1984年11月1日，聯想集團公司的前身——中國科學院計算所公司正式創立，中科院“一院兩(liang) 製”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩(liang) 個(ge) 拳頭出擊”的口號。
　　一、從(cong) “提籃小賣”到“一葉小舟”
　　1、“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬(wan) 元的投資，20平方米的房子，11個(ge) 人之外，幾乎是一無所有。11個(ge) 人擠在兩(liang) 間原是傳(chuan) 達室的平房裏，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為(wei) 他們(men) 事實上也同有產(chan) 品可供銷售。
　　由於(yu) 缺乏資本，他們(men) 想到了政治經濟學的術語——資本原始積累，他們(men) 積累資本的辦法是，為(wei) 人家維修機器，講課，幫人家攻克技術難題，做銷售維修代理等。
　　幾個(ge) 月過去了，他們(men) 居然賺了70萬(wan) 元人民幣和6萬(wan) 美元，他們(men) 笑了。這是他們(men) 資本積累的第一大戰果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們(men) 這些書(shu) 生則是瘋狂地榨取自己。這70萬(wan) 元為(wei) 他們(men) 開發拳頭產(chan) 品提供了必要的資金。後來，柳傳(chuan) 誌把創業(ye) 初期的這一段拚搏形象地戲稱為(wei) “提籃小賣”。
　　2、“一葉小舟”。聯想自成立起，始終堅持一個(ge) 宗旨：“以科研成果為(wei) 國民經濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬(wan) 台PC微型機。由於(yu) 文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或隻頂一台打字機用，原因在於(yu) 計算機“漢化”這個(ge) 國際關(guan) 注難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與(yu) 各項事業(ye) 的緊官關(guan) 係，隻要能使計算機網絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為(wei) 社會(hui) 作出貢獻。於(yu) 是，他們(men) 五六個(ge) 人擠在一間小房子裏，廢寢忘食，通宵達旦地幹起來。1985年11月，“聯想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為(wei) ，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發展的一大貢獻”。聯想集團公司最先由開發聯想漢卡開始，公司也由此而得名。
　　經過幾年奮鬥，聯想已開發出156項計算技術實用產(chan) 品，有明顯經濟效益的27項，公司自製產(chan) 品和二次開發的產(chan) 品占總營業(ye) 額的80%以上。公司開發生產(chan) 的高技術產(chan) 品廣泛應用於(yu) 各行各業(ye) ，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產(chan) 、人員、營業(ye) 額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳(chuan) 誌卻認為(wei) ，聯想“還隻是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的衝(chong) 擊”。他明確提出：“爭(zheng) 取在幾年內(nei) 創辦成全國第一流的外向型計算機企業(ye) ，為(wei) 國民經濟做出更多的貢獻。”為(wei) 實現這一戰略目標，1988年公司便製定並實施了一個(ge) 海外發展戰略。探索進軍(jun) 海外市場的途徑。
　　二、進軍(jun) 海外市場
　　創建外向型高科技企業(ye) 是聯想的目標。為(wei) 實現這個(ge) 戰略目標，聯想製定了一個(ge) 海外發展戰略。這個(ge) 戰略主要包括“三步曲”和“三個(ge) 發展策略”。
　　1、三步曲。第一步，在海外建立一個(ge) 貿易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(ye) 規律，積累資金，特別是尋找開發外向型產(chan) 品的突破口。1988年4月，聯想電腦有限公司在香港成立，開業(ye) 時僅(jin) 投資90萬(wan) 港幣，3個(ge) 月就收回全部投資，第一年營業(ye) 額高達1.2億(yi) 港幣。第二步，建立一個(ge) 有研究開發中心，有生產(chan) 基地，有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個(ge) 外向型事業(ye) 的重心所在，是關(guan) 鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標誌。第三步，在海外股票市場上市，形成規模經濟，努力躋身於(yu) 發達國家計算機產(chan) 業(ye) 之中，這三步曲於(yu) 1993年實現。
