杜邦公司的全球物流團隊的難題在於(yu) 滿足公司18個(ge) 業(ye) 務部門各自的供應鏈需求同時還需充分利用杜邦的強大組合購買(mai) 力。

杜邦總裁和首席執行官John A. Kroll這樣形容杜邦這個(ge) 化工巨頭的企業(ye) 戰略：從(cong) 冰川式模式轉變為(wei) 雪崩式。

公司龐大--體(ti) 現在業(ye) 務遍布全球和雄厚財力--是上述模式的特征之一。雪崩的概念更能強調在現今市場中一個(ge) 龐大公司應有的表現：速度和靈活性。許多大公司在競爭(zheng) 上更像冰川--巨大緩慢且不宜調整方向，但一旦啟動，他將沿途掃蕩一平。

Kroll認為(wei) 大公司應該像雪崩式思考，快捷、迅猛、流動，易於(yu) 跨越障礙，易於(yu) 改變形狀並迅速到達各個(ge) 地方。不論現在和未來，速度和靈活性將是創造價(jia) 值的核心所在。

Kroll這番話的意思是要清楚表明杜邦在管理其物流業(ye) 務上的能力：杜邦的任務是將任何貨物按時安全送到任何地方並因此領先一步。理解杜邦公司的龐大和複雜性就可以理解這個(ge) 任務有多艱巨。杜邦公司已有200年曆史，總部位於(yu) Delaware的威明頓(Wilmington)，旗下擁有80多個(ge) 業(ye) 務各異的子公司，這些公司歸類為(wei) 18個(ge) 戰略業(ye) 務部門(SBU)。杜邦子公司還包括石油公司Conoco。杜邦業(ye) 務跨度極大，從(cong) 開發生產(chan) 拳頭產(chan) 品如Coriancoutertop和StainMaster地毯，到生產(chan) 各類化工產(chan) 品、纖維、聚合體(ti) 、樹脂以及其他工農(nong) 業(ye) 產(chan) 品。某些產(chan) 品屬於(yu) 或含有極危險物質。這些公司和業(ye) 務部門管理全球70多個(ge) 國家的175個(ge) 製造和加工工廠，75個(ge) 研究開發實驗室。如今杜邦已是業(ye) 務遍布全球，擁有79000名雇員，年營業(ye) 額為(wei) 兩(liang) 百四十億(yi) 美元的超級跨國公司。

杜邦全球物流總監Charles N.Beinkampen的看法是，杜邦是一個(ge) 多元化公司，服務不同的市場並管理多條供應鏈。杜邦全球物流作為(wei) 企業(ye) 采購部門的一部分所麵臨(lin) 的挑戰是，如何支持各個(ge) 業(ye) 務公司和部門的物流需求，並能充分利用這些公司整體(ti) 的雄厚購買(mai) 力。Beinkampen相信物流任務來自業(ye) 務需求，必須完全考慮所服務市場、客戶及所麵臨(lin) 的競爭(zheng) 。

核心價(jia) 值至上

Beinkampen強調，針對杜邦所有的業(ye) 務，首要考慮的是公司的核心價(jia) 值所在。杜邦是價(jia) 值驅動型公司，不論個(ge) 別業(ye) 務是何種業(ye) 務，杜邦始終把眼光放在真正重要的事情上，大量這種事情都圍繞安全問題。杜邦運輸的貨物中，40%包含危險產(chan) 品，近20%劇毒物質用於(yu) 製造。顯然安全性和環境保護問題擺在頭號位置。杜邦稱這類物品為(wei)

“遊戲規則改變者”，做得差後果將不堪設想，做得好杜邦將能占據優(you) 勢甚至可能給競爭(zheng) 對手設置不易跨越的行業(ye) 障礙。

盡管杜邦還沒有做到零事故，但已經做到沒有涉及危險材料的重大事故。物流部門對貨運商的安全性要求極為(wei) 嚴(yan) 格，並定期對貨運人的安全操作履行程度進行檢驗。杜邦將安全表現和其它核心價(jia) 值同管理人員的薪資直接掛鉤，稱之為(wei) “感受管理”。

