在深圳南山區高新科技園裏，最近搬來了一個(ge) 低調的中年男人，他見到女士總會(hui) 禮貌讓行或者幫對方開門，哪怕後者的工號序列與(yu) 之相差多個(ge) 等級，這就是順豐(feng) 速運集團總裁王衛，與(yu) 極少的公開照片不同，現在的他戴上了一副黑邊眼鏡。
　　按照一般人對順豐(feng) 集團業(ye) 務的理解，王衛本不該出現在這裏，因為(wei) 順豐(feng) 速運的總部還是在深圳福田。但是，隨著在此辦公的順豐(feng) 商業(ye) 事業(ye) 部正式浮出水麵，王衛的工作重心似乎也隨之轉移了。
　　在順豐(feng) 商業(ye) 的辦公室裏，青春的氣息遠勝於(yu) 商業(ye) 氣息，包括溫暖的大白等各種流行元素散布在各個(ge) 角落，女員工們(men) 把這裏布置得花花綠綠，看起來這裏更像是一家影視工作室。最有趣的是辦公室上方懸空掛著兩(liang) 個(ge) 花色的遊泳圈，中間有一個(ge) 大大的數字2。在中文世界，2已經變成了多義(yi) 詞。做成了是O2O，做不成就隻剩下了2。
　　順豐(feng) 商業(ye) 的主要組成部分是順豐(feng) 優(you) 選和包括順豐(feng) 嘿客的線下門店。今年5月18日，一年來備受爭(zheng) 議的順豐(feng) 嘿客度過了自己一周歲生日，並迎來了自己的升級版“順豐(feng) 家”，但外界的質疑從(cong) 未停止。
　　順豐(feng) 商業(ye) 事業(ye) 群CEO李東(dong) 起明白這種落差，“應該說順豐(feng) 商業(ye) 遠遠低於(yu) 外界對我們(men) 的預期，”但是，“從(cong) 內(nei) 部講，我們(men) 對嘿客蠻滿意的。”對於(yu) 外界把順豐(feng) 家視為(wei) 放棄順豐(feng) 嘿客的說法，李東(dong) 起一笑置之，“我們(men) 非常成功地把快件的末端和門店結合進來，就憑這一項嘿客有它巨大的價(jia) 值。”
　　順豐(feng) 人自己也不諱言，嘿客及其所代表的商業(ye) 模式遠未成功，就如同順豐(feng) 的變革遠未成功一樣。嘿客隻是這場變革的冰山一角，但是順豐(feng) 商業(ye) 的出現，至少標誌著順豐(feng) 正在從(cong) 2014年的布局年走入2015年的“優(you) 化年”（王衛語）。在互聯網時代，很多行業(ye) 龍頭公司都在麵臨(lin) 順豐(feng) 式變革，順豐(feng) 麵臨(lin) 的難題也和別人一樣：沒有參照係，不知對錯，難料生死。一切都隻能摸索，“我們(men) 是打哪指哪。”順豐(feng) 商業(ye) 事業(ye) 群CEO李東(dong) 起半開玩笑地說。雖然缺少明晰的整體(ti) 設計和規劃，但王衛始終相信，順豐(feng) 沒有偏離他的軌道。
　　設計師王衛
　　2015年初，一篇關(guan) 於(yu) 王衛的長篇反思文章在網上廣泛流傳(chuan) ，開頭那句，“我們(men) 的創新有一多半是不成功的”被廣泛引用，但很多人或許沒有讀完全文，因此沒有注意到，王衛對於(yu) 順豐(feng) 商業(ye) 模式的解讀與(yu) 描述。
　　在順豐(feng) 內(nei) 部，很多人也在困惑順豐(feng) 未來究竟會(hui) 是什麽(me) 樣子。業(ye) 內(nei) 人士指出，順豐(feng) 自2013年以來，隨著新業(ye) 務的布局和開展，其內(nei) 部規模擴張速度驚人，甚至可以說是“每個(ge) 小時就有5名員工加入”。這樣的人力擴張速度，使得順豐(feng) 從(cong) 兩(liang) 年前的20萬(wan) 人，迅速擴張到30多萬(wan) 人。
　　從(cong) 做快遞的第一天起，王衛就知道自己的終極命題是什麽(me) ，那就是如何把快遞公司這樣一個(ge) 勞動密集型企業(ye) 變成一個(ge) 不再賣苦力的公司。用王衛自己的話說：“我一直認為(wei) ，靠出賣勞力搬貨不是順豐(feng) 的終極宿命，接下來我們(men) 的賺錢模式要從(cong) 手腳過渡到嘴巴，從(cong) 體(ti) 力轉向腦力，從(cong) 注重公司品牌形象轉向開始重視員工個(ge) 人形象品牌。”
