這是我擔任這一職位15個(ge) 月以來第三次來到中國。從(cong) 20年前我還是一名采購員的時候起，我就經常來到中國。每次訪華，我都會(hui) 對中國的發展機會(hui) 、中國社會(hui) 以及中國的顧客有更深入地了解。
　　現在對於(yu) 零售業(ye) 來說是一個(ge) “激動人心”的時代，零售業(ye) 出現了很多變化，消費者購物的途徑和方式越來越多了，甚至每周都會(hui) 出現新的方式。對於(yu) 未來的預計，我認為(wei) 實體(ti) 店在未來仍然可以發揮重要的作用，沃爾瑪的職責是進一步改進實體(ti) 店的環境，也需要更好的來滿足客戶的不同需求。
　　實體(ti) 依然重要
　　沃爾瑪是第一批在中國進行投資的跨國零售企業(ye) 。自1996年起在深圳開設第一家商場以來，沃爾瑪對於(yu) 有機會(hui) 與(yu) 所在社區共同成長感到興(xing) 奮。我們(men) 也相信中國的未來非常光明，也致力於(yu) 長期投資，所以在未來三年，沃爾瑪在中國將新增115家門店，包括大賣場和山姆會(hui) 員店兩(liang) 種業(ye) 態，這意味著沃爾瑪在今天的業(ye) 務基礎上有30%的擴張。
　　對於(yu) 山姆會(hui) 員店這個(ge) 業(ye) 態來說，未來快速發展的機會(hui) 非常大，未來2-3年將新增7家山姆店。這個(ge) 三年發展計劃預計將創造3萬(wan) 個(ge) 新的就業(ye) 機會(hui) 。其中除了維持一、二線市場投資，也會(hui) 進一步增加在新興(xing) 城市的投資。
　　沃爾瑪將會(hui) 不斷的發展，但是目標不是成為(wei) 中國“規模最大”的零售商，而是成為(wei) “最受信賴”的零售商。其中食品安全顯然對於(yu) 中國老百姓非常重要，對沃爾瑪來說也是一樣。近期美國總部接待了一些來訪的中國商務部官員，討論了食品安全問題，特別關(guan) 注了生鮮供應鏈和果蔬產(chan) 品。
　　比如，針對生鮮商品，需要設立單獨的、正確的標準，並與(yu) 農(nong) 場和農(nong) 民保持良好的關(guan) 係。當商品進入供應鏈時，需要確保商品的新鮮和品質；當商品送達門店時，一定要快速，並且保證全程都是冷鏈配送，以確保商品的品質和安全。要做到這些，就需要非常精確地把握每一個(ge) 細節，確保每一天、每一個(ge) 細節都執行到位，這是沃爾瑪食品安全工作的重點之一。
　　生鮮市場的確有很多挑戰，這也是為(wei) 什麽(me) 沃爾瑪會(hui) 持續不斷提升食品安全管理，包括引進全球的高新技術提升門店的食品安全管理和監控能力。
　　食品安全管理也帶來了許多機遇。如果沃爾瑪能夠把業(ye) 務做好並將我們(men) 與(yu) 其它零售商的服務做到差異化，比如，對供應鏈的投資就提升了對商品質量的掌控。
　　當然，企業(ye) 經營總是會(hui) 有問題發生的風險，需要不斷學習(xi) 和改進，最終贏得顧客的信任。
　　融合電商急不得
　　沃爾瑪業(ye) 務遍及全球16個(ge) 國家，其中在11個(ge) 國家的市場開展了電子商務業(ye) 務。有時候可能消費者會(hui) 選擇在網上下單，但是自己會(hui) 到店裏去提貨，主要是一些家庭主婦。還有一些人可能去實體(ti) 店購物然後選擇送貨到家，還有一些消費者願意直接到實體(ti) 店采購，特別是在周末和閑暇時間，也作為(wei) 一種休閑的活動，特別是購買(mai) 一些生鮮商品，因此實體(ti) 店業(ye) 務仍然占有很大的份額。
　　可能大家看到，沃爾瑪線上線下業(ye) 務融合的速度沒有想象中的那麽(me) 快，當然，對於(yu) 進展我還不能說非常滿意，卻也能欣然接受。但是公司業(ye) 務還是能夠長期並非常健康的發展。所以，眼下的重點是把基礎打牢，這包括企業(ye) 文化、業(ye) 務模式，還有門店是不是做得足夠好。因為(wei) 最壞的情況是發展速度快，但是讓顧客失望，這個(ge) 問題就很難解決(jue) 了，我們(men) 不隻是做一個(ge) 季度或者一年的生意。