　　2、三個(ge) 發展策略(海外發展戰略)
　　“瞎子背瘸子”的產(chan) 業(ye) 發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(you) 勢互補之意。香港聯想公司是由3家各有優(you) 勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯想公司的優(you) 勢在於(yu) 技術和人才實力在香港無與(yu) 倫(lun) 比。在海內(nei) 外產(chan) 業(ye) 結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際貿易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合於(yu) 搞開發和貿易，而生產(chan) 基地則需要建在內(nei) 地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾(qing) 向嚴(yan) 重，缺少高技術人才。基於(yu) 這種情況，公司決(jue) 定派一批高技術人員在香港成立研究開發中心，而把生產(chan) 基地主要放在國內(nei) 。
　　“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個(ge) 田忌與(yu) 齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最後三局兩(liang) 勝。現在聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(you) 勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個(ge) 市場的主要是台灣和韓國的產(chan) 品，聯想微機可以與(yu) 他們(men) 較量。從(cong) 技術上說，在國際市場上286屬於(yu) 中馬、下馬的範圍，聯想決(jue) 定拿出上馬來和他們(men) 對陣。於(yu) 是公司投入較為(wei) 充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之後，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chan) 的元器件，使設計出來的機器成為(wei) 上乘產(chan) 品，性能遠遠優(you) 勝於(yu) 台灣、韓國和香港當地的產(chan) 品。
　　“汾酒與(yu) 二鍋頭酒”的產(chan) 品經營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會(hui) ，幾乎沒有看到中國的產(chan) 品。由此他們(men) 認識到，要想躋身國際市場就必須優(you) 質低價(jia) 。由於(yu) 公司技術和人才實力強，國內(nei) 勞動力便宜，生產(chan) 成本低，完全可以做到這一點。聯想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價(jia) 格。這使聯想產(chan) 品擠進了國際市場。
　　經過幾年進軍(jun) 海外市場的實踐，聯想親(qin) 身體(ti) 驗到開創海外事業(ye) 的艱難。海外產(chan) 品更新換代的突發性，海外用戶對產(chan) 品要求的苛刻程度，價(jia) 格競爭(zheng) 之激烈，企業(ye) 間傾(qing) 軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nei) 科技人員的想象力。海外計算機市場之戰，說到底是技術的較量，智慧的較量，意誌的較量，真正的“刺刀見紅”的拚殺。聯想研製286微機幾乎投進去一半家產(chan) ，整個(ge) 過程也是幾起幾落。經過幾個(ge) 回合的較量，總算初步站穩了腳跟，但是，以柳傳(chuan) 誌為(wei) 首的公司決(jue) 策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會(hui) 掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(ye) 之“船”要想穩穩當當地到達勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。
　　三、“大船結構”管理模式
　　聯想的決(jue) 策者認識到，沒有一支組織嚴(yan) 密、戰鬥力很強的隊伍，企業(ye) 就成不了氣候，也就無從(cong) 談起進軍(jun) 海外市場。在這樣的背景下，他們(men) 提出了“大船結構”管理模式，使之產(chan) 生1+1>2的總體(ti) 效益。
　　1、“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體(ti) 包括四層意思：