　　換句話說，快遞公司是一個(ge) 人力資本很重的行業(ye) ，應該設法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內(nei) 看來，王衛非但沒有做減法，還是在不斷做加法。
　　這些人加到哪裏了呢，做電商、做冷運、做零擔、做金融……當然還有做嘿客。
　　順豐(feng) 為(wei) 什麽(me) 要做這麽(me) 多東(dong) 西，這些和順豐(feng) 最基礎、最傳(chuan) 統的快遞業(ye) 又有什麽(me) 關(guan) 係？這時候，王衛麵臨(lin) 的問題，很像當年中糧集團董事長寧高寧先生的困境，他們(men) 都需要一根繩子，將這些散落的板塊串聯起來，一句話說清楚，你到底是幹嘛的？寧高寧找到的繩子，是“全產(chan) 業(ye) 鏈”。
　　進入2015年，王衛終於(yu) 可以回答這個(ge) 問題了。一句話，順豐(feng) 要做基於(yu) 商流的服務，而不是一個(ge) 單純的物流公司。至少目前來看，這裏所說的服務，包含兩(liang) 層意思，一個(ge) 是綜合的物流服務，這也是順豐(feng) 做零擔，做供應鏈管理包括冷鏈甚至金融的作用。第二層意思，是基於(yu) 社區的商業(ye) 服務。這兩(liang) 者的區別之一在於(yu) ，前者你可以清晰的找到國際模板，比如UPS。但後者則沒有現成可以參照的模式。
　　過去這兩(liang) 年，試錯是順豐(feng) 的主題，新進的人才，需要舞台和平台去馳騁，而王衛也需要賽馬。某種程度上說，那些新業(ye) 務的開展，也是王衛的賽馬場，正是通過這些新的增量平台，王衛可以一方麵在戰略上試錯，另一方麵鍛煉隊伍。這就像當年李東(dong) 起向外界解釋順豐(feng) 優(you) 選和順豐(feng) 冷運的關(guan) 係時所講，冷運其實是物流業(ye) 務的細分延伸，而優(you) 選完全是電商的範疇。兩(liang) 者互為(wei) 練兵場。很快，順豐(feng) 冷運就做到了業(ye) 內(nei) 第一，而順豐(feng) 優(you) 選在2014年也進入了生鮮垂直電商前三甲。
　　從(cong) 這個(ge) 角度看，順豐(feng) 嘿客一直到順豐(feng) 家也有同樣的功用，它們(men) 所承載的，是一次挑戰其自身巨大慣性的艱巨任務。
　　B2C仍在路上
　　鮮為(wei) 人知的是，今天承載了順豐(feng) 嘿客和順豐(feng) 優(you) 選的順豐(feng) 商業(ye) ，2011年其實就已注冊(ce) 成立。有趣的是，順豐(feng) 商業(ye) 最初的出現竟是拜幾隻大閘蟹所賜，2011年順豐(feng) 速運搞起了產(chan) 地直采大閘蟹的活動，需要商業(ye) 執照，於(yu) 是就注冊(ce) 了一家名叫順豐(feng) 商業(ye) 的公司。大閘蟹的購物場景其實是電商時代一種常見的個(ge) 性化服務，它也暴露了順豐(feng) 速運傳(chuan) 統快遞業(ye) 務的局限性。
　　王衛曾經多次提到，順豐(feng) 的傳(chuan) 統優(you) 勢是在B2B業(ye) 務，而順豐(feng) 嘿客正是對如何做好B2C業(ye) 務的嚐試。雖然順豐(feng) 快遞業(ye) 務的口碑來自一個(ge) 個(ge) 普通客戶的積累，但是，提供標準化快遞服務的快遞公司，實際上真正提供差異化服務的能力並不強。
　　這也是為(wei) 什麽(me) 伴隨著電商的興(xing) 起，雖然有順豐(feng) 和四通一達的存在，但是落地配公司這兩(liang) 年仍舊大行其道的原因。
　　王衛需要一個(ge) 商業(ye) 場景來改變順豐(feng) 員工服務客戶的慣性。這才是順豐(feng) 嘿客誕生的理由，從(cong) 選點上也可以看出，順豐(feng) 嘿客的選址往往集中在居民區，而順豐(feng) 速運已有的營業(ye) 網點大多集中在商務區和工業(ye) 區。這也客觀說明了王衛為(wei) 什麽(me) 說順豐(feng) 強在B端，順豐(feng) 嘿客的任務不可能在原有的網點縫縫補補的基礎上實現，隻有另起爐灶。
　　但是經過2014年一年的試錯，順豐(feng) 也意識到，順豐(feng) 嘿客的價(jia) 值還沒有充分發揮，它需要一個(ge) 更大的平台來烘托出其價(jia) 值，而嘿客的自身模式也需要升級，這就有了順豐(feng) 商業(ye) 的出現。而過去注冊(ce) 的牌照資源，正好派上了用場。
