波音公司曾經是高度縱向一體(ti) 化的公司，供應商隻限於(yu) 提供原材料，而主要生產(chan) 都集中於(yu) 公司內(nei) 部。曆經數十年的發展，波音越來越多地將業(ye) 務工作進行外包，逐漸形成了目前標杆式的“全球供應鏈”模式。

供應鏈戰略的演變

在20世紀80年代以前，波音公司的零部件供應還是以自行研發和生產(chan) 為(wei) 主，例如波音727項目隻有2%的部分是由波音以外的供應商完成的。當時在啟動新飛機項目時，波音公司都自行承擔設計、研製、工裝和基礎設施建設的資金，甚至要向其美國國內(nei) 供應商提供生產(chan) 設備來生產(chan) 機體(ti) 部件。

生產(chan) 外包階段

到20世紀80年代，美國機體(ti) 製造商積極尋求生產(chan) 上的海外合作夥(huo) 伴，其原因主要有客機的購置與(yu) 工業(ye) 補償(chang) 貿易（offsets）聯係更加緊密，而且美國國內(nei) 供新飛機上馬的資金緊張，美國企業(ye) 受到利用海外資金前景的吸引。另外美國製造商明白美國飛機中有其他國家生產(chan) 的部件，將更容易在相應的國家出口。

波音在這個(ge) 時期也實行補償(chang) 貿易項目，向一些海外國家銷售飛機的同時將生產(chan) （按圖製造）轉移到這些國家，主要是一些低端的零部件，這樣既確保了飛機海外銷售市場，又降低了自行承擔的費用。這一時期波音的全球化主要是“生產(chan) 全球化”，波音將總體(ti) 設計圖紙轉交給全球各地的合作夥(huo) 伴，由他們(men) 提供相關(guan) 的材料部件，來自世界各地的工程師對所有部件進行工序繁瑣的校驗、裝配、測試和改進，最後製造飛機的部件從(cong) 四麵八方運至西雅圖的波音裝配工廠。

跨國供應鏈階段

20世紀90年代，經濟全球化趨勢展現。基於(yu) 技術進步出現的國際分工進一步深化，從(cong) 產(chan) 業(ye) 間、產(chan) 品間分工發展到產(chan) 品內(nei) 分工,原有的完全占有製造資源、直接控製生產(chan) 過程的“縱向一體(ti) 化”管理模式已不能適應市場競爭(zheng) 。從(cong) 80年代後期開始，利用企業(ye) 外部資源以快速響應市場需求的“橫向一體(ti) 化”模式興(xing) 起，大體(ti) 就在這個(ge) 時期“供應鏈”的概念開始提出，“供應鏈管理”思想開始發展。

由日本設計並製造的波音787複合材料機翼。

在民機製造領域，機體(ti) 製造商的一些海外合作夥(huo) 伴也開始從(cong) 低端零部件生產(chan) 商升級為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 化的“供應商”。實際上波音民機的生產(chan) 全球化階段持續時間並不很長，波音很快就開始將一些重要的零部件和分係統的研製工作轉包給國外公司，這在波音767的研製中已開始體(ti) 現。隨著大型客機技術複雜性的增加，研製費用快速上升、財務風險擴大，尤其是新項目研製的高技術要求、高資金投入和高市場風險即使對於(yu) 波音這樣的巨頭也難以獨自承擔。到20世紀90年代波音777項目研發之時，其國外供應商的參與(yu) 份額躍升至30%，波音“跨國供應鏈”已形成規模。

全球供應鏈階段

進入21世紀，生產(chan) 組織模式有了更進一步發展，供應鏈上的原材料、在製品、產(chan) 成品在全球範圍內(nei) 流動，供應鏈上各主體(ti) 之間的物流活動通過全球的進出口貿易來實現，這種模式稱為(wei) “全球供應鏈”。此時，供應商的角色和作用在產(chan) 品供應鏈中已日顯突出，供應商的角色由傳(chuan) 統的零部件生產(chan) 供應者轉變為(wei) 產(chan) 品零部件總成的參與(yu) 設計者，成為(wei) 戰略合作夥(huo) 伴。網絡化的產(chan) 品開發數據管理平台也為(wei) 供應商參與(yu) 新產(chan) 品的研發提供了信息技術的支持，使供應商參與(yu) 產(chan) 品開發不受地域的限製，同時保證了供應商與(yu) 產(chan) 品製造商的技術資源的互補和共享。供應商參與(yu) 新產(chan) 品開發的模式也已在民機產(chan) 業(ye) 中應用。

波音的戰略由此從(cong) 生產(chan) 的全球化發展為(wei) 研製的全球化，波音787則代表了目前民機產(chan) 業(ye) 研製全球化的最高水平。波音的全球供應鏈模式將設計和開發成本與(yu) 全球合作夥(huo) 伴分攤，與(yu) 供應商建立了全球性的協作體(ti) 係，充分利用全球資源，加快了市場反應速度，推動了波音飛機在全球的銷售，提高目標市場占有率。波音采用的全球供應鏈戰略有助於(yu) 其集中精力於(yu) 自己的設計研發、總裝、供應鏈管理、營銷和品牌這些核心業(ye) 務；有助於(yu) 縮短飛機的開發周期，降低公司的供應成本，減少自身投資和削減成本，分散研製風險，提升生產(chan) 效率，滿足全球客戶的需求。

供應鏈戰略的形成因素

波音公司作為(wei) 世界頂級的民機製造商，需要在全球範圍內(nei) 爭(zheng) 奪市場份額，因為(wei) 其國內(nei) 市場也不足以支撐波音公司的發展。因此波音將一些低端的零部件轉包給其他國家的企業(ye) 生產(chan) ，一方麵有利於(yu) 進入這些國家的市場，另一方麵也可以降低製造成本。

