學術研究

您當前的位置: 首頁 > 學術研究 > 企業(ye) 案例 > 正文

【案例:從華為說供應鏈運營的短板】

發布時間:2015-03-24 11:21:49 《國企》

《下一個(ge) 倒下的會(hui) 不會(hui) 是華為(wei) 》一書(shu) 中有段話,說由於(yu) 市場和研發的重要性,在過去的二三十年裏,華為(wei) 作了很多投資,比如營收的10%投入研發,雷打不動,每年40多億(yi) 美金的研發投入,幾萬(wan) 人的研發團隊,數萬(wan) 專(zhuan) 利,難有匹敵。但是,華為(wei) 的支持職能卻沒有得到相應發展,成為(wei) 短板,反過來影響公司的整體(ti) 發展。任正非意識到這點,說華為(wei) 要花5年左右的時間來提高這些支持職能。供應鏈運營,包括計劃、生產(chan) 、采購、物流等職能,正是任正非所講的"支持職能"的主要構成。

供應鏈運營是短板,這跟我這些年來從(cong) 培訓、谘詢中得出的結論一樣。我經常問學員:公司要生存,不但要有好產(chan) 品,而且要有好運營。就你們(men) 公司來說,你覺得是產(chan) 品更好,還是運營更好?我期望的答案是運營更好,因為(wei) 媒體(ti) 上連篇累牘講的,都是我們(men) 在技術、產(chan) 品上與(yu) 成熟市場的差距;而運營問題,即把質量做好、交期做短、成本做低,在我們(men) 這樣一個(ge) 生產(chan) 大國,理所當然應該做地不錯。但得到的答案都恰恰相反。起初我想這會(hui) 不會(hui) 是偏見,因為(wei) 學員大多來自供應鏈運營領域,對自己職能的不足之處了解太多,看到的隻是負麵。但是,在後來一些針對設計、市場和高層管理的培訓中,答案也是一樣:我們(men) 的產(chan) 品有改進之處,但供應鏈運營更差。

仔細想想,也有道理:正因為(wei) 明白產(chan) 品、技術差距大,本土企業(ye) 投入巨資來加強研發與(yu) 設計。二三十年來,這方麵的差距已經顯著縮小。而供應鏈運營了,因為(wei) 人口紅利和偏低的匯率,反倒被表麵的低成本所掩蓋,沒有得到足夠的重視,時間長了,就成了短板。這就如一家老兩(liang) 口,太太不是這裏疼,就是那裏疼,一副病泱泱的樣子,三天兩(liang) 頭看醫生,反倒長壽;倒是從(cong) 來沒嚷過一聲的先生,大家都覺得沒事,結果突然一病不起,竟然先走了。

華為(wei) 意識到供應鏈運營的短板。其實在本土企業(ye) 裏,很難找到供應鏈運營比華為(wei) 做地更好的。從(cong) 1997年到2005年,華為(wei) 全麵導入IBM的管理方式,集中體(ti) 現在兩(liang) 大主要流程上,其中一和就是集成供應鏈(ISC),這也為(wei) 華為(wei) 的未來成十年打下了基礎。但問題是,其供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建,在過去成十年,由於(yu) 華為(wei) 業(ye) 務的多元化,從(cong) 通信設備發展到終端和芯片業(ye) 務,以及企業(ye) 服務業(ye) 務,這種單一的供應鏈難以適應不同業(ye) 務的需求,比如低利潤、低成本的手機業(ye) 務,以及非典型製造業(ye) 的芯片業(ye) 務,就不適應。而為(wei) 適應這些新業(ye) 務所作的種種定製,隻是給供應鏈打上種種補丁,讓整個(ge) 流程和係統更複雜、更低效。這就是華為(wei) 的供應鏈麵臨(lin) 的問題。華為(wei) 在這些年一直試圖改進,比如對端對端的流程改進(還沒有結束),就是這種種努力中的一部分。

 

 

相比而言,本土大部分企業(ye) 在供應鏈運營上的差距就更大。如果你一直在建製完善的跨國企業(ye) 做,你很難想象到這些企業(ye) 的運營水平。比如我到一些生產(chan) 企業(ye) ,都是行業(ye) 的佼佼者,有些在研發方麵有一流的海外團隊,產(chan) 品設計水平挺高,產(chan) 品出口到世界主要市場;而運營方麵了,有的公司連ERP都沒有,每年成百億(yi) 的生意,幾十億(yi) 的采購額,主要在Excel上完成;有的雖然有ERP係統,但是物料需求計劃(MRP)的功能卻沒有:客戶訂單來了,材料清單雖然可以打開,可是沒法跟材料的庫存衝(chong) 減,需要人工一條條來判斷,以確定采購量。想想看,光由人來做ERP 做的事,那得多少人啊,準確度還不算。