　　集中指揮，統一協調。公司以開發、生產(chan) 、經營三大係統為(wei) 主體(ti) ，圍繞這三大主體(ti) ，公司設置了一個(ge) 決(jue) 策係統，一個(ge) 供貨渠道，一個(ge) 財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭(zheng) 規律，企業(ye) 內(nei) 部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近於(yu) 半軍(jun) 事化管理。
　　“船艙”實行經濟承包合同製1988年起，公司按工作性質劃分了各專(zhuan) 業(ye) 部，比如業(ye) 務部下設：漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專(zhuan) 業(ye) 部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(ye) ，有利於(yu) 提高工作質量和效率，有利於(yu) 實現按勞分配，調動職工積極性，體(ti) 現企業(ye) 主人翁地位。
　　逐步實現製度化管理。從(cong) 1998年起，公司開始完善各種企業(ye) 管理製度。比如，財務製度、職工培訓製度、幹部聘任製度、庫房管理製度等等。著力進行規範化企業(ye) 管理。為(wei) 創建大規模外向型企業(ye) 作準備。實行製度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體(ti) 目標和利益，製度化管理使企業(ye) 不但有了強大的動力機製，同時也建立起一套企業(ye) 約束機製，以保證企業(ye) 高速正常動轉。
　　實行集體(ti) 領導，董事會(hui) 下設總經理(總裁)室。總經理室四名成員，兩(liang) 個(ge) 在香港，兩(liang) 個(ge) 在國內(nei) ，實行海內(nei) 外統一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由於(yu) 領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經理一班人成為(wei) 公司的堅強核心，在職工麵前具有很強的號召力，並保證了企業(ye) 決(jue) 策的正確性，避免在競爭(zheng) 中產(chan) 生失誤和失利。
　　2、“大船文化”。“大船文化”是聯想在改革開放的曆史條件下，在創建新興(xing) 科技企業(ye) 的過程中提煉升華而成的，大致包括6個(ge) 方麵的內(nei) 容。
　　灌輸全新的價(jia) 值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jia) 值觀，即對科技人員的評價(jia) 不是以學曆、資曆和成果鑒定會(hui) 評價(jia) 為(wei) 依據，而是以實際貢獻為(wei) 依據，要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益;二是提倡“研究員站櫃台”，要求開發人員跟蹤市場，完善產(chan) 品，直到產(chan) 生效益;三是要求開發人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼備，綜合評價(jia) ，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親(qin) 仇不避，不計較個(ge) 人恩怨。
　　樹立事業(ye) 上的共同理想，“創辦計算機企業(ye) ，躋身國際市場”，是聯想人的共同理想，共同的理想，宏偉(wei) 的目標，是聯想集團凝聚力的根源所在。
　　鑄造集團公司的整體(ti) 意識。“同舟共濟”、“協同作戰”、全局意識、合作意識等等，是聯想集團的主導思想。公司極力反對內(nei) 部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關(guan) 係，強調內(nei) 部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。
　　塑造高科技企業(ye) 的社會(hui) 形象。聯想集團把產(chan) 品質量、公司信譽和售後服務視為(wei) 企業(ye) 生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用於(yu) 保證產(chan) 品質量和產(chan) 品服務，並提出“用戶是我們(men) 的皇後”，“信譽比金子還寶貴”，產(chan) 品開發、生產(chan) 、經銷“全過程質量控製”等口號，並認真實施，堅決(jue) 落實。
　　弘揚拚搏創業(ye) 的公司精神。聯想集團有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現實”。公司製定目標、計劃的時候，慎重小心，穩紮穩打。一旦目標確立，就要發揚輪番拚釘的精神，不達目的，決(jue) 不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拚命向前!”