杜邦公司物流管理始於(yu) 安全管理，作為(wei) 杜邦價(jia) 值鏈的核心過程一部分，物流管理還幫助業(ye) 務部門提高服務質量並降低成本。在以貨量降低成本方麵，杜邦極為(wei) 成功並領先於(yu) 其它公司。杜邦每年的貨運支出接近十五億(yi) 美元，這個(ge) 龐大數目自然意味著杜邦有更多物流業(ye) 務談判的主動權。但杜邦真正出色的在於(yu) 其物流操作執行。杜邦認為(wei) 許多公司物流部門能夠談判得到非常優(you) 惠的合同，但不能有效執行具體(ti) 物流業(ye) 務。杜邦所作的是在所有業(ye) 務部門密切控製物流執行，要求在談判中給杜邦提供優(you) 惠條件的承運人就是能實際運輸貨物的公司。由此杜邦所做到的與(yu) 談判桌上的承諾保持一致，給市場和承運人都建立信譽。杜邦的這種做法使得公司的成品運輸支出在業(ye) 務增長和國際運輸增多的情況下仍能逐年下降。

集中管理戰略業(ye) 務物流

在95和96年兩(liang) 年中，杜邦的物流支持為(wei) 公司節省了約一億(yi) 六千萬(wan) 美元。其中三千萬(wan) 美元純粹出自費率下降，其它則來自一次性節約和供應鏈效率提高如減少關(guan) 稅、使用免稅區和供應鏈流程改進。杜邦的供應鏈操作能力實際上間接影響到其利用運輸量進行物流業(ye) 務談判的能力。杜邦在物流領域的優(you) 勢來自對全球18個(ge) 戰略業(ye) 務部門的整合。

杜邦為(wei) 此建立了一套相應整合機製，由杜邦成立的獨立的物流領導委員會(hui) 負責。這個(ge) 物流領導委員會(hui) 由來自各戰略業(ye) 務部門的負責物流操作和成本控製的物流經理組成，在杜邦處理主要的外包項目時這個(ge) 委員會(hui) 作為(wei) 采購委員會(hui) 介入，負責決(jue) 定外包業(ye) 務並監控執行結果和聽取匯報。由於(yu) 各業(ye) 務部門都有代表參與(yu) 物流領導委員會(hui) 合作，杜邦可以獲得所有業(ye) 務部門在決(jue) 策執行上的高度一致。這種整合多元化業(ye) 務物流加以集中管理有利於(yu) 統一行動並聚合優(you) 勢。當然要在這種模式下順利運行也需要大量協作。杜邦已將多數日常運營外包，內(nei) 部保留安全管理、經營生產(chan) 計劃、優(you) 勢管理和同所有承運人談判等核心功能。

杜邦在美國國內(nei) 的貨物運輸原先由各工廠獨立負責，後集中於(yu) 北卡羅來納州的查落蒂(Charlotte)歸由美國總統班輪的分支APDLS管理。所有杜邦業(ye) 務部門通過這個(ge) 中心訂艙運貨。杜邦公司同各貨運公司談判得出一個(ge) 附有費率和服務項目的可選擇承運人清單。每個(ge) 業(ye) 務部門據此預先選擇好一係列承運人。運輸管理中心的分析員主要業(ye) 務是對約39000對起點終點間的貨物運輸進行優(you) 化，並遵循戰略業(ye) 務部門(SBU)的選擇指派貨物並向承運人訂艙。在查落蒂中心的這套操作流程80%實現了自動化，最終目標是要實現一個(ge) 係統，能讓一個(ge) 來自業(ye) 務部門的訂單無需紙張和電話聯係就能自動激發發貨通知和訂艙操作。

