事實上，聯合利華並不直接和超市貨架前的你產(chan) 生聯係，普通消費者和聯合利華的中間隔著諸如樂(le) 購、沃爾瑪這樣的大型連鎖超商。因此，為(wei) 了讓客戶更願意幫助自己賣出產(chan) 品，聯合利華的做法是把供應鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務。

你從(cong) 超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時意味著什麽(me) ?對聯合利華中國來說，答案是1500家供應商、25.3萬(wan) 平方米的生產(chan) 基地、9個(ge) 區域分倉(cang) 、300個(ge) 超商和經銷商都因此而受到牽動。

這是構成這家公司供應鏈體(ti) 係的一些基本節點。如果讓它的全貌更明晰一些，你將會(hui) 看到它的一頭連接著來自全球的1500家供應商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂(le) 購、屈臣氏和麥德龍等在內(nei) 的總共約300個(ge) 零售商與(yu) 經銷商所提供的超過8萬(wan) 個(ge) 銷售終端。但僅(jin) 憑這條單一的縱貫線，還不足以支撐起它複雜和龐大的體(ti) 係—另外兩(liang) 個(ge) 維度的填充物是：清揚洗發水、力士香皂、中華牙膏、奧妙洗衣粉等16個(ge) 品牌將近3000多種規格(SKU)的產(chan) 品，以及這家公司在中國超過100億(yi) 元人民幣的年銷售額。

如何讓這個(ge) 體(ti) 量龐大的組織靈活運轉起來?事實上，每當你從(cong) 超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時，這個(ge) 極為(wei) 平常的、每天每時都有可能發生的小行為(wei) 便開始對聯合利華整個(ge) 供應鏈組織的運轉造成影響。

一、深度數據挖掘與(yu) 需求分析

和家電、汽車等耐用消費品能夠比較容易預測消費的趨勢和周期性不同，快消行業(ye) 的預測有點麻煩，因為(wei) 消費者的購買(mai) 頻次更高，消費結構也更為(wei) 複雜，同時還充滿許多不確定性—如果讓一個(ge) 聯合利華的銷售人員列舉(ju) 他最頭疼的情況，大客戶采購一定是其中之一，因為(wei) 超市的現有庫存可能頃刻間被耗盡，貨架上隨即貼出明黃色的“暫時無貨”標簽會(hui) 在一堆價(jia) 簽牌中發出一個(ge) 不和諧的信號，告知推著購物車前來的顧客無需靠近，而他手頭的工作內(nei) 容會(hui) 立即變為(wei) 去修複這個(ge) 棘手的問題。

為(wei) 了避免類似的手忙腳亂(luan) ，或者說得更商業(ye) 一些—如果不想產(chan) 生多餘(yu) 的庫存，繼而帶來更多的成本，也不想丟(diu) 掉生意，聯合利華需要準確地預測出自己未來的銷售情況。

這份工作的第一步看上去更像是一個(ge) 需要精力和耐力的體(ti) 力活：千方百計去捕捉消費者們(men) 隨時產(chan) 生的購買(mai) 行為(wei) ，或者換種稱呼方式—“曆史銷售數據”。

每一天，分散在全國各地的聯合利華銷售人員在巡店後會(hui) 將數據輸入一個(ge) 類似手機的手持終端，源源不斷地把銷售情況匯總到公司數據庫中心的主機裏，再加上直接對接著的諸如沃爾瑪POS機係統和經銷商的庫存係統等，聯合利華的管理人員不管是在上海的中國總部辦公室還是在倫(lun) 敦的全球總部辦公室裏，都可以了解到在中國超過1萬(wan) 家零售門店任何一天內(nei) 的銷售情況。其餘(yu) 還有7萬(wan) 多個(ge) 銷售終端，數據更新以周為(wei) 單位。