雖說不幸的家庭各有不幸,但在供應鏈運營水平低的公司,症狀卻都很相像:庫存堆積如山,但客戶要的卻沒有,按時交貨率連一半都不到;供應鏈運營忙如熱鍋上的螞蟻,從(cong) 計劃到生產(chan) 到采購,幹的活兒(er) 都一樣:催料;生意做了不少,但成本更高,而且越來越高----一旦業(ye) 務量增幅下降或不增長,公司的成本壓力就山大,盈利空間被一再擠壓。這些公司無論規模大小,感覺上都處於(yu) 臨(lin) 界狀態,隨時都可能爆炸。有些企業(ye) 訂單大幅積壓,加班成常態,連辦公室人員都得周末下車間,雖然明知幹不了多少活,但也是鼓舞生產(chan) 線的士氣啊。同時,這些企業(ye) 隨著規模的增大,流程越來越複雜,到處是補丁,效率也越來越低,要順利辦成一件事越來越不可能。出了問題,也不知從(cong) 哪裏著手來解決(jue) 。從(cong) 上到下,從(cong) 前端到後端,人人都在救火,人人都深陷"活在當下"的泥淖裏而不能自拔。

在這些企業(ye) ,供應鏈運營既是受害者,也是施害者。運營先是被銷售扣做人質:銷售啥單都接,"撿到籃子裏的都是菜",不管從(cong) 供應鏈運營(成本)的角度來看是否值得做;"市場競爭(zheng) 這麽(me) 激烈,我都能接到單,你就做不出來?"迫於(yu) 壓力,作為(wei) 供應鏈運營,就隻能如清華大學的朱恒源教授說的,隻有"死給你看"的份,不計工本地往出做。結果生意是做成了,但沒賺到錢。救火成常態,逐漸地,供應鏈運營也是死豬不怕開水燙,反正個(ge) 個(ge) 都是急單,忙也忙不到哪裏去,那我就破罐子破摔,做到哪一步算哪一步。於(yu) 是運營就把銷售扣做人質,公司初創時期的以客戶為(wei) 中心,逐漸被部門利益所取代,職能之間摩擦不斷。這些公司規模雖然還不大,"大公司病"卻一點也不輕,創始人在的時候,尚能鎮得住各個(ge) 山頭;創始人一退休,很多企業(ye) 裏就山頭林立,麵臨(lin) 分崩離析的危險。

那麽(me) ,對於(yu) 這些企業(ye) ,供應鏈運營的解決(jue) 方案在哪裏?每家企業(ye) 的情況都有所不同,問題的側(ce) 重點也不一樣,但總體(ti) 來說,可以從(cong) 三個(ge) 方麵來著手。

第一,前端要控製產(chan) 品和訂單的複雜度。不是什麽(me) 樣的訂單都應該接,不是什麽(me) 樣的生意都應該做。這有點抽象,讓我舉(ju) 個(ge) 例子。我到一家幾億(yi) 規模的製造企業(ye) ,該公司有數千個(ge) 產(chan) 品,每個(ge) 產(chan) 品又有成十個(ge) 型號,其實在料號層次就有幾萬(wan) 個(ge) 最終產(chan) 品。區區幾億(yi) 的業(ye) 務,攤到這麽(me) 多的產(chan) 品上,規模效益可想而知,給後端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產(chan) 品幾年都沒生產(chan) 了,突然來了個(ge) 小訂單,接下來,卻發現有些零部件供應商都不生產(chan) 了。剩下的故事不講你都知道了。有個(ge) 生產(chan) 電紙書(shu) 的公司,與(yu) 蘋果的ipads、亞(ya) 馬遜的Kindle競爭(zheng) 。他們(men) 的電紙書(shu) 呢,一度有37種型號,連自己人都弄不清哪個(ge) 是哪個(ge) 。我跟他們(men) 的老總談起,老總說,這個(ge) 你就不懂了:我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶,大小兩(liang) 種屏幕,職業(ye) 人士與(yu) 學生,這就是12個(ge) 格子。如果我不填,競爭(zheng) 對手就會(hui) 填,言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道,既然有些格子明知不賺錢,競爭(zheng) 對手來填,讓他們(men) 來虧(kui) 本,不是正好嗎?無語。

這隻是本土企業(ye) 產(chan) 品線高度複雜的一個(ge) 縮影。還有個(ge) 做汽車裝飾品的公司說