　　四、麵向未來
　　為(wei) 把聯想辦成一個(ge) 長久的、有規模的高科技企業(ye) ，最終成為(wei) 具有世界級水平的高科技產(chan) 業(ye) 集團，聯想製定了企業(ye) 發展的近期、中期和遠期目標，遠期目標是在2010年之前以一個(ge) 高技術企業(ye) 的形象進入世界500家最大企業(ye) 之中;中期目標是到2005年左右。完成100億(yi) 美元的營業(ye) 額，逐步逼近500家的人選範圍;近期的目標是到2000年完成經營額30億(yi) 美元，進入世界計算機行業(ye) 百強60名以內(nei) 。
　　提出這一戰略的依據有四個(ge) 方麵：
　　第一方麵是國內(nei) 微機市場。由於(yu) IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限製，在主要技術性能上已無法有大的發揮。而在次要的技術性能上，聯想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務網絡上的優(you) 勢，市場優(you) 勢是十分明顯的。
　　第二個(ge) 方麵是國內(nei) 係統集成領域。由於(yu) 中國的特殊環境，使得在應用軟件開發和服務網絡的建設方麵，國內(nei) 比國外公司具有優(you) 勢。又由於(yu) 這是個(ge) 技術性很強的領域，長期做下去會(hui) 使這種優(you) 勢擴大和難以動搖。
　　這三個(ge) 方麵是代理銷售領域，在今後很長的時間內(nei) ，外國公司的各種先進設備會(hui) 源源不斷地進入中國市場，代理這個(ge) 行業(ye) 將長期存在下去。
　　第四個(ge) 方麵是麵向國際市場開發生產(chan) 銷售PC機的主機板。這部分市場過去被認為(wei) 是“雞肋”，美國、日本由於(yu) 人工成本較高都放棄了。實際上在芯片(CPU)發展到奔騰(586)以後，主機板的頻率越來越高，每個(ge) 元器件都成了一個(ge) 小小的發射源，設計難度增加了，對生產(chan) 設備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯想集團看準了這個(ge) 機會(hui) ，通過控製成本提高淨利，以此為(wei) 保底市場，以期進入芯片研發生產(chan) 領域。這部分業(ye) 務是聯想集團憑借研發力量進入世界市場的試點。
　　這四個(ge) 方麵的業(ye) 務是聯想集團實現2000年30億(yi) 美元經營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯想人還準備了兩(liang) 支‘伏兵’，用以保證既定戰略的順利實施。第一是新開發的工業(ye) 項目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠並銷售;第二是在廣東(dong) 惠陽建立了一個(ge) 聯想科技園，逐漸形成規模。這兩(liang) 方麵被聯想人笑稱為(wei) “鍋裏的飯”，和電腦、係統集成、代理分銷以及板卡製造四個(ge) “碗裏的飯”，共同形成聯想集團決(jue) 勝21世紀的巨大優(you) 勢。
　　評點：(國際企業(ye) 管理學博士：應帥)
　　聯想集團創造了極為(wei) 豐(feng) 富、極為(wei) 寶貴的成功經驗，這些經驗融匯在整個(ge) 案例之中，概括起來，主要有以下幾個(ge) 方麵：
　　1、能正確確定企業(ye) 的宗旨和目標，並成為(wei) 指導企業(ye) 一切工作的指針。聯想自成立起，始終堅持一個(ge) 宗旨：以科研成果為(wei) 國民經濟作貢獻。他們(men) 把“創辦計算機產(chan) 業(ye) ，躋身國際市場”作為(wei) 聯想人的共同理想和目標。
　　2、善於(yu) 製定並實施企業(ye) 的發展戰略。從(cong) 1988年開始，聯想就製定並實施了一個(ge) 海外發展戰略，並達到了預期的目標。1998年，聯想又製定了一個(ge) 麵向未來(2010年)的跨世紀發展戰略和策略，這一戰略正在有效地實施之中。
　　3、強調科研成果要產(chan) 業(ye) 化、商品化、效益化，他們(men) 提出“講功勞不講苦勞”的價(jia) 值觀，強調對科技人員的評價(jia) 不是以學曆、資曆、成果鑒定會(hui) 評價(jia) 為(wei) 依據，而以實際貢獻為(wei) 依據。要求科技人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，發揮積極作用，創造經濟效益。
　　4、創立貿、工、技產(chan) 業(ye) 發展道路，建立開發、生產(chan) 、銷售、信息、服務五位一體(ti) 的良性循環的產(chan) 業(ye) 結構。由於(yu) 聯想創立之初隻有20萬(wan) 元人民幣的投資，所以必須走貿、工、技的產(chan) 業(ye) 發展道路，這既是聯想的特點，也是聯想的創造。
　　5、建立“集中指揮、分工協作”的“大船模式”。聯想的決(jue) 策者認識到，沒有一支組織嚴(yan) 密、戰鬥力很強的隊伍，企業(ye) 就成不了氣候，形不成產(chan) 業(ye) ，也就無從(cong) 談起進軍(jun) 海外市場。於(yu) 是，他們(men) 實行了“大船結構”的管理模式，收到了很好的成效。