在管理供應商進貨方麵，杜邦也采取整合策略，外包給一家大的運輸公司全麵負責所有杜邦在美國工廠的零擔貨物運輸。

杜邦的全球物流運作也集中後外包給少數幾個(ge) 物流整合商：將全球進出口業(ye) 務包給美國的BDP國際公司和歐洲的Kuehne & Nagel公司。之前這項業(ye) 務分散給許多貨物代理商和報關(guan) 行處理。在兩(liang) 年的時間裏，杜邦同一些物流公司試驗了九個(ge) 項目，根據服務商的業(ye) 務全球化程度和信息技術能力將服務商範圍逐漸縮小，最終選擇了BDP和K&N。BDP同時還負責杜邦在世界各地的設施建設項目物流支持。BDP的服務包括依照同杜邦的合同為(wei) 所有貨物訂艙並實現貨運量目標，維護杜邦的費率數據庫，提供審計後費率報告，準備和填寫(xie) 各類發貨單據，跟蹤貨物等等，所有工作都實現電子化。K&N主要在歐洲地區為(wei) 杜邦提供服務，包括為(wei) 杜邦的一些戰略業(ye) 務部門進行專(zhuan) 業(ye) 化倉(cang) 儲(chu) 設施建設和運營管理。K&N保證99%的供應率以滿足杜邦的高標準物流要求如準時服務和設備可及度。

杜邦采取集中管理策略的原因有一些，其中之一是由於(yu) 杜邦的物料運輸特點已經發生變化。杜邦每年有大約二十五萬(wan) 批次跨國界運輸，進出口價(jia) 值達一百四十億(yi) 美元。這些進出口多數發生在美國到歐洲和亞(ya) 洲之間。杜邦預計未來公司的業(ye) 務增長主要來自海外業(ye) 務，因而在美國境外投資不斷增長，區域間的貨物運輸如亞(ya) 洲各地區間運輸也不斷增加。在這種形勢下，原先的采購運輸模式顯得分割不連貫和低效。在邊界清關(guan) 時常有由於(yu) 信息不完整造成的延誤，並且不同業(ye) 務部門對海關(guan) 的條例規則的理解都不盡相同。另外，杜邦的業(ye) 務重點在縮減供貨周期和提高整個(ge) 供應鏈的庫存清晰度。分散式管理要同大量人員和供應商打交道，很難取得好的效果和及時數據。再者，杜邦的龐大業(ye) 務需要更全麵清晰及時的信息來支持決(jue) 策、談判並提高其競爭(zheng) 優(you) 勢，特別是全球競爭(zheng) 。舊的複雜的供應商和運輸管理網絡已不能適應杜邦全球業(ye) 務發展的需要。

重視供應鏈關(guan) 係管理

杜邦在縮減供應商和服務商數目的同時非常重視培養(yang) 與(yu) 他們(men) 之間的高度信賴和開放交流的合作夥(huo) 伴關(guan) 係。

BDP和K&N公司同杜邦合作已久，他們(men) 也極為(wei) 重視維護這種高效的合作關(guan) 係。杜邦同BDP和K&N之間定期舉(ju) 行物流經理和供應商項目管理小組的討論會(hui) 以坦率交流看法，提出問題和改進建議。在討論中各方一直對運輸和配送模式和流程仔細檢查以發現任何可以節省成本的改進措施。

在由BDP操作的一個(ge) 從(cong) 美國到澳大利亞(ya) 的運輸試驗項目裏，BDP將全部流程電子化：從(cong) 貨物起運，所有商業(ye) 和運輸數據即整合在一起直接發送至澳大利亞(ya) 的進口報關(guan) 行，然後迅速利用電子單據清關(guan) 。這個(ge) 過程中單據全部無紙化，清關(guan) 手續在貨物到達前即完成，無任何延誤。好處是運輸可靠性和貨物清晰度極大提高，位於(yu) 澳大利亞(ya) 的工廠可以利用途中貨物信息來控製庫存。銷售部門也可以非常從(cong) 容地根據此信息進行提前銷售。

BDP在國際運輸中使用先進信息技術上一直處於(yu) 領先。它是第一個(ge) 同美國海關(guan) 使用遠程自動清關(guan) 係統的公司，並一直在化工領域表現出眾(zhong) 。包括杜邦在內(nei) 的許多國際化工公司在逐步安裝使用SAP的ERP係統時，BDP已是獲得SAP認證並具備同SAPR/3係統有接口能力的國際海運係統。在杜邦各戰略業(ye) 務部門實施SAP的銷售和配送模塊時，BDP得以領先其它服務商一步為(wei) 杜邦提供相應接口服務。

