當卡行的網絡規模逐步完善時，作為(wei) 平台的外部價(jia) 值正在被放大 。
　　自從(cong) 2010年成立以來，如何讓別人更為(wei) 直白的理解卡行天下的模式，對於(yu) 卡行天下董事長翟國良一直是一個(ge) 挑戰。官方說法是公路運輸網絡平台公司，這也是總經理錢鈺的概括。但是市場往往更喜歡直觀的叫法，易於(yu) 傳(chuan) 播。比如安能物流，被業(ye) 內(nei) 稱為(wei) “加盟版德邦”。而德邦自己，自去年進入快遞領域後，又被人稱為(wei) “零擔界的順豐(feng) ”。但這種方法對卡行無效,究其原因，卡行的模式在中國貨運行業(ye) 算是獨一無二。即使放眼國外，也不容易找到對標者。在美國，同樣提倡輕資產(chan) 運營的羅賓遜和卡行是有幾分相似，但是羅賓遜其實是3pl公司，靠賺取貨主和承運人的運費差價(jia) 為(wei) 盈利模式，亦有本質不同。
　　2013年，由電商大佬馬雲(yun) 牽頭的菜鳥網絡科技有限公司成立，於(yu) 是卡行開始被稱為(wei) “小菜鳥”，而從(cong) 時間先後順序而言，說菜鳥像卡行更為(wei) 恰當，後者應該被稱為(wei) “大一號”的卡行天下。如今，大小“菜鳥”終於(yu) 走成了一家人。2014年五一小長假剛剛結束就傳(chuan) 出正式消息，菜鳥網絡科技有限公司入股上海卡行天下供應鏈管理有限公司，成為(wei) 其第二大股東(dong) 。
　　不過，即使是菜鳥自己，也曾遭遇過模式之困。成立一年有餘(yu) ，外界除了關(guan) 注到菜鳥在頻頻拿地外，尚看不到其它動作，於(yu) 是很多人擔心菜鳥不過是另一個(ge) 物流地產(chan) 大鱷，會(hui) 掀起一場新的物流界的圈地運動，這也讓菜鳥內(nei) 部人士頗為(wei) 苦惱。究其原因，是因為(wei) 菜鳥和卡行都是劍指“物流平台”。在貨運行業(ye) 整合成為(wei) 大勢所趨的今天，誰都明白，平台是出路之一。但是回顧過去，卻是嚐試者眾(zhong) ，成功者寥寥。
　　建貨運平台之難，在於(yu) 資金投入，亦難在技術;但更難的，還有一些隱性的因素。即使創始人心中已經有了一個(ge) 相對完整的商業(ye) 模式藍圖，還必須麵對如下的門檻：比如，搭建平台者如何定位自己?這亦關(guan) 係到你如何定位合作夥(huo) 伴;所謂平台即意味著必須兼具輻射的廣度和下沉的深度，其模式才可能有生命力，那麽(me) 如此浩大的工程，第一步該做什麽(me) ，第二步又該做什麽(me) ，節奏如何把控?還有，既然是平台意味著創辦者隻是搭台者，如何讓上台唱戲的人明明是“寄人籬下”，卻又有主人翁般的熱情?這些都是搭建物流平台的痛點，不是一個(ge) 錢字就可以解決(jue) ，即使是“揮金如土”的馬雲(yun) ，也曾對這些問題一籌莫展。
　　如果全部解決(jue) 上述問題，你覺得需要多長時間?可是對於(yu) 翟國良和錢鈺而言，他們(men) 隻用了三年的時間，就基本解決(jue) 了上述問題中的大部分。在風起雲(yun) 湧的互聯網時代，許多互聯網公司正在用勢如破竹的商業(ye) 模式演繹著一個(ge) 三年公司現象的“神話”——從(cong) 公司成立到確立市場地位不過三年時間，典型如小米、美團。但卡行天下卻是三年公司現象在物流行業(ye) 的一個(ge) 體(ti) 現，這一切是如何做到的?
