目前，國際學術界尚未對供應鏈概念形成統一的定義(yi) 。1989年，美國的史蒂文斯(Stevens)，認為(wei) “通過增值過程和分銷渠道控製，從(cong) 供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始於(yu) 供應的起點，結束於(yu) 消費的終點”。1998年，切斯(Chase)等將“供應鏈管理”定義(yi) 為(wei) ：“供應鏈管理是應用係統的方法來管理從(cong) 原材料供貨商通過工廠和倉(cang) 庫直到最終顧客的整個(ge) 信息流、物流和服務流的過程。”
　　利豐(feng) 認為(wei) ：“供應鏈管理就是把供應鏈最優(you) 化，以最少的成本，令供應鏈從(cong) 采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。”利豐(feng) 研究中心在《供應鏈管理：利豐(feng) 集團的實踐經驗》中指出：“從(cong) 各種不同的論述和實踐中，我們(men) 總結出以下三個(ge) 方麵：
　　(1)供應鏈由客戶(或消費者)需求開始，貫通從(cong) 產(chan) 品設計，到原材料供應、生產(chan) 、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉(cang) 儲(chu) ，把產(chan) 品送到最終用戶的各項業(ye) 務活動。
　　(2)供應鏈的參與(yu) 者包括企業(ye) 和企業(ye) 內(nei) 的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動和關(guan) 係，企業(ye) 之間要密切企業(ye) 內(nei) 部的合作。
　　(3)供應鏈的業(ye) 務過程和操作，可以從(cong) 工作流程(有研究稱為(wei) 商流，workflow)、實物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和資金流程(fundsflow)四個(ge) 方麵分析。供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決(jue) 定實物流程，實物流程反饋為(wei) 資金流程。”這段話反映了利豐(feng) 對供應鏈的理解。

　　20世紀90年代以來，越來越多的企業(ye) 、公司將供應鏈管理的概念納入它們(men) 的戰略議程中，國際上一些著名的大企業(ye) ，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球範圍而言，香港的利豐(feng) 集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐(feng) 的供應鏈管理實踐做了多個(ge) 商業(ye) 案例分析，《哈佛商業(ye) 評論》稱利豐(feng) 的供應鏈管理為(wei) “香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創業(ye) 精神”。利豐(feng) 貿易有限公司總裁樂(le) 裕民表示：在這個(ge) 世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐(feng) 擁有在一個(ge) “平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。“在美國任何一家商城裏，都會(hui) 有30%～40%的商家是利豐(feng) 的客戶。消費者們(men) 基本不會(hui) 注意到我們(men) 公司，但在各類服裝以及家庭用品背後，卻是我們(men) 在提供服務。”“供應鏈的演變與(yu) 發展造就了現在的利豐(feng) 模式。”正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐(feng) 能夠比競爭(zheng) 對手更快、更準確、更靈活，同時更低成本地為(wei) 客戶提供產(chan) 品，並將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐(feng) 的供應鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點。
　　積極拓展全球性的采購經銷網絡，對產(chan) 品供應鏈進行優(you) 化管理，並實現供應鏈各節點上的企業(ye) 的緊密合作，以爭(zheng) 取“零售價(jia) 裏的軟三元”，在競爭(zheng) 日趨激烈的國際市場環境下，利豐(feng) 管理層極為(wei) 重視“零售價(jia) 裏的軟三元”(TheSoft$3)：即一件商品在美國的零售價(jia) 是4美元，其生產(chan) 成本僅(jin) 為(wei) 1美元，要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個(ge) 環節的價(jia) 值，包括產(chan) 品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售、信息和管理等，在這方麵企業(ye) 有很多機會(hui) 節省獲利。傳(chuan) 統的市場智慧，是研究如何把這價(jia) 值4美元的產(chan) 品賣得更多，賣價(jia) 更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。隻要售價(jia) 不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟溢利，這就是馮(feng) 氏兄弟(利豐(feng) 集團掌門人)的經濟哲學。因此，利豐(feng) 積極拓展全球性的采購經銷網絡，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。
