營的成功，這就是這類業(ye) 務難做的地方。太多以圈地起家的傳(chuan) 統企業(ye) ，重戰略、重布局，輕服務、輕運營。業(ye) 務模式是骨架，運營服務是血肉。光靠骨架，動物跑不起來。
　　鈴木敏文在書(shu) 中還強調地域差異化，甚至店麵之間差異化的重要性。北海道和東(dong) 京都，靠海邊的店和市區的店，經營品類有很大差異，他把最重的采購決(jue) 策權放給店長。這種運營經驗，需要在實踐中慢慢摸索。一開始設計好的品類模式，往往在落地時需要大幅度調整。這些都是在實際運營中慢慢“長”出來的，而不是事先能夠設計好的。
　　做連鎖零售的都知道，決(jue) 定整個(ge) 係統是否能良性運轉的，並不是連鎖數量，而是單店績效。單店績效不過關(guan) ，規模越大虧(kui) 得越多死得越快。
　　資本是汽油，運營能力是發動機，發動機不好，給油多了，車子不僅(jin) 跑不快，還會(hui) 爆缸。
　　老一輩企業(ye) 家，總喜歡“布局”和“跑馬圈地”。
　　什麽(me) 是“布局”？“布局”是整合進來的資源，業(ye) 務真正能連接起來，形成1+1>2的合力。而傳(chuan) 統企業(ye) 的“布局”，拉郎配的居多，經常不考慮上下遊有沒有一起過日子的感情基礎，經常覺得一男一女關(guan) 到一間屋子就可以過起幸福家庭生活了。所以“整而不合”遠多於(yu) “整合”。
　　五年前，盛大資本的一個(ge) 兄弟，在五道營的咖啡館，給我描述陳天橋是在如何“下一盤大棋”，但就我看來，從(cong) 業(ye) 務上，這些看起來貌似在上下遊的企業(ye) ，其實結合不在一起。就像即便找到三個(ge) 金牌導演，累死也無法撐起整個(ge) 萬(wan) 達院線的票房。“點”再強也難以和“麵”對接。5年後，我這位兄弟早已離開盛大自己創業(ye) ，玩這盤大棋的，是樂(le) 視而不是盛大。兩(liang) 個(ge) 公司的異同，是樂(le) 視利用資本，盡其全力，在版權這個(ge) 原點上，努力做到最強。最後以此作為(wei) 跑馬場來整合其它關(guan) 聯業(ye) 務。
　　什麽(me) 叫圈地？圈地的核心是，你進來了，別人就進不來了。如果你進來了，別人也進得來，那圈進來的就不是地，而是成本。還有一種“圈地”方式是，先進到共有地盤，然後透過彪悍的運營能力，把對手擠出這個(ge) 市場，或者合並掉。這要看這個(ge) 商業(ye) 模式是否真的能形成規模效益和馬太效應。在互聯網領域，這個(ge) 現象很明顯，在地麵零售領域，要想擠走對手非常困難。最後還是要靠自己的運營能力立足。
　　順豐(feng) 想吃獨食，平台需要開放
　　快遞的落地的確是個(ge) 剛需，特別在住宅區。現在很多小區物業(ye) ，都不得不開辟了獨立區域幫業(ye) 主收發快遞。這也是依靠快遞落地來獲得客流量的最有效手段。但對於(yu) 順豐(feng) 來說，最要命的問題是，順豐(feng) 自己由於(yu) 定位高端，在成本敏感的電商包裹業(ye) 務中並沒有壟斷地位。而一手做快遞、一手做落地，又和其它快遞公司形成了競爭(zheng) 關(guan) 係，所以不可能接納其它包裹快遞公司的落地。
　　歸根結底，順豐(feng) 做嘿客，是順豐(feng) 的需要，而不是消費者的需要，就像一味強調自己需求的小夥(huo) 子，沒法獲得姑娘的心。
　　傳(chuan) 統企業(ye) ，缺的往往是對運營的重視，對消費者的理解。
　　所以，一家嘿客，孤零零矗在那裏，門可羅雀。