　　考慮到順豐(feng) 商業(ye) 2011年就已經注冊(ce) 成立公司，很多人會(hui) 認為(wei) 順豐(feng) “深謀遠慮”，對此李東(dong) 起哈哈大笑，他說順豐(feng) 對於(yu) 這種“牌照”資源積累了一些，有業(ye) 務需要的時候，就去撿起來用，完全沒有外界想的那麽(me) “聰明”。
　　李東(dong) 起解釋說，由於(yu) 順豐(feng) 是一家物流公司，所以是從(cong) 線下的視角去看線上。無論電商還是其它服務，最終都是要實現“物流、資金流、商流”三流合一。正因此，順豐(feng) 商業(ye) 的出現並被委以重任也是遲早的事情。在此之前，順豐(feng) 金融早已成立並運營。
　　嘿客最初的定位究竟是什麽(me) ？這可以從(cong) 嘿客的收入結構來分析。順豐(feng) 官方給出的解讀是，嘿客一共有四種收入來源，分別是商業(ye) 銷售，社區服務，快遞服務，大客戶營銷。還有業(ye) 內(nei) 人士指出，2015年順豐(feng) 總部開放了50%的店麵廣告位用於(yu) 自主招商，可以收取一定的廣告費。“我們(men) 有不少門店是盈利的。”李東(dong) 起說。隻不過，這種盈利更多的是權宜之計，並不是通過向B2C的轉型從(cong) 用戶身上賺到的。
　　不過，從(cong) 嘿客誕生的第一天起，就與(yu) 它的同門兄弟順豐(feng) 優(you) 選有著千絲(si) 萬(wan) 縷的聯係。“嘿客的第一批貨源也來自優(you) 選。”李東(dong) 起說。2014年雙十一，順豐(feng) 優(you) 選也與(yu) 嘿客、順豐(feng) 冷運聯手實現了5天（11月6日-11月11日）銷售2.8億(yi) 元的銷售紀錄。
　　現在順豐(feng) 嘿客（包括順豐(feng) 家）和順豐(feng) 優(you) 選合並的前提，則是後台的信息係統整合完畢，順豐(feng) 嘿客包括順豐(feng) 家首先承擔了優(you) 選線下門店的功能。嘿客誕生之時正是O2O方興(xing) 未艾之時，或許是受了老板那句“從(cong) 手腳過渡到嘴巴”的影響。負責嘿客的供應鏈總監曾經在一次行業(ye) 交流中，將O2O直接解釋成“嘴對嘴”。不過，直到一年後，這句話才成為(wei) 現實。
　　但是，順豐(feng) 商業(ye) 的整合，並不意味著嘿客等線下門店會(hui) 成為(wei) 優(you) 選的附庸，2.0版本和1.0版本最大的區別在於(yu) ，更多的服務功能延伸出來。如果說順豐(feng) 嘿客還是更像一個(ge) 能收發快遞的便利店，那麽(me) 到了順豐(feng) 家這個(ge) 2.0版本，突出的則是上門服務。“我們(men) 可以做本地的勤務服務，就是送餐、送藥，我們(men) 已經在有些地方試送藥，一天可以送幾十單，還有極速配，比如送餐。”李東(dong) 起說。
　　應該說，在順豐(feng) 優(you) 選成立的2012年，即使是王衛本人，對於(yu) 未來的方向也並未完全思考清晰。在電商自建物流成為(wei) 趨勢的大環境下，物流公司反過來做電商，是個(ge) 挑戰更大的選擇。彼時，開做電商的快遞公司並非順豐(feng) 一家。但是，堅持到現在且做出一定影響力的卻隻有順豐(feng) 優(you) 選。
　　關(guan) 鍵是再下一步怎麽(me) 走。電商做物流的下一步，可以開放物流平台，做第三方物流賺錢以覆蓋成本和投入。而物流做電商呢，是否也應該像京東(dong) 一樣，由垂直電商變為(wei) 綜合型電商？
　　現在看來，王衛是直接走了一步跳棋，在接受采訪中李東(dong) 起向《中國企業(ye) 家》指出，未來順豐(feng) 優(you) 選也會(hui) 向開放平台發展，但是順豐(feng) 的終極目標仍舊是“服務”，而不是商品本身。京東(dong) 商城走過了垂直電商—綜合電商—京東(dong) 到家（上門服務）三部曲，而王衛的商業(ye) 版圖則是從(cong) 垂直電商—服務。2015年京東(dong) 推出各種上門服務，而順豐(feng) 嘿客在2014年就推出了“多洗”業(ye) 務。