　　
　　1992年上市後，利豐(feng) 貿易除積極在世界各地開設辦事處外，同時相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之傑采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經過多年努力，利豐(feng) 貿易的采購網絡已擴展到在全球40個(ge) 國家和地區設有超過80家辦事處。一個(ge) 龐大的、運作有效的全球性采購網絡，有利於(yu) 利豐(feng) 各產(chan) 品小組為(wei) 特定的客戶製定最優(you) 化的產(chan) 品供應鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(you) 質服務。
　　為(wei) 了能在全球範圍內(nei) 為(wei) 客戶製定最優(you) 化的供應鏈，利豐(feng) 非常重視供應鏈各節點上企業(ye) 的緊密合作。利豐(feng) 通過其龐大的全球采購網絡，與(yu) 各種不同類型的生產(chan) 商保持長期的密切合作，建立了互信關(guan) 係，利豐(feng) 能為(wei) 其網絡中的生產(chan) 商帶來一定數量、價(jia) 格合理的訂單，生產(chan) 商也願意在預訂產(chan) 能、快速生產(chan) 和各種生產(chan) 細節上與(yu) 利豐(feng) 配合，並提供最高的生產(chan) 彈性，以便利豐(feng) 能為(wei) 客戶度身訂造最優(you) 化的供應鏈。利豐(feng) 供應鏈管理的思想，就是強調各企業(ye) 核心能力要素的優(you) 化組合。由於(yu) 企業(ye) 的資源有限，企業(ye) 要在各種行業(ye) 和領域都獲得競爭(zheng) 優(you) 勢十分困難，因此它必須集中資源在某個(ge) 所專(zhuan) 長的領域，即核心業(ye) 務上，這樣才能在供應鏈上取得一個(ge) 位置。企業(ye) 具有在核心業(ye) 務上出色的競爭(zheng) 能力是夥(huo) 伴們(men) 願意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業(ye) 根據自己的核心業(ye) 務能力，在供應鏈上扮演一個(ge) 專(zhuan) 門的、不可替代的角色，隻有這樣，其他企業(ye) 才無法輕易取而代之。同時，企業(ye) 應將非核心業(ye) 務，以外包的模式交給其他更專(zhuan) 業(ye) 的企業(ye) ，使整條供應鏈發揮更大的效果。如果企業(ye) 缺乏或者不理解自己的核心業(ye) 務，或把資源分散到沒有優(you) 勢的業(ye) 務上麵，將難以在供應鏈上明確定位，亦會(hui) 缺乏資源來不斷強化其相關(guan) 的核心競爭(zheng) 力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業(ye) 取代。企業(ye) 的核心業(ye) 務由多項核心競爭(zheng) 力支持，這些核心競爭(zheng) 力需要企業(ye) 不斷維護和強化，以保持與(yu) 競爭(zheng) 對手的距離。跨國界生產(chan) 體(ti) 現了各個(ge) 企業(ye) 依其核心競爭(zheng) 力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個(ge) 企業(ye) 集中於(yu) 其專(zhuan) 長的某一個(ge) 或幾個(ge) 環節或生產(chan) 工序，通過有效率的運輸，使生產(chan) 活動得以在世界各個(ge) 角落進行配置，聯結成為(wei) 一條有競爭(zheng) 力的供應鏈。建立從(cong) 采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視並不斷強化各企業(ye) 的核心業(ye) 務和核心競爭(zheng) 力。
　　20世紀80年代中期，利豐(feng) 的供應鏈管理從(cong) 采購貿易擴大到零售環節，90年代收購英之傑在亞(ya) 太區的市場推廣及相關(guan) 業(ye) 務後，進一步擴大到經銷領域，從(cong) 而形成從(cong) 采購、經銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中，利豐(feng) 集團的三個(ge) 重要組成部分——利豐(feng) 有限公司、利和經銷集團以及包括利亞(ya) 零售在內(nei) 的利豐(feng) 零售，分別處於(yu) 產(chan) 品供應鏈的上遊、中遊和下遊，並以其具競爭(zheng) 優(you) 勢的核心業(ye) 務為(wei) 客戶提供服務，而把非核心業(ye) 務外包。