　　新帶頭大哥
　　倒退三年，很多人對翟國良的印象，還停留在佳宇時代的老翟。在賣掉佳宇物流後，翟國良選擇了休息一年。但這一年他並未遠離物流江湖，而是不停的見人，找人聊天，探討行業(ye) 的問題和出路。翟國良始終在思考，能不能做點和以前不一樣的事，對行業(ye) 更有影響的事?
　　很難說，做卡行天下這樣一個(ge) 平台的想法，第一次清晰的出現在老翟的頭腦裏是什麽(me) 時間。但是他從(cong) 一開始，就意識到貨運業(ye) 需要“換一個(ge) 玩法”了。在4000億(yi) 的貨運市場裏，專(zhuan) 線老板的群體(ti) 如此龐大，但卻沒有真正的議價(jia) 能力。能否將遊擊隊團結起來打造成一支能戰能勝的正規軍(jun) ?市場上並非沒有嚐試自救者，過去各地都湧現出不少大大小小的區域運力聯盟，翟國良也和這個(ge) 圈子頗為(wei) 熟悉。
　　但是這些平台沒有人能成為(wei) 真正的整合者，帶著問題與(yu) 一些聯盟人士交流後，翟國良發現，作為(wei) 平台的組織者，聯盟發起人如何定位自己是個(ge) 問題。一方麵聯盟發起者自身的實力不夠強大，他常舉(ju) 的一個(ge) 例子是“五歲的孩子抱著三歲的孩子”，所以後來創辦卡行天下後，他說“卡行至少是個(ge) 十幾歲的孩子”。另一方麵，更重要的問題是聯盟組織者往往既當裁判員又當運動員，他們(men) 是帶頭大哥，他們(men) 也是一起吃肉喝湯的人，這樣就有問題。
　　所以做卡行的時候，其實翟國良後來是把自己定位在“教練員”的角色，既不是運動員，也不是裁判員。用錢鈺的話說：“卡行天下是把專(zhuan) 線整合到同一個(ge) 園區內(nei) ，給他們(men) 提供標準化的培訓，從(cong) 而提高他們(men) 的服務水平和車的使用效率。”這分明就是一個(ge) 教練員的角色，隻是這個(ge) 教練還自備場地，自帶訓練器械。
　　曾經也是行業(ye) 內(nei) 呼風喚雨的帶頭大哥，為(wei) 什麽(me) 如今安於(yu) 做這樣一個(ge) 角色，翟國良自己曾經說，他的性格正符合教練員的角色，卡行剛成立時他自己也指出：“我的個(ge) 性不太善於(yu) 言表，不太張狂，這可能是缺點。但是做卡行天下這件事，太霸道強勢不行，必須張弛有度，所以我的這種性格有一定的優(you) 勢。”
　　另一方麵，翟國良選擇休息，像閑雲(yun) 野鶴一樣四處找人聊天探究問題的過程，也讓他對行業(ye) 大勢和自己的使命有了更深的思考，休息這一年，讓他和平日忙忙碌碌的貨運業(ye) 有了“距離感”，恰恰這種和具體(ti) 業(ye) 務的“距離感”，讓他的卡行天下可以安心做一個(ge) 搭平台的，耐心地看別人在台上唱戲，該鼓掌時鼓掌，該指正時指正，而不會(hui) 總有自己要跳上台去唱兩(liang) 句的衝(chong) 動。
　　有了搭建平台的心態，這隻是第一步。在中國商圈，很多人都非常熟悉柳傳(chuan) 誌的九字訣：“搭班子、定戰略、帶隊伍”。搭班子始終被中國商界教父柳傳(chuan) 誌放在第一位。
　　恰巧，另一位中國物流界的美女CEO也在努力尋找著中國貨運行業(ye) 整合的新方法。這就是錢鈺。