數理邏輯高強的計劃經理們(men) 熱愛這些在統計學上被視為(wei) 大樣本的數據來源，這可以保證對銷售預測的波動—所謂波動，便包括上麵那位銷售人員所頭疼的難以預料的團購情況—將能被控製在合理的水平。

但僅(jin) 僅(jin) 是通過匯總我們(men) 的購買(mai) 行為(wei) 這類數據，還不足以讓需求計劃經理勝任，準確預測出聯合利華對未來一段時間(例如13周內(nei) )的銷售情況—盡管那些代表預測銷量和實際銷量的分析曲線，也實時在他們(men) 的電腦屏幕上循環滾動著—依賴數學模型和複雜計算隻能在理論上完成工作。

要對這瓶洗發水背後的龐大體(ti) 係有所理解，更需要經驗—聯合利華的市場部門對特定一款洗發水製定了是降價(jia) 還是買(mai) 贈的促銷方案、在多長時間段內(nei) 投入了多少宣傳(chuan) 力度、覆蓋了多少區域或渠道等，都會(hui) 影響這款洗發水最終增加的銷量。因此這位需求計劃的經理也同時要懂營銷、懂生產(chan) ，常常去和銷售、財務、市場等團隊進行溝通。

聯合利華按照16個(ge) 品牌的產(chan) 品形態劃分出四大業(ye) 務類別，每個(ge) 品類都有這麽(me) 一組團隊來預測產(chan) 品的銷售情況。隻有通過他們(men) ，諸如從(cong) 超市貨架上取走一瓶清揚洗發水的這一小小行為(wei) ，才得以進一步影響采購生產(chan) 環節的實際運作。

在超市，當洗發水成品按瓶為(wei) 單位被銷售出去時，聯合利華的采購部門得到的信息則是原材料A和包裝材料B又將會(hui) 有新的需求—在采購人員的計算機裏，一瓶清揚洗發水會(hui) 被分解成40多種原材料，在材料清單表(Bill of Material)上化身為(wei) 許多個(ge) 普通人不太接觸的專(zhuan) 業(ye) 名詞。

二、全球協同采購

按照聯合利華實行的全球化範圍的采購與(yu) 生產(chan) 體(ti) 係，消費者購買(mai) 行為(wei) 對采購生產(chan) 的影響甚至全球性的。

目前，聯合利華公司旗下400多個(ge) 品牌的產(chan) 品在六大洲270個(ge) 生產(chan) 基地生產(chan) ，所有涉及原料和包裝材料的采購問題，包括采購地和供應商的選擇，以及采購規模及頻次的安排，都由全球統一進行調配。這種全球化的操作將在成本集約上體(ti) 現出規模效應，但也對公司的供應商管理水平提出了挑戰。

2002年，隨著中國加入WTO，聯合利華在上海成立了全球采購中心，在世界最大原材料生產(chan) 地之一的中國向全球出口原料及成品—它在合肥的生產(chan) 基地就是在這之後建立起來的，這裏生產(chan) 的牙膏最遠要銷售到智利。目前，針對聯合利華中國的供應商總數規模在1500家左右。而公司的采購、質量管理和研發部門將共同承擔對供應商的管理工作。

一些能夠同時提高雙方效率的合作會(hui) 在這裏開展：一些在內(nei) 部被評定為(wei) A級的供應商被視作公司的戰略合作夥(huo) 伴，它們(men) 會(hui) 為(wei) 聯合利華生產(chan) 定製化的材料，而聯合利華自己的設計人員、研發人員往往也會(hui) 對供應商的設備、流程等很熟悉，雙方會(hui) 針對一款新產(chan) 品在很早期就開始合作，聯合利華會(hui) 從(cong) 技術方麵對供應商提供指導。

