“未來企業(ye) 間的競爭(zheng) ，再也不是單一企業(ye) 間的競爭(zheng) ，而是供應鏈和供應鏈的競爭(zheng) ”。供應鏈的有效既包括服務，也包括成本，成本的目標是使成本最優(you) 化和增值最大化。本文從(cong) 供應環、內(nei) 部環和客戶環來講述華為(wei) 是如何構築供應鏈成本優(you) 勢的。
　　5月7日-9日，供應鏈管理首期班，首次獨家還原和解讀華為(wei) ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鏈）的變革曆程，並集結華為(wei) ISC變革和供應鏈相關(guan) 部門親(qin) 曆者和管理層，分享華為(wei) 供應鏈管理的實踐經驗，輸出華為(wei) 響應“以客戶為(wei) 中心”之核心價(jia) 值觀的管理精髓。
　　作者：華為(wei) 公司成本管理部&ISC項目組
　　“未來企業(ye) 間的競爭(zheng) ，再也不是單一企業(ye) 和單一企業(ye) 的競爭(zheng) ，而是供應鏈和供應鏈的競爭(zheng) ”。企業(ye) 如何在競爭(zheng) 中獲得優(you) 勢，就要看你的這條鏈的磨合程度了。
　　當有人問DELL公司何以能處險不墜時，他們(men) 認為(wei) “關(guan) 鍵在於(yu) 擁有全球最高效的供應鏈管理係統和低成本的運作模式。”華為(wei) 作為(wei) 處於(yu) 發展最迅速、波動最激烈的通信行業(ye) 的一員，如何構築這條價(jia) 值鏈，以形成客戶、公司、員工、供應商的“互贏利益共同體(ti) ”？
　　供應鏈的有效既包括服務，也包括成本。服務的內(nei) 容是多方麵的，而成本隻有一個(ge) 目標：就是使整個(ge) 鏈的成本最優(you) 化和增值最大化。
　　從(cong) 產(chan) 品價(jia) 值的形成過程，我們(men) 可以把鏈分成前端同供應商、中間內(nei) 部運作和終端與(yu) 客戶的相扣的三環。現在分別來看一下各環的成本：
　　一、供應環
　　前不久，一位供應商給我司采購部寫(xie) 過一封信，主要內(nei) 容是產(chan) 品包裝箱的設計浪費。為(wei) 此，他中肯地說：“我司成本下降直接受益者應該是貴司。”
　　隻有降低了供應商的內(nei) 部成本，我們(men) 才能獲得更大的采購競爭(zheng) 優(you) 勢。而他們(men) 成本下降的驅動因素卻正是我們(men) 的需求。
　　曾參觀過一家PC的OEM廠，在他們(men) 的設計室裏，我們(men) 看到很多計算機的結構設計件，該室負責人自豪地說，PC廠家隻需給出框圖、構想，他們(men) 就能設計出完全符合要求的產(chan) 品。
　　他的話給我們(men) 的印象很深，因為(wei) 我們(men) 也考察過公司的供應商，而他們(men) 的抱怨是由於(yu) 我們(men) 的非標件太多，他們(men) 生產(chan) 準備的時間遠遠高出生產(chan) 時間本身，而且我們(men) 有些設計還不到位，他們(men) 需重新返工圖紙，這怎麽(me) 能降低成本呢？
　　供應鏈管理已從(cong) 以前單一企業(ye) 包打天下的“縱向一體(ti) 化”演化成鏈上各環專(zhuan) 注於(yu) 各自最擅長的核心競爭(zheng) 力的“橫向聯合”，如果我們(men) 的新產(chan) 品開發還一味沉醉於(yu) 自我創新上，我們(men) 可能會(hui) 因為(wei) 在自已的短處消耗過多的資源而喪(sang) 失市場機會(hui) 的把握。
　　所以，供應環節成本優(you) 勢的建立在於(yu) 如何把供應商看成自己潛在資源和能力延伸的一部分，而不僅(jin) 僅(jin) 是單純的物料提供者，並逐步建立長期穩定的夥(huo) 伴關(guan) 係。隻有這樣，供應鏈的前端才是堅實的。“如果我們(men) 采購人員隻會(hui) 機械地討價(jia) 還價(jia) ，而不能建立好與(yu) 供應商的長遠合作關(guan) 係，就會(hui) 葬送公司的明天”。