　　處於(yu) 供應鏈上遊段落的上市公司——利豐(feng) 貿易，主要業(ye) 務是從(cong) 中國內(nei) 地和其他亞(ya) 洲發展中國家或地區采購貨品(主要是成衣和各種硬產(chan) 品，如玩具)，銷售給歐美的經銷商和零售商客戶。長期以來，利豐(feng) 貿易一直專(zhuan) 注其核心業(ye) 務——貿易采購，包括接單、選擇生產(chan) 商和供貨商、根據顧客(消費者/客戶)需求設計和開發產(chan) 品、製訂生產(chan) 計劃、采購原材料、監控生產(chan) 和保證質量等，而把非核心業(ye) 務的生產(chan) 、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運代理。作為(wei) 供應鏈上遊段落和組織專(zhuan) 家，利豐(feng) 貿易憑借其核心競爭(zheng) 力(主要是客戶服務、采購網絡和管理能力)，與(yu) 各種不同類型的生產(chan) 商和供貨商建立緊密合作關(guan) 係，形成一條高度專(zhuan) 業(ye) 化、具經濟效益的供應鏈，為(wei) 客戶提供最具成本競爭(zheng) 力的產(chan) 品和服務。
　　處於(yu) 供應鏈中遊段落的利和經銷，主要專(zhuan) 注於(yu) 經銷代理和批發業(ye) 務，包括市場推廣、品牌代理、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展和管理等。與(yu) 利豐(feng) 貿易代理外國客戶采購不同，利和經銷作為(wei) 一個(ge) 區域性的經銷商，是品牌廠家與(yu) 零售商的中間橋梁，主要負責推廣生產(chan) 商或品牌持有商(供貨商)的產(chan) 品，包括食品、家居用品及醫療藥品等，其銷售市場主要是亞(ya) 太地區，客戶遍及區域內(nei) 的大型綜合超市、超級市場、便利店、小市場、家庭式商店、醫院、診所、藥房、傳(chuan) 統藥店及牙科診所等。在這段供應鏈裏，利和經銷的角色有三個(ge) 不同的層次：銷售、完整的市場服務(包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理)、整段供應鏈的管理(從(cong) 生產(chan) 、采購到銷售一條龍)，可根據供貨商的需求提供不同層次的服務。
　　為(wei) 了更好地提供這些服務，利和經銷一直致力於(yu) 其銷售網絡的拓展，為(wei) 產(chan) 品打開銷售渠道。
　　處於(yu) 供應鏈下遊段落的利豐(feng) 零售，旗下擁有利亞(ya) 零售和利邦兩(liang) 家上市公司，主要經營三個(ge) 連鎖店集團——OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”鬥城，其核心業(ye) 務是緊貼消費市場，針對目標顧客的需要提供產(chan) 品和服務，建立零售店的品牌形象，改善對顧客的銷售服務，優(you) 化工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，從(cong) 而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應鏈裏，零售店以顧客為(wei) 中心，針對顧客的需要提供產(chan) 品和服務；同時，與(yu) 供貨商緊密合作，在各個(ge) 流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績效，並降低成本，為(wei) 整條供應鏈創造效益。例如，OK便利店與(yu) 供貨商夥(huo) 伴合作，通過網絡將信息係統互相連通，共享信息，使供貨商可以準確把握一線的銷售情況，為(wei) 生產(chan) 和配送作出部署，提高補貨速度，加快貨品流轉。
　　建立以客戶為(wei) 中心，以市場需求為(wei) 原動力的拉動式(牽引式)供應鏈運作模式，為(wei) 客戶提供“一站式”的增值服務
　　目前，國際上有兩(liang) 種不同的供應鏈運作方式：一種稱為(wei) “推動式”(push)，一種稱為(wei) “拉動式”(pull)。“推動式”的供應鏈運作方式以製造商為(wei) 核心，製造商向供貨商購買(mai) 原材料生產(chan) 產(chan) 品，產(chan) 品生產(chan) 出來後從(cong) 分銷商逐級推向用戶。在這種運作模式中，分銷商和零售商都處於(yu) 被動接受的地位，各個(ge) 企業(ye) 之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應付市場需求的變動。而“拉動式”的供應鏈運作方式，其原動力產(chan) 生於(yu) 最終用戶，由用戶的需求拉動上遊的生產(chan) 行為(wei) ，進而拉動整條供應鏈。在這種運作模式中，供應鏈的集成度高，信息交換迅速，緩衝(chong) 庫存量低，能夠實現對市場的快速反應。
　　
　　利豐(feng) 的供應鏈管理屬於(yu) 拉動式的供應鏈運作模式，以客戶為(wei) 中心，以市場需求為(wei) 原動力。利豐(feng) 的客戶主要是歐美市場的零售商，這些客戶非常了解歐美消費市場的需求，知道如何銷售產(chan) 品和服務顧客，但他們(men) 也知道自行管理生產(chan) 事宜並不合算，於(yu) 是委托利豐(feng) 代理，要求利豐(feng) 幫助他們(men) 選擇生產(chan) 商和供貨商，設計整個(ge) 生產(chan) 計劃及流程，代為(wei) 監督質量和生產(chan) 時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產(chan) 品裝運出口。利豐(feng) 的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為(wei) 大客戶和中小客戶，大客戶由一個(ge) 部門專(zhuan) 門負責，提供一對一的貼身服務；小客戶也由專(zhuan) 門的人員全程服務，滿足客戶多樣化個(ge) 性化需求。利豐(feng) 根據顧客的需求，從(cong) 采購服務逐步發展起一係列的增值服務，並扮演簡單代理商、增值代理商、貿易供貨商、虛擬生產(chan) 商等多種角色。