不過自從(cong) 波音公司開始向國外企業(ye) 轉包，美國國內(nei) 對這一做法反對聲就從(cong) 未間斷過，他們(men) 認為(wei) 這樣不利於(yu) 美國航空工業(ye) 創新能力和專(zhuan) 業(ye) 人才隊伍的保有及發展。但同樣有業(ye) 內(nei) 人士指出的，作為(wei) 企業(ye) 終究是以贏利為(wei) 目的，因此“不可能指望一家私有企業(ye) 來承擔這一（專(zhuan) 業(ye) 人才流失）責任”。

除經濟和市場等因素以外，政治因素也是供應鏈選擇的因素之一。民機產(chan) 業(ye) 是一個(ge) 國家的戰略性產(chan) 業(ye) ，因此民機研製、生產(chan) 乃至銷售的背後都體(ti) 現著一定的國家意誌。民機產(chan) 業(ye) 的競爭(zheng) 可以看成是國家間的競爭(zheng) ，民機產(chan) 業(ye) 的合作也代表國家間一定程度的合作。在這個(ge) 層麵上，波音海外供應商戰略關(guan) 係的發展與(yu) 美國國際關(guan) 係的發展是完全契合的。波音先期建立戰略關(guan) 係的供應商所在國都是美國傳(chuan) 統的夥(huo) 伴國家。例如波音目前的最佳合作夥(huo) 伴日本、波音在歐洲的第一大供應商英國都是美國的戰略盟友；而波音與(yu) 一些新興(xing) 市場國家的供應商如中國、俄羅斯、中東(dong) 國家和非洲國家等開展合作或建立戰略關(guan) 係，其背後的政治背景也顯而易見，都很符合美國全球利益鏈中的地位並加強推進美國的戰略地位。

典型合作案例

波音767

波音公司對767研製采取了國際合作和國內(nei) 轉包方式。1978年9月22日，波音與(yu) 日本民用運輸部（由三菱重工業(ye) 公司、川崎重工業(ye) 公司和富士重工業(ye) 公司組成）簽訂協議，日本方麵承擔波音767研製費和工作量的15%，隨後意大利阿萊尼亞(ya) 公司也參加了波音767項目，承擔15%的研製費和工作量，美、日、意三方共同負責波音767項目的財務和管理，各方按約定比例為(wei) 其銷售提供經費和分配紅利。

波音777

波音777的生產(chan) 主要涉及10多個(ge) 國家的40多家重要供應商、風險共擔合作夥(huo) 伴和轉包商，以及一些小型專(zhuan) 業(ye) 供應商。尤其值得一提的是，日本成為(wei) 波音777項目中的一個(ge) 主要風險共擔合作夥(huo) 伴。1991年5月21日波音與(yu) 日本三菱、川崎和富士重工業(ye) 公司簽訂了風險共擔夥(huo) 伴協議，日方承擔波音777製造工作的20%，其中包括在日本研製和生產(chan) 波音777飛機的機身段和零部件。日本負責製造大部分機身壁板、全部艙門、機翼中央段、翼身整流罩以及翼肋。日本為(wei) 777研製投入了約8.7億(yi) 美元，另外又投入了4億(yi) 多美元用於(yu) 新的基建和設備。

波音787

波音787項目采用“全球供應鏈”模式，飛機90%的零部件由供應商製造，其高達70%的比例由國外供應商製造。波音隻負責少數零部件生產(chan) 任務和總裝任務，是有史以來波音承擔研製生產(chan) 任務最少的一次。波音787的主要供應商位於(yu) 美國、日本、英國、意大利等國，他們(men) 在設計、研發和製造方麵比以往承擔了更多的責任。其中,日本供應商負責整個(ge) 機身結構約35%的設計製造工作，包括飛機機翼，而此前飛機機翼都由波音自行研製生產(chan) 。

波音787項目標誌著波音公司開始真正轉變為(wei) 一個(ge) 係統集成企業(ye) ，與(yu) 主要供應商之間的關(guan) 係由轉包全麵轉向戰略聯盟，這一轉變被稱為(wei) 商業(ye) 模式的轉變。在戰略聯盟關(guan) 係下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與(yu) 30多家主要供應商簽訂合同，讓他們(men) 來設計和集成整個(ge) 子係統和重要的零部件。

波音作為(wei) 主集成製造商與(yu) 供應商，製訂產(chan) 品的分工界麵和標準規範，將787飛機機體(ti) 結構與(yu) 各主要係統的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個(ge) 整體(ti) 結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全麵的結構設計製造與(yu) 係統集成任務和責任，波音完成產(chan) 品最終的總裝集成、生產(chan) 和交付工作。

波音787項目標誌著波音公司開始真正轉變為(wei) 一個(ge) 係統集成企業(ye) ，與(yu) 主要供應商之間的關(guan) 係由轉包全麵轉向戰略聯盟，這一轉變被稱為(wei) 商業(ye) 模式的轉變。在戰略聯盟關(guan) 係下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與(yu) 30多家主要供應商簽訂合同，讓他們(men) 來設計和集成整個(ge) 子係統和重要的零部件。

波音作為(wei) 主集成製造商與(yu) 供應商，製訂產(chan) 品的分工界麵和標準規範，將787飛機機體(ti) 結構與(yu) 各主要係統的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個(ge) 整體(ti) 結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全麵的結構設計製造與(yu) 係統集成任務和責任，波音完成產(chan) 品最終的總裝集成、生產(chan) 和交付工作。