　　二、內(nei) 部環
　　目前，華為(wei) 尚處於(yu) 供應鏈管理的第二段，即改進企業(ye) 運營，降低內(nei) 部運作成本。但遺憾的是，當我們(men) 翻開各部門的kpi時，卻很難找到成本控製的績效評價(jia) 。
　　西門子公司在改善經營時實行了“銷售利潤率”管理法，即不隻根據銷售額，而是以利潤為(wei) 尺度來衡量企業(ye) 的經營狀況。並對企業(ye) 各個(ge) 業(ye) 務環節再度優(you) 化整頓，進一步提高投入產(chan) 出率，發展那些能夠真正盈利和尚有潛力可挖的業(ye) 務。
　　我們(men) 的成本管理為(wei) 什麽(me) 難？主要是大家缺少“成本”的這根弦。
　　細分我們(men) 產(chan) 品的價(jia) 值鏈也是它的成本鏈，就可以發現成本管理的重點在：設計成本、生產(chan) 成本、銷售成本和安裝、維護成本。
　　設計成本是源頭，一般產(chan) 品綜合成本的70-80％是由設計方案決(jue) 定的。公司引進IPD項目，就是使研發在一開始就考慮產(chan) 品的成本定位及市場、生產(chan) 等後序的成本，在產(chan) 品初期就構築起成本的優(you) 勢。
　　生產(chan) 成本的主要構成是材料，所以庫存的管理就成了供應鏈三環的匯接點，它的高低標誌著供應鏈管理成效，也需要三環的緊密配合。
　　公司曾經通過“小改進、大獎勵”、QCC、業(ye) 務流程重整等項目，以提高公司的運作效率，但“我們(men) 現在學習(xi) 進步的隻是皮毛”。
　　所以，要真正降低運作成本還需要對流程的成本進行分析，如生產(chan) 它的主流程是什麽(me) ，主要活動是哪些？哪些活動是增值的，哪些是不增值的？不增值的活動是否可以取消，增值的活動其效率是否可以再提高？等等，隻有這樣才能形成內(nei) 部運作的評價(jia) 標準，並進行優(you) 化。
　　三、客戶環
　　客戶環是供應鏈存在的理由和基礎，也是供應鏈成本管理的關(guan) 鍵。
　　降低客戶的服務成本之路我們(men) 覺得應該從(cong) 下幾步來走：
　　首先，同客戶的關(guan) 係要從(cong) 純粹的商務往來轉向橫向的合作。在IBM顧問給我司作采購項目時提出選擇供應商的一種方法是競爭(zheng) 性評估，即從(cong) 持續發展能力、技術支持水平、質量保證程度等長遠目標作為(wei) 選擇供應商的條件，這樣就可以避免單純的價(jia) 格戰，並保證持續的服務能力。這樣做雖然可能影響短期成本，但從(cong) 持續發展的角度看，卻是成本的最優(you) 化。
　　其次，整合運作過程，減少重複無效勞動的。假如我們(men) 能在貨物發出時把發貨信息提供給客戶，這樣就可以節省客戶接貨後重新填製單據、入帳重審和製定固定資產(chan) 帳、內(nei) 部資產(chan) 等等的時間，而這正是無效勞動成本的根源。
　　可見，客戶化的產(chan) 品還需客戶化的服務來支撐。隻有這樣才能使我們(men) 的客戶有機地配合我們(men) 的工作，達到雙方工作效率的提高和成本的降低。
　　而實現上述的基礎是相互的信息共享。正如DELL，他們(men) 所有的交易數據都在因特網上，每天可與(yu) １萬(wan) 多名客戶進行對話以平衡供需；同時他還致力於(yu) 實現同供應商機器與(yu) 機器之間的連接，避免人為(wei) 的重複勞動。正是這種信息的高度共享，使DELL能在第一時間了解客戶的真正需求，並迅速地向前端傳(chuan) 遞，使整個(ge) 鏈路在最短的時間內(nei) 作出反映，既不但滿足客戶化的需求，又把信息滯後而造成的損失或成本的增加降到最低限度。
　　供應鏈的管理不能一蹴而就，供應鏈成本優(you) 勢的取得也需要各環的不斷優(you) 化和互動，隻要我們(men) 不懈努力，華為(wei) 的供應鏈成本優(you) 勢一定會(hui) 展現出來。