在另一個(ge) 從(cong) 美國到歐洲的設計提前銷售的運輸試驗項目中，運送的貨物是需求很旺的用於(yu) 從(cong) 塗料到牙膏等產(chan) 品的白色氧化鈦。原先這種貨物由歐洲的一家配送中心運送，貨物先運至比利時的安特衛普(Antwerp)，從(cong) 那裏的配送中心再做二次運輸。杜邦現在可以利用供應鏈中的準確信息在貨物還在途中時就可以處理訂單和進行銷售，貨物可以不經配送中心，在港口集裝箱卸貨後即可直接轉運給客戶。原先的一部分內(nei) 陸運輸可以省掉，專(zhuan) 注於(yu) 海運談判後海運費率下降，在客戶看來訂貨周期也大大縮短。

雖然杜邦物流團隊在選擇外包夥(huo) 伴時不以項目盈利多少為(wei) 標準，但這仍然是一個(ge) 期望指標。同BDP和K&N的合作讓杜邦也能夠更有效管理資產(chan) 。並且長期穩定的合作關(guan) 係給杜邦還帶來優(you) 惠的合同價(jia) 格。通過合作夥(huo) 伴提供的持續的流程改進、完善的教育培訓和技術支持服務，杜邦的運輸費用節省從(cong) 開始的8%上升到14%。

縮減服務商數目帶來競爭(zheng) 優(you) 勢

杜邦縮減服務商數目能使杜邦集中精力同幾個(ge) 實力雄厚的物流公司合作，這種長期穩定的合作關(guan) 係提高了杜邦物流運作效率，並增強了杜邦在一些極為(wei) 艱難的環境下的競爭(zheng) 優(you) 勢，最終使杜邦在全球競爭(zheng) 中處於(yu) 領先。當然縮減服務商數目的危險是對其依賴性過高導致的風險增加。杜邦的物流部門自然意識到了這一點，在更多外包物流運營的技術業(ye) 務時，杜邦同時也對備用係統進行投資以備急需。例如如果BDP或K&N中止同杜邦的長期合作，杜邦可以無需重新設計其現有係統就可以同其它服務商連接進行業(ye) 務。

杜邦物流部門從(cong) 美國田納西州的孟菲斯往烏(wu) 茲(zi) 別克斯坦偏遠地區運送高危險品氰化鈉就是這麽(me) 一個(ge) 例子，雖然不是一件易事，這項業(ye) 務對杜邦來說已經是家常便飯。在處理這個(ge) 項目時，物流部門作了仔細分析。這些氰化鈉用於(yu) 烏(wu) 茲(zi) 別克斯坦采礦業(ye) ，同水接觸時有劇毒性，屬於(yu) 高度管製的危險品，運輸過程中須經不同部門批準。同經過的國家相關(guan) 部門的合作是個(ge) 問題，這些國家的相應基礎設施比較薄弱，最後貨物到達的地點是一個(ge) 偏僻山區，通信手段貧乏並且可靠度極低，另外這些貨物運到付款，所以運輸費用也是個(ge) 因素，雖然不是決(jue) 定因素。

杜邦物流部門拿出的第一個(ge) 方案似乎太過理想：高度依賴杜邦同SeaLand服務公司的合作關(guan) 係。SeaLand公司在俄羅斯經營已有一些年，他們(men) 設計了一條利用從(cong) 俄羅斯到烏(wu) 茲(zi) 別克斯坦的陸運路線。這個(ge) 方案也的確有些理想化，同SeaLand公司的合同中途出了差錯，貨物被擱置在鹿特丹等待運輸路線指示。最後貨物經由香港被運往中國，在那裏裝上鐵路車做長途運輸。途經Kasikstan時，一個(ge) 磅秤變化要求所有貨物轉載，但最終貨物安全運到了目的地。之後，杜邦開辟了另一條相對容易些的從(cong) 漢堡用卡車到黑海再到Balkan地區的路線，並有三條候選路線以備急需。這個(ge) 項目驗證了杜邦物流的自動調節應變能力和效率，以及同供應商SeaLand，OOCL和Fritz的合作關(guan) 係處理能力。現在杜邦已經實現固定對烏(wu) 茲(zi) 別克斯坦運送氰化鈉。