但這樣的合作是有前提的，聯合利華對供應商有一套全球共同執行的標準。公司一個(ge) 跨部門的管理團隊每年會(hui) 對這些A級供應商到場審計兩(liang) 次，除了技術水平、產(chan) 品質量、資金規模等常規方麵外，還包括檢查汙水處理裝置這類關(guan) 於(yu) 環保、用工條件等社會(hui) 責任方麵的原則。供應商如果在其中哪個(ge) 方麵沒能達到要求，就將麵臨(lin) 從(cong) 聯合利華的采購名單裏消失的風險。

三、高效協同生產(chan)

接下來，生產(chan) 部門也將和計劃部門對接，對這瓶從(cong) 貨架上被你拿走的清揚洗發水做出響應。

根據你所購買(mai) 的是具體(ti) 哪款洗發水，生產(chan) 計劃經理將做出決(jue) 策。他必須通過采購團隊掌握所有供應商的交貨能力，通過工廠負責人了解目前生產(chan) 線上的實際產(chan) 能，通過需求計劃經理們(men) 得到銷售預測—它來自於(yu) 這家公司對你最初那個(ge) 購買(mai) 行為(wei) 的靈敏捕捉。之後，他將這三類信息匯聚在一起，統籌出下一段時期內(nei) (例如13周至一年)的產(chan) 能供應水平。

根據你所購買(mai) 的是具體(ti) 哪款洗發水，最終的生產(chan) 安排將被製定出，去指揮一個(ge) 年產(chan) 值為(wei) 140億(yi) 元的生產(chan) 基地具體(ti) 在每一周、每一天裏如何動用它的每一家工廠、每一條生產(chan) 線—例如按照速度和專(zhuan) 長不同，十來條洗發水生產(chan) 線該如何安排，去生產(chan) 聯合利華旗下300多個(ge) 規格(SKU)的洗發水，以盡可能達到產(chan) 能最大化—好讓那些分散在全國各地甚至世界其他地區不斷增長的購買(mai) 需求得到滿足。

2003年，聯合利華在合肥工業(ye) 園建立了家庭及個(ge) 人護理產(chan) 品生產(chan) 基地。目前，該基地的麵積已擴張到了25.3萬(wan) 平方米，2011年的產(chan) 值已是2003年時5億(yi) 元的28倍，成為(wei) 聯合利華全球最大的生產(chan) 基地。　

至於(yu) 你打算在何時何地購買(mai) 這瓶清揚洗發水這個(ge) 小行為(wei) ，將給聯合利華的分銷資源計劃員(Distribution Resource Planner)帶來一道複雜的統籌學問題。

四、渠道供應鏈管理，贏在貨架

聯合利華在全國設有9個(ge) 銷售大區，合肥生產(chan) 基地製造出的成品將首先從(cong) 總倉(cang) 被發往上海、廣州、北京、沈陽、成都等9個(ge) 城市的區域分倉(cang) 中。為(wei) 了保證這瓶洗發水能夠準時到達最終的貨架上，這位分銷資源計劃員既要規劃路線，又要考慮庫存成本和各條運輸線上波動的運輸能力。

比如，春節將是聯合利華產(chan) 品的銷售旺季，而臨(lin) 近春節時往西方向的鐵路線會(hui) 很擁擠，公路運輸也比較忙—這還沒算上很多會(hui) 在路上臨(lin) 時突發的狀況。聯合利華的分銷資源計劃部門就要和業(ye) 務部門、生產(chan) 部門、物流部門等溝通，規劃如何在西區提前建立庫存。

最終，這瓶洗發水在從(cong) 工廠出發的路途上經曆諸如交付和收貨的環節後，它被聯合利華的供應鏈團隊移交給了超商或經銷商的供應鏈團隊，到達超市貨架。

然而，聯合利華還得努力確保消費者在貨架前取下的那瓶洗發水恰好來自於(yu) 自己，而不是競爭(zheng) 對手—那些和自己做著類似的廣告、把產(chan) 品擺進類似超市的其他品牌供應商。這又取決(jue) 於(yu) 品牌影響力、市場營銷策略，那是這瓶洗發水另一個(ge) 版本的故事。

這家公司龐大的供應鏈條還會(hui) 為(wei) 你在貨架前那個(ge) 小小的行為(wei) 做些什麽(me) ?