　　(1)簡單代理商。作為(wei) 簡單采購代理商，利豐(feng) 會(hui) 根據客戶的需求為(wei) 客戶選擇合適的供貨商，為(wei) 客戶提供設計、執行各項采購計劃，但具體(ti) 的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐(feng) 從(cong) 中收取傭(yong) 金。
　　(2)增值代理商。作為(wei) 增值代理商和貿易供貨商，利豐(feng) 除仍為(wei) 客戶執行采購和生產(chan) 計劃外，還會(hui) 為(wei) 客戶提供一係列附加值服務，這些服務包括：
　　◎從(cong) 事各項市場調查來了解消費者的需求，為(wei) 客戶提供主要市場潮流信息；
　　◎研究與(yu) 開發原材料(布料、花邊和其他服裝配件等)，為(wei) 客戶搜集最新的原材料信息；
　　◎根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產(chan) 品；
　　◎根據客戶對於(yu) 原材料的需求和不同地區的供應能力進行配對，與(yu) 客戶共同選擇最佳的采購國家與(yu) 地區，執行無疆界的生產(chan) ，實現產(chan) 品全球化的增值；
　　◎監控采購、航運和配置原材料與(yu) 配件到各個(ge) 工廠；
　　◎在生產(chan) 過程中提供技術援助，確保產(chan) 品的質量和各個(ge) 生產(chan) 環節都能遵循客戶的生產(chan) 要求；
　　◎務求做到快速反應的生產(chan) ，不單監控主要生產(chan) 原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存；
　　◎計劃組裝運輸和航運送貨服務；
　　◎將信息技術應用到產(chan) 品開發及尋找新的供貨商的環節中，並為(wei) 境外買(mai) 家客戶度身設計網頁。
　　(3)直接的貿易供貨商和虛擬生產(chan) 商。作為(wei) 貿易供貨商，利豐(feng) 會(hui) 與(yu) 客戶直接簽約，為(wei) 客戶提供最終的產(chan) 品，使客戶無需自己與(yu) 供貨商打交道。在這一模式下，利豐(feng) 收取的不是傭(yong) 金而是產(chan) 品的利潤。貿易供貨商的典型就是利豐(feng) 旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產(chan) 模式。
　　拉動式係統要求快速的響應，否則消費者需求得不到實時的滿足，或者消費者需求發生改變，生產(chan) 的產(chan) 品就變成過時的庫存。因此，拉動式係統需要利用信息係統的高效率機製快速傳(chuan) 遞需求信息，並將信息快速反饋到生產(chan) 和配送，隻有這樣，才能實現以顧客為(wei) 中心的供應。安達信谘詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業(ye) 傳(chuan) 統上根據客戶所在的產(chan) 業(ye) 、產(chan) 品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對同一客戶群內(nei) 的客戶提供同樣的一種服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，並為(wei) 每一群體(ti) 提供度身定做的服務。”
　　利用流程管理和信息係統去優(you) 化供應鏈的動作
　　供應鏈管理本身就是一個(ge) 流程管理，包括工作流程(商流)、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，並將這四個(ge) 方麵綜合考慮，進行優(you) 化。其中，工作流程是主體(ti) ，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關(guan) 係到能否最大限度地為(wei) 客戶提供最具價(jia) 格競爭(zheng) 力的產(chan) 品和最優(you) 質服務的問題，關(guan) 係到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐(feng) 的供應鏈管理，極為(wei) 重視流程管理的設計、執行、檢討和不斷改善。以利豐(feng) 零售旗下的OK便利店為(wei) 例，1998年，麵對香港零售市場競爭(zheng) 日趨激烈的嚴(yan) 峻環境，該集團重整供應鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領下，OK便利店進行了大規模改革，以顧客需求為(wei) 出發點，根據目標顧客需求重新設計店鋪形象，確定銷售商品組合，並為(wei) 顧客提供優(you) 質服務。在物流配送係統管理方麵，公司投資2000萬(wan) 港元建立綜合供應鏈網絡，形成快捷、低成本的供貨商直接配送係統和倉(cang) 庫配送係統。在信息流程管理方麵，OK便利店先後建立綜合信息係統、電子數據交換係統(EDI)、倉(cang) 庫管理係統(WMS)和電子銷售點管理係統(e-POS)，為(wei) 公司提供準確、及時的信息，以改善銷售計劃。通過改善流程管理和信息係統去優(you) 化供應鏈的運作，OK便利點的營運開支占銷售百分比，從(cong) 1998年的26%下降到2000年的21%，最終實現扭虧(kui) 為(wei) 盈。