　　錢鈺曾在跨國公司工作多年，因此具備更為(wei) 廣闊的視野。她在一次公開演講中也說到，根據美國貨運市場的演變，行業(ye) 整合乃大勢所趨。在整合路徑方麵，由於(yu) 自己對美國的貨運市場和公司商業(ye) 模式比較了解，一直也試圖將美國的模式複製到中國落地，但是後來她也發現了兩(liang) 個(ge) 市場的巨大差異，不可照搬，必須找到更為(wei) 本地化的整合方法。
　　錢鈺最終加盟卡行天下出任總經理，和翟國良一起探索新的模式的可行性。這一中一洋兩(liang) 位資深物流人士的聯手，為(wei) 卡行天下探索出一條新路提供了領導力的保證。
　　平台的節奏
　　時至今日，關(guan) 於(yu) 卡行天下的基本商業(ye) 模式，業(ye) 界已有諸多介紹和探討(可參考圖表)。一般認為(wei) 有四個(ge) 要素：“信息係統+物流園區+標準化打造+產(chan) 品化營銷”。這裏要複盤的，是卡行天下為(wei) 何能在三年時間完成一個(ge) 全新商業(ye) 模式的打造，這裏麵有哪些關(guan) 鍵時刻，又有哪些繞不過去的坎兒(er) 。為(wei) 此，卡行天下又交過哪些學費?因為(wei) 這些摸索的過程，是一筆屬於(yu) 整個(ge) 中國物流界的財富。
　　翟國良曾經打過一個(ge) 比喻，他說打造平台時的心態好比釣魚，一定要耐心，不能急，用力過猛拽得太急，就什麽(me) 都釣不到。但最初碰到的問題卻不是釣不到魚，而是釣不到自己想要的魚。眾(zhong) 所周知，卡行天下模式落地的第一站是進入成都，剛進成都市場時，第一批進駐成都樞紐的加盟企業(ye) ，三分之二是快遞企業(ye) ，當時有60多家，但時至今日，這一批企業(ye) 中還在卡行體(ti) 係內(nei) 的所剩不過10餘(yu) 家。翟國良總結說，這可以算卡行模式探索中第一筆重要的“學費”。
　　由於(yu) 卡行天下的模式在市場上頗為(wei) 獨特，因此在發展早期，錢鈺經常要首先說明卡行不是什麽(me) 。比如，卡行“不是物流園區”，當然，卡行也“不是加盟型零擔”。但是在成都市場，新鮮出爐的卡行模式，卻一度被“誤會(hui) ”為(wei) 加盟型企業(ye) 。翟國良指出：這些人當時加盟卡行的目的並不明確，還是通過加盟早早占據市場的思路，此外，“快遞的人不夠耐心去做這件事情，喜歡短平快，總想立刻就要見到這種貨。”相對貨運行業(ye) ，快遞賺錢更容易，另一方麵，快遞方麵對發貨的要求和速度也顯著不同。
　　通過這件事翟國良也意識到，卡行天下真正需要的是三種人，“做專(zhuan) 線的企業(ye) ，貨代，包括三方的門店經營，這三種能成為(wei) 我們(men) 的加盟商。”
　　雖然招商的過程並不一帆風順，但是卡行天下選擇成都作為(wei) 第一站，卻是深思熟慮，事後證明也是正確的。翟國良在成都中國直通車物流園區的開業(ye) 典禮上，曾留下“首戰即決(jue) 戰”這句話。那麽(me) 成都這一戰，生死攸關(guan) 。
　　為(wei) 何選擇成都，而不是西安或者其他中西部省會(hui) 城市?翟國良複盤指出，他當時要先在一個(ge) 省做出樣本來。卡行的模式是，首先建立一個(ge) 區域的集貨和配送的中心。而且這個(ge) 中心要體(ti) 現出卡行的網絡輻射能力。“像成都周邊最遠的地區，可能往下要走五六百公裏，這樣的話，省會(hui) 城市才能起到一個(ge) 樞紐的關(guan) 鍵點的作用。”做物流平台，有健全的網絡是基礎，卡行最終的夢想是搭建一張覆蓋全國的大網。但起步階段，卡行需要先搭出一張漂亮的小網呈現給業(ye) 界。換句話說，卡行必須先建“局域網”，再聯接全國。蜀道難，難於(yu) 上青天，翟國良就是要從(cong) 難走的蜀道開始，為(wei) 卡行立下第一個(ge) 標杆。
