供應鏈成功的關(guan) 鍵
　　供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與(yu) 者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車業(ye) 的豐(feng) 田已經走在了前列。Dell通過整合分散的零部件製造商和自己的組裝業(ye) 務，構建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chan) )模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭(zheng) 優(you) 勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術，專(zhuan) 注於(yu) 整個(ge) 供應鏈的效率。Dell保證供應鏈的合作夥(huo) 伴能夠實時的收到銷售預測信息和實際的訂單情況;保證每個(ge) 生產(chan) 商的生產(chan) 和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個(ge) 流程更加高效，可靠，低成本。
　　豐(feng) 田豎立了一個(ge) 和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐(feng) 田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作夥(huo) 伴協作，尋找成本削減機會(hui) ，在整個(ge) 生產(chan) 流程中實施削減舉(ju) 措。它同時讓供應商至少在一定時間內(nei) 能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐(feng) 田保持一致。所有供應鏈上的企業(ye) 有機會(hui) 從(cong) 協作中獲利。
　　但是豐(feng) 田模式的內(nei) 涵遠遠不止激勵目標的協調。豐(feng) 田花費大量的時間在評估很多潛在供應商，考慮除了價(jia) 格外的很多其他因素;目標是建立長期的相互信任的協作關(guan) 係。評估後，豐(feng) 田和關(guan) 鍵部件的關(guan) 鍵供應商建立長期的供貨協議(至少持續該型號汽車的整個(ge) 周期，大約4年)。這並不意味著供應商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐(feng) 田從(cong) 很多維度持續的評估每個(ge) 供應商的績效，包括質量，可靠性，創意的提出，和其他供應商的協作等，當然，也包括成本。同時設立了30%全供應鏈成本削減的目標要求。豐(feng) 田的生產(chan) 專(zhuan) 家和生產(chan) 商合作，尋找達到目標的方法。一旦達到後，就開始盈利共享;供應商保留半數盈利，同時設立新的成本水平作為(wei) 下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐(feng) 田會(hui) 在合同期末把更多的采購額分配給競爭(zheng) 供應商。最終，實現獎優(you) 罰劣的目標。
　　供應鏈管理的實踐：通用和豐(feng) 田的對比
　　通用汽車和豐(feng) 田許多不同的供應商相對較少的供應商交易型供應商關(guan) 係長期的供應商關(guan) 係以價(jia) 格作為(wei) 供應商首選指標基於(yu) 相互協作的多個(ge) 方麵來選擇供應商通用享有全部的成本削減收益供應商達到預先設定的成本目標後可以參與(yu) 收益分享信息私有信息和供應商分享(預測;新產(chan) 品設計等)可能撤銷現有合同持續的正式績效評估，獎懲反映在下一合同中。
　　因為(wei) 豐(feng) 田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們(men) 也願意投入大量資金滿足豐(feng) 田的特殊需要。豐(feng) 田會(hui) 提前把它的新產(chan) 品計劃和規格通知供應商;供應商也會(hui) 為(wei) 豐(feng) 田的設計工作提供幫助。豐(feng) 田沒有為(wei) 了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭(zheng) 對手以獲取更低的采購價(jia) 格，因為(wei) 這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guan) 係的造成的損害。而且，其它的供應商也會(hui) 知道豐(feng) 田的行動，從(cong) 而危害到這些重要的合作關(guan) 係。
　　豐(feng) 田所采取的供應鏈模式與(yu) 通用和福特的供應鏈模式另外一個(ge) 不同點就是通過與(yu) 供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個(ge) 生產(chan) 商可以讓供應商獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐(feng) 田共享。現在,福特公司也吸取了一些豐(feng) 田的成功經驗。在2005年九月，福特公司宣布對其供應鏈的主要改革，內(nei) 容如下：
　　福特致力於(yu) 減少一半的供應商。最初的措施涉及20個(ge) 部件，包括座位，輪胎和緩衝(chong) 器等;長期目標是把現有的2500家供應商縮減到不超過1000家。現有的供應商會(hui) 接到更多定單，他們(men) 的產(chan) 能利用從(cong) 70%增長到85%左右;這樣會(hui) 有利於(yu) 整個(ge) 供應鏈的成本節省，福特和供應商雙方都能獲得更高利潤。福特公司要提供給供應商7年的產(chan) 品計劃和銷售預測。供應商也要及時的向福特公司提供財務信息證明其財務上的穩定。福特公司表示：創新是這種新的供應商合作夥(huo) 伴關(guan) 係的一部分。(紐約時報，2005.9.29)福特公司將會(hui) 在早期就資助供應商的發展，管理和測試。作為(wei) 交換條件，供應商的技術改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計這項舉(ju) 措在保修成本和服務上節省的費用將會(hui) 以十億(yi) 做單位。然而，當公司的資信評級落到了投資級下麵後，投資者開始對這些改革能否真正產(chan) 生收入有了很大的懷疑。實際上，福特公司已經開始實施這項舉(ju) 措了，它宣布很快會(hui) 關(guan) 閉一些工廠並且裁員。
　　比較豐(feng) 田和美國的生產(chan) 商的經驗，可以很清楚的發現供應鏈的改革措施主要集中在三個(ge) 關(guan) 鍵領域：
　　協作規劃、協作設計、透明度，豐(feng) 田的供應商在新產(chan) 品規劃的時候就參與(yu) 進來，這樣就能確保盡早解決(jue) 工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以了解豐(feng) 田的生產(chan) 調度計劃，從(cong) 而使他們(men) 調整生產(chan) 計劃。減少整個(ge) 供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
　　這些溝通上的實踐與(yu) 通用和福特的企業(ye) 文化形成鮮明對比。這些公司不對供應商公開一些信息是因為(wei) 害怕獨特設計和預測信息被競爭(zheng) 對手知道。而這些公司的供應商隱瞞核算數據唯恐通用和福特通過改變定價(jia) 來獲取利潤。豐(feng) 田還提供及時的全麵的績效反饋給供應商。每個(ge) 月都會(hui) 給主要供應商一份根據預先製定的質量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們(men) 績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數據決(jue) 定了下一份合同獎罰標準。