　　李東(dong) 起認為(wei) ，這才代表順豐(feng) 商業(ye) 未來的方向，“我舉(ju) 個(ge) 最簡單的例子，改衣服，在任何一個(ge) 社區都養(yang) 不活一個(ge) 改衣服的，但是如果有門店進行收件和集散，我們(men) 完全可以把改衣服這個(ge) 事情放在中央做中央服務，我現在也正在跟一些城市做這種試點，大家很歡迎。”
　　順豐(feng) 商業(ye) 的這些新探索，與(yu) 王衛的思路漸漸清晰有關(guan) 。在2015年初，王衛曾經用“早茶模式”來通俗講解順豐(feng) 模式。他以廣東(dong) 常見的早茶舉(ju) 例，一個(ge) 早茶飯店，從(cong) 前台看，是高度個(ge) 性化的，廣東(dong) 早茶種類繁多，客人各取所需。互聯網時代正是一個(ge) 個(ge) 性化需求高度膨脹的時代。但是從(cong) 後台看，又是高度標準化的。早茶和順豐(feng) 有什麽(me) 關(guan) 係？王衛說：“順豐(feng) 就是要從(cong) 單純的快遞物流企業(ye) 過渡到具有互聯網思維的服務型企業(ye) 。未來我們(men) 順豐(feng) 要扮演什麽(me) 角色呢？是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息係統，還是一個(ge) 簡單的谘客？”
　　王衛的答案是，這些都是順豐(feng) 。都做！
　　實際上，順豐(feng) 商業(ye) 的頂層設計，完全符合“早茶模式”，李東(dong) 起指出，順豐(feng) 商業(ye) 的核心要素有兩(liang) 個(ge) ，一個(ge) 是全渠道，一個(ge) 是社區化。社區化強調的就是服務的個(ge) 性化和本地化，“一個(ge) 中老年人居多的社區和年輕人居住的社區，提供的商品和服務肯定應該是不同的。”
　　順豐(feng) 的輕與(yu) 重
　　在嘿客誕生之後，很多人給予了高度關(guan) 注。在不久前中國連鎖協會(hui) 的2015便利店大會(hui) 上，中國連鎖協會(hui) 秘書(shu) 長裴亮在主題發言中專(zhuan) 門提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售業(ye) 同行看來，順豐(feng) 也是個(ge) 可怕的對手。
　　2014年底嘿客減緩了開店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經過調整的嘿客仍舊接近2700家。用這個(ge) 規模與(yu) 中國連鎖協會(hui) 發布的《2014主要連鎖便利店企業(ye) 發展情況》對照，嘿客除了落後中石油、中石化的便利店品牌（昆侖(lun) 和易捷都是上萬(wan) 家的規模）以及本土便利店之王美宜佳（6390家）之外，在門店數上已經傲視群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗點說，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中國的大陸門店即使合體(ti) ，也追不上嘿客的總數量。
　　無論如何，在一年之內(nei) 開出了如此多的門店，這種拓展速度與(yu) 資本實力本身就令人咋舌。李東(dong) 起也說：“大家可能會(hui) 問，你這一年到底怎麽(me) 樣，我認為(wei) 那是嘿客1.0階段，這個(ge) 階段我們(men) 非常努力地去開店，而且證明了我們(men) 有這個(ge) 能力，我們(men) 可以一天開50家店。”
　　有人不看好順豐(feng) 的模式，最出名的代表或許是社區001創始人邵元元。一般認為(wei) ，互聯網思
　　維一定是讓公司越做越輕，而在他看來順豐(feng) 的模式顯然太重了。邵元元曾經這樣描述社區001，“這是一個(ge) 輕物流。”因為(wei) 社區001自己不做采購，不做供應鏈，也不做倉(cang) 儲(chu) ，這些都通過與(yu) 人合作完成，“我隻是去解決(jue) 最末梢的精準配送。”