事實上，聯合利華並不直接和超市貨架前的你產(chan) 生聯係，普通消費者和聯合利華的中間隔著諸如樂(le) 購、沃爾瑪這樣的大型連鎖超商。因此，為(wei) 了讓客戶更願意幫助自己賣出產(chan) 品，聯合利華的做法是把供應鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務。

比如，過去兩(liang) 年來，陳沛彬和他的團隊就一直處於(yu) 這個(ge) 行動的第一線。陳沛彬的身份是聯合利華(中國)物流及客戶服務總監。他所管理的這兩(liang) 支團隊其實處於(yu) 聯合利華整個(ge) 供應鏈的最後一環。

貨架上的缺貨標簽代表著供應鏈的某個(ge) 環節出現了偏差，而缺貨將導致一堆合作夥(huo) 伴的生意受到影響。當很多供應商都把改善缺貨問題的努力集中在滿足訂單這個(ge) 環節時，聯合利華則走得稍微靠前一些，它為(wei) 自己設置了一個(ge) “貨架有貨率”(On-Shelf Availability，簡稱OSA)的指標。這之後，聯合利華客服團隊的俞曉琦和浣婷婷成為(wei) 了對樂(le) 購貨架的直接負責人—她們(men) 可不是促銷員，前者是OSA專(zhuan) 家，後者是對樂(le) 購客服小組的組長。

她們(men) 進入一個(ge) 個(ge) 樂(le) 購門店的後倉(cang) 察看，追蹤所有聯合利華產(chan) 品在那裏的入庫、上架及銷售數據，分析出導致一瓶清揚洗發水在貨架上缺貨的真正原因—到底是門店方麵沒有及時下單，還是係統虛庫存，又或者是因為(wei) 庫存堆放問題，讓負責貨架的促銷小姐總是不能及時在後倉(cang) 找到商品……之後，她們(men) 通過示範和建立流程，例如給樂(le) 購門店的倉(cang) 儲(chu) 管理人員做培訓，幫助他們(men) 建立起一個(ge) 更好的庫存整理模式。

這讓她們(men) 的角色看上去更像是那種提供建議和解決(jue) 方案的商業(ye) 顧問。在大約三年前，聯合利華100多人規模的客服團隊還在以處理訂單問題為(wei) 工作重心，比如響應客戶投訴、反饋物流情況等，整天和電話、郵件、表格和報告打交道。2010年，聯合利華通過改造計算機係統來處理此類工作，客服們(men) 被解放出來，“去做一些更有意思的事”。聯合利華中國物流與(yu) 客服總監陳沛彬說，這在聯合利華被稱為(wei) 客戶增值服務，作為(wei) 供應鏈服務的一種延伸。

這番努力的結果是，聯合利華的產(chan) 品在樂(le) 購上海重點門店的貨架滿足率提高到了98%——通俗說來，就是理應出現在貨架上的100種商品實際出現98種——而之前的這一水平一直停留在90%左右。對於(yu) 聯合利華和樂(le) 購來說，數字指標提升的背後是生意的切實增長—以整個(ge) 聯合利華全球在重點客戶門店實行OSA項目的經驗來看，貨架有貨率每提高3%，就會(hui) 帶動產(chan) 品銷售提高1%。

五、全員增值服務

在聯合利華內(nei) 部，這種對客戶提供增值服務的理念最早要追溯到5年前。當時，聯合利華被一些大客戶批評服務水平低下。在尼爾森2004年針對國際連鎖零售商所做的一項調研中，聯合利華作為(wei) 供應商所受到的綜合評價(jia) 排在了20名以外。

為(wei) 了改變留給客戶的這種印象，聯合利華的銷售部、市場部、財務部、物流部、客服部在一起研究後，在公司內(nei) 部建立了一個(ge) 名為(wei) “Winning With Customer”的項目，很多改進都出現在那之後。