　　沃爾瑪整個(ge) 集團在整合線上與(yu) 線下業(ye) 務之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改進實體(ti) 店業(ye) 務，例如庫存管理、業(ye) 務模式等方麵還有大量工作要做。在電子商務方麵也是一樣的，現在正在建設的物流配送網絡，就是著眼於(yu) 打造一個(ge) 穩固的業(ye) 務根基，而不是急於(yu) 發展線上業(ye) 務。
　　對於(yu) 線上線下融合，沃爾瑪的理念是，實體(ti) 門店和電子商務兩(liang) 個(ge) 業(ye) 態都要做到非常強，當各自都非常強勢以後才能更好地結合起來。
　　在中國市場，沃爾瑪持有一號店51%的股份。盡管無法披露具體(ti) 的銷售數字，但總體(ti) 而言，幾年來，雙方合作得很愉快，隨著時間的推移，一號店的業(ye) 務模式會(hui) 不斷發生變化，就像剛剛說的，當每一種業(ye) 態都發展得非常好的時候，才會(hui) 有更好的機會(hui) 把他們(men) 結合起來。當然，這是一個(ge) 長期的過程，同樣不可能在一個(ge) 季度或者一年之內(nei) 就立刻發生。
　　在彼此做大的過程中，傳(chuan) 統零售業(ye) 務也可以借助電商渠道實現更多可能。通過一號店，不僅(jin) 讓沃爾瑪能夠有機會(hui) 快速地進入這個(ge) 市場，並且可以在中國嚐試一些創新的解決(jue) 方案。
　　比如去年，一號店推出了“小區雷購”這個(ge) 項目，在三個(ge) 小時之內(nei) 為(wei) 社區顧客提供商品。而且一號店的商品數量也已從(cong) 2011年的18萬(wan) 增加到去年的800萬(wan) ，1號店利用沃爾瑪全球供應鏈資源，給顧客帶來很好的價(jia) 格，很好的進口商品，以及方便地購買(mai) 到沃爾瑪的自有品牌產(chan) 品。
　　通過線下和線上，沃爾瑪可以更好地結合優(you) 秀的實體(ti) 店和電子商務，進而定義(yi) 零售業(ye) 的未來。當然顧客隨時隨地可以用他們(men) 想要的方式買(mai) 到想要的產(chan) 品，以及獲得優(you) 質的服務，我們(men) 作為(wei) 零售商幫助顧客用最方便的方式去購物。對有些人來說，便利意味著線上服務，或者是在線購買(mai) ，然後在商場提貨；但是對有些人來說，想去實體(ti) 店親(qin) 自看到和體(ti) 驗想要買(mai) 的商品。所以我們(men) 非常希望能夠利用好這些機會(hui) 。在中國市場，也可以借鑒沃爾瑪全球其他市場的經驗。
　　比如說前兩(liang) 周在美國市場試行的消費者自提雜貨項目，提貨點不是一家門店，消費者不可以在那裏買(mai) 東(dong) 西，但可以當天先在網站或手機上訂購，然後在回家路上在提貨點提取商品。
　　有一次，我看到一位先生開著車過來提貨，後座的兒(er) 童座椅上還坐著小孩，我問他是否喜歡我們(men) 提貨點的服務，他說：“這服務像是我的救命稻草，我的老婆在懷孕，家裏還有小孩，有了這個(ge) 服務，我現在每周可以省下兩(liang) 三個(ge) 小時，我真的很需要這兩(liang) 三個(ge) 小時。”
　　對於(yu) 消費者來說，產(chan) 品的價(jia) 格可能是考量因素，購物花的時間也是重要的考量因素，時間就是金錢，大家越來越忙。在這個(ge) 試點項目中，通過靈活的設置提貨點，可以節約消費者的時間，提升購物的體(ti) 驗。變化是沃爾瑪未來繼續保持競爭(zheng) 力的一個(ge) 重要方向，每一次讓每一位顧客滿意是我們(men) 繼續保持成功的源泉，這也是在沃爾瑪工作的樂(le) 趣。
　　零售業(ye) 不斷變化，實體(ti) 店的情況也會(hui) 改變，規模和數量都會(hui) 有一些規劃，沃爾瑪會(hui) 根據客戶的需求來進行調整，比如對技術、供應鏈和員工培訓等進行投入，使得消費者可以以最好的方式獲得性價(jia) 比最高的商品。在未來，沃爾瑪會(hui) 繼續按照客戶的需求來推動我們(men) 的發展，並不斷適應新變化。