　　所以，到2013年底，當卡行天下已經在全國擁有成都、臨(lin) 沂、廣州、北京、武漢五個(ge) 樞紐時，開始實行五網合並。五張小網聯成了一張大網，幹線運力和區域配送優(you) 勢得以對接，全國布局初具雛形。
　　在這一過程中，翟國良像一個(ge) 沉穩的老司機，始終不肯一腳把油門踩到底，非常老道的控製著卡行的發展節奏。成都是卡行出發的第一站，卻並非卡行天下成立後做的第一件事，成立伊始，卡行先花了近一年的時間打磨自己的信息係統，翟國良的耐心和謹慎可見一斑。
　　信息係統為(wei) 什麽(me) 被卡行擺在了無比重要的地位?卡行的模式本質上是“物流管理”或者運輸管理(TransportationManagement)。錢鈺曾經指出，運輸管理概念是舶來品，按照西方的概念，包括對運輸服務采購，各種形態的運輸以及貨物管理等諸多內(nei) 容，但業(ye) 內(nei) 逐漸意識到，上述概念缺少了一個(ge) 關(guan) 鍵因素——網絡聯接。當一個(ge) 公司在提升運輸管理的時候，如何有效地把各個(ge) 相關(guan) 組織以網絡形式並入到一個(ge) 體(ti) 係下，並能機動靈活地進行梳理、組織、交易、篩選和淘汰，成為(wei) 運輸管理中最費時費力的工作。
　　在中國貨運業(ye) ，運力整合者早已有之，有分析人士指出，整合可以分為(wei) 多種類型，(拋開合資企業(ye) 類型)按不同的整合方式可以分為(wei) 線上整合和線下整合：比如一些物流信息網就屬於(yu) 線上整合，某些初級的小範圍聯盟就屬於(yu) 線下整合(當然現在的聯盟也嚐試線上整合，打通彼此的信息與(yu) 資金流)。他認為(wei) ，物流服務要做好達到理想狀態，能落地可行，必須是線上線下一體(ti) 化的整合方式，也就是說做平台“天網”“地網”虛實都要具備。
　　但線下和線上如何才能把兩(liang) 張網變成一張網，關(guan) 鍵就是信息係統。
　　即使在後來的招商中，卡行也把信息係統作為(wei) 一個(ge) 關(guan) 鍵指標去衡量，其最低的門檻就是這家專(zhuan) 線公司必須有自己的信息係統。不過，即使加盟的專(zhuan) 線公司有自己的信息係統，如何去適應對接卡行自己研發的信息係統也是一個(ge) 問題。卡行天下的信息係統是自己研發，與(yu) 一般物流公司的係統不同的是，這套係統即是公司管理係統，也是交易係統。而過去一般物流公司的信息係統隻是管理係統。與(yu) 專(zhuan) 線公司打交道多年，翟國良深知在信息係統這件事上，上下都有阻力。起初的阻力在於(yu) ，專(zhuan) 線公司擔心自己的信息被外界獲取，這一層顧慮，翟國良可以靠自己和其他人的人格以及耐心的說服工作克服。有時候老板同意了，具體(ti) 負責操作的人員也會(hui) 因為(wei) 個(ge) 人習(xi) 慣的不適應，抵觸新係統的對接。