　　但也有人認為(wei) ，順豐(feng) 如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店從(cong) 業(ye) 者就指出，起初京東(dong) 曾經雄心勃勃推出一萬(wan) 家便利店合作計劃，讓便利店成為(wei) 京東(dong) 的社區觸角，但是後來不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最優(you) 的服務。不同企業(ye) 之間的磨合和對接是需要成本的，這種成本最終會(hui) 影響到顧客的體(ti) 驗，“我需要新鮮的水果蔬菜，上午下單，你下午才送到，最後消費者罵的是便利店。”這樣一折騰，便利店也沒有動力了。
　　事實上現在的順豐(feng) 商業(ye) 經過多次試錯走了一條折中的路線。除了順豐(feng) 優(you) 選仍舊堅持生鮮的直采外，順豐(feng) 也不想更多介入采購，這一點是和社區001一致的。“嘿客肯定是平台化的，嘿客沒有一個(ge) 商品是我們(men) 采銷的。優(you) 選你也會(hui) 看到它越來越平台化了，我認為(wei) 這是一個(ge) 過程也是一個(ge) 路徑問題。”李東(dong) 起強調說。
　　他指出，順豐(feng) 優(you) 選最早通過生鮮切入做自營直采是引流的考量。“我最早做優(you) 選的時候，找別人談別人都不理我的，我隻能找到二批（指批發商），三批，現在有大量的商家找來問能不能上優(you) 選。一開始我要建一個(ge) 東(dong) 西，大家不會(hui) 來的，當我們(men) 通過從(cong) 生鮮和冷鏈上的突破，優(you) 選已經建立了一定的客戶認可，我們(men) 自己的保障能力進一步加強，對商品和供應商的服務更完善後，實際這個(ge) 機會(hui) 已經出現了。”不過他也指出，對於(yu) 一些非標準化的商品，或者用戶對品牌依賴較高的，會(hui) 繼續直采，比如荔枝。
　　這樣一來，平台化的順豐(feng) 優(you) 選甚至可以成為(wei) 一個(ge) 孵化者，比如順豐(feng) 不久前上線了順豐(feng) 海淘業(ye) 務。“對於(yu) 海淘實際我們(men) 也是平台，順豐(feng) 海淘對我來講，就是商家之一，是一個(ge) 大客戶。”李東(dong) 起舉(ju) 例說。
　　事實上，此時的順豐(feng) 商業(ye) 轉型路徑，已經越來越像一個(ge) 傳(chuan) 統零售企業(ye) 的轉型路徑。一方麵它要擁抱互聯網，另一方麵，它要設法將其線下的資源盤活，對於(yu) 順豐(feng) 而言，這資源不僅(jin) 意味著4000萬(wan) 對順豐(feng) 品牌有一定認知度和忠誠度的用戶，還包括一萬(wan) 多個(ge) 順豐(feng) 速運的營業(ye) 網點和兩(liang) 萬(wan) 多個(ge) 合作網點。
　　“我們(men) 線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷售能力、促銷能力都比線上強得多，這個(ge) 也是我們(men) 這麽(me) 多年積累下來的能力。我們(men) 大網的收派團隊，還有上萬(wan) 個(ge) 營業(ye) 網點，這些能力一旦調動的話，對商家有相當大的吸引力，實際我們(men) 可以精準匹配。”李東(dong) 起指出。也正因為(wei) 此，順豐(feng) 顯然要在“重物流”的道路上繼續走下去。
　　不過，按照這樣的發展思路，一方麵可以實現順豐(feng) 商業(ye) 與(yu) 母體(ti) 順豐(feng) 速運的發展協同，但是另一方麵，這仍舊是在發揮B2B業(ye) 務的傳(chuan) 統優(you) 勢，距離王衛設想的後台高度統一，前台高度靈活的“廣東(dong) 早茶模式”還有相當大的距離。
　　目前王衛似乎還是有足夠的耐心讓順豐(feng) 商業(ye) 這個(ge) “巨嬰”去成長，他曾經表示，一個(ge) 新項目能否上馬，他隻看兩(liang) 個(ge) 東(dong) 西，一是能否為(wei) 員工帶來持久利益，幫他們(men) 實現價(jia) 值；二是這種做法是否影響服務質量。兩(liang) 個(ge) 指標都有一票否決(jue) 權，達不到要求就中止。在互聯網時代，很多企業(ye) 家都非常焦慮，王衛身上的壓力可想而知。但是順豐(feng) 的內(nei) 部人士告訴我們(men) ，直到現在，王衛都保持生活規律，周末從(cong) 不加班。