這一過程中，整個(ge) 公司層麵為(wei) 之也投入了相應的支持，例如升級信息係統，投入大量人員培訓，從(cong) 總部借鑒好的做法和經驗等等，並且公司管理層開會(hui) 時也總是會(hui) 花大量時間去琢磨如何進一步提高效率和客戶的投資回報率。2011年時聯合利華的這一排名上升至第二名，第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為(wei) 第一名。

在2011年聯合利華和樂(le) 購供應鏈部門的商業(ye) 合作計劃(Joint Business Plan)裏，雙方啟動了回程車項目(Backhaul)，在聯合利華合肥總倉(cang) 、樂(le) 購嘉善總倉(cang) 、樂(le) 購合肥門店之間，把雙方的取貨、發貨和運輸線路放在一起進行設計，減少返程時的空車率。陳沛彬告訴記者，回程車項目可以節約10%左右的物流成本，同時也在完成公司對碳排放降低的要求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進行。

當聯合利華的客戶服務團隊在通過諸如OSA這樣的項目想辦法把更多的產(chan) 品擺上貨架時，客戶發展團隊(即銷售團隊)則在想辦法幫助樂(le) 購利用同樣的貨架空間賣出更多的產(chan) 品。這時候，關(guan) 於(yu) 一款清揚洗發水該如何在樂(le) 購超市貨架上陳列的討論就可能會(hui) 在一個(ge) 270度的大屏幕前展開。

這個(ge) 屏幕是聯合利華客戶洞察力及創新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以實景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為(wei) ，從(cong) 走路的路線到目光的移轉。

當聯合利華的消費者研究專(zhuan) 家得到一些結論後，這些研究經驗也會(hui) 很快被分享給零售商。例如在給麥德龍運送貨物的物流車裏，你將會(hui) 看到同樣的清揚洗發水被放進一種特別印製了顏色和圖案的包裝箱—考慮到麥德龍的消費者以批發采購為(wei) 主，更經常直接成箱購買(mai) ，聯合利華使用了可以直接放上貨架的運送包裝。而其他一些出自消費者研究室的經驗則通過聯合利華客戶發展團隊被傳(chuan) 遞給一線的門店促銷人員。

現在，聯合利華的客服人員已經被編入一個(ge) 個(ge) 小組，直接對應某一個(ge) 特定的連鎖零售商。過去，他們(men) 隻需要待在上海聯合利華總部，如今這些團隊則分散在深圳、廣州、北京等5個(ge) 不同的城市工作，與(yu) 客戶發展團隊一起駐紮在對方中國總部所在地，方便進行更多麵對麵的拜訪、會(hui) 議，其中的一些人甚至成為(wei) 在場客服，每周花兩(liang) 天到客戶的辦公室去上班。在組織結構調整後，客服人員受到的考核，也不再是簡單地在什麽(me) 崗位該完成什麽(me) ，而是在多大程度上全麵協助那些零售商在采購、庫存、物流等方麵提高效率，對雙方的業(ye) 務帶來幫助。

6月的一個(ge) 周末下午，樂(le) 購上海光新門店的聯合利華促銷員剛剛在當天定時開倉(cang) 的時間段裏取到了清揚洗發水，“為(wei) 貨架補齊了門牙”。

在此之前的兩(liang) 天裏—這瓶洗發水經曆了一次旅行。無論是頗具大工業(ye) 生產(chan) 的魅力，追求有序、精確和高效的采購生產(chan) 體(ti) 係，還是直接在為(wei) 客戶的生意操心，把供應鏈服務一直延伸到超市貨架前的客戶服務與(yu) 發展團隊—聯合利華這些龐大的組織體(ti) 係裏所有環節的存在，都是在對你購買(mai) 一瓶清揚洗發水的小行為(wei) 做出回應。