　　這時候，需要的是對症下藥。“所以說我們(men) 在不斷去說服老板的同時，還要耐心地培訓他下麵的員工。”翟國良給研發團隊的要求是，給老板的操作界麵要盡可能整單，不要用鍵盤，用鼠標就可以完成操作。對於(yu) 技術員工，給他設計係統時，則要用大家都聽得懂的語言，用“白話”，而且概念要統一。比如，一個(ge) 係統有的地方用“複製”，有的地方叫“拷貝”，這就不行，需要統一起來。
　　這些十分接地氣的做法，讓卡行天下的IT係統開始逐漸深入加盟者的神經末梢內(nei) ，與(yu) 之一起輸入的，其實還有卡行的管理思想和理念，這實際也是一次潤物細無聲的洗腦過程，降低了卡行天下的整合難度。
　　小能否美
　　在卡行模式確立之初，翟國良便開宗名義(yi) 地說，卡行天下這個(ge) 平台，是為(wei) 千萬(wan) 個(ge) 小微專(zhuan) 線企業(ye) 服務的平台。用流行的詞匯說，這應該是一個(ge) 立誌服務貨運“屌絲(si) ”們(men) 的平台。
　　但是縱觀行業(ye) 發展大勢，無論是翟國良所在的貨運行業(ye) ，還是馬雲(yun) 所在的互聯網行業(ye) ，貼近高端客戶爭(zheng) 做高附加值產(chan) 品正在成為(wei) 趨勢。早年，馬雲(yun) 也是靠淘寶起家，淘客的店小二，多數都是個(ge) 體(ti) 創業(ye) 者，但是時至今日，馬雲(yun) 一手打造的天貓平台早已棄屌絲(si) 而去。在物流行業(ye) ，快遞民營一哥順豐(feng) 一向是走高端路線，而零擔巨頭德邦也是占據了行業(ye) 的中高端市場。因此，無論在哪個(ge) 市場，屌絲(si) 本來就沒有錢，你再想從(cong) 屌絲(si) 身上賺到錢，就很難了。但卡行天下立誌做一個(ge) 小企業(ye) 的服務者，為(wei) 什麽(me) 這樣?這或許還是要回到卡行的定位。就像錢鈺所反複強調的，卡行不是一家物流企業(ye) ，而是一家平台型公司。這就意味著，如果說翟國良自己是“總教頭”的話，那麽(me) 卡行天下的平台係統實際是一個(ge) 龐大的“孵化器”。孵化器的含義(yi) 是指一個(ge) 集中的空間，能夠在企業(ye) 創辦初期舉(ju) 步維艱時，提供資金、管理等多種便利，旨在對高新技術成果、科技型企業(ye) 和創業(ye) 企業(ye) 進行孵化，以推動合作和交流，使企業(ye) “做大”。從(cong) 這一點來說，恰恰隻有定位於(yu) 小微企業(ye) ，才有孵化的價(jia) 值。這與(yu) 當年馬雲(yun) 在淘寶扶持金牌賣家無異。
　　平台思維本來是互聯網思維的一部分，雖然已經與(yu) 馬雲(yun) 的菜鳥網絡達成了合作協議，但是翟國良非常坦率的說：“我不知道什麽(me) 是互聯網思維。但是，我感覺到我的卡行是在朝著這個(ge) 方向走，我既然是做平台的，我就應該有一種做平台的心理，我必須要有比較開放的心態，可以容納更多的人來去做。卡行一直都是盡量創造一種黏力，黏住你。”翟國良已經意識到，除了通過有形的手段來圈住加盟者外，更重要的是創造卡行模式的粘合力，“我甚至希望以後能培養(yang) 出自己的卡粉。”他說。
　　也正因此，卡行模式始終非常注重專(zhuan) 線企業(ye) 自身能動性的挖掘和激勵。翟國良舉(ju) 例說，卡行天下是要推標準化的產(chan) 品，但是這種標準最終不是由卡行提出，而是由專(zhuan) 線老板自己說。“比如你說北京到上海需要48個(ge) 小時，好，我給你寫(xie) 入係統，把你對我的承諾固化。”然後，再逐步提高標準，比如由48小時到30小時，同時給出的價(jia) 格也是不一樣的。“就像飛機有經濟艙和頭等艙，我會(hui) 鼓勵你把越來越多的經濟艙變成頭等艙。”
　　更為(wei) 重要的是，在目前比較主流的三種運力整合模式(加盟模式、平台模式、公路港模式)中，卡行模式是唯一可以和專(zhuan) 線共享品牌的模式(參見《貨運中國》2012年第三期《專(zhuan) 線整合的產(chan) 品化時代》)。保留專(zhuan) 線者自己的品牌“番號”，才能使他們(men) 有長大做強的衝(chong) 動和願景。《PlatformThinking》(平台思維)一書(shu) 的作者SangeetPaulChoudary曾指出，互聯網和雲(yun) 計算的興(xing) 起，正大幅降低企業(ye) 內(nei) 部的協同成本，並能夠在組織外部實現價(jia) 值創造。此時，有兩(liang) 種方法可以再造全新的工作方式和環境：第一是利用第三方平台。第二則是為(wei) 生產(chan) 者創造平台生態。最典型的例子就是蘋果的應用商店，早年馬雲(yun) 創造的淘寶模式和現在的天貓模式，也是為(wei) 第三方創造生態的最佳例證。翟國良或許沒有讀過這本書(shu) ，卻是暗合其法。
　　卡行天下的模式能夠被馬雲(yun) 看中，也是因為(wei) 其內(nei) 在機理一致，“在菜鳥剛一出來的時候，還是馬雲(yun) 剛剛提出做智聯骨幹網的時候，我們(men) 就說，這個(ge) 企業(ye) 可能會(hui) 跟卡行產(chan) 生競爭(zheng) 。”翟國良回憶說，但是最終大小菜鳥沒有“相煎何太急”，而是成為(wei) 了合作夥(huo) 伴。“如果說菜鳥是在建機場的話，那麽(me) 我們(men) 的作用就相當於(yu) 是機場的指揮塔。”
　　時至今日，翟國良認為(wei) 卡行天下的模式正在越走越順，模式雖然不能說完全成熟，但是已經可以廣泛複製，按照計劃，2015年，卡行天下將可以覆蓋全國22個(ge) 省份。全國網絡布局完成。目前看來，這一目標實現並不困難。
　　事實上，當卡行的網絡規模逐步完善時，作為(wei) 平台的外部價(jia) 值正在被放大。真正的平台型企業(ye) 都是開放與(yu) 封閉的矛盾體(ti) 。一方麵，卡行的平台具有封閉性，通過園區(樞紐)、標準化的產(chan) 品(中國直通車)、信息係統這些平台工具，使成員所有的交易行為(wei) 都在自己的掌控中，形成了一個(ge) 閉環的係統。但另一方麵，卡行天下這個(ge) 平台作為(wei) 一個(ge) 整體(ti) ，可以對接很多外部資源甚至附加價(jia) 值，這時又具有開放性。其外部價(jia) 值並非1+1=2，而是呈幾何級數般增長。一個(ge) 例證是，卡行天下依托已有的體(ti) 係，在金融服務領域的想象空間正在放大。過去，卡行主要是集中在采購保險等服務。現在，卡行與(yu) 中國銀行等金融機構聯合發布了聯名銀行卡，僅(jin) 供卡行成員使用，除進行費用結算外，銀行還可以根據係統裏積累的業(ye) 務流量的情況自動授信給成員企業(ye) ，解決(jue) 小微貸款的問題。未來，考慮到馬雲(yun) 在互聯網金融領域的諸多布局，卡行天下圍繞貨運業(ye) 務介入更多金融信貸服務，也算是題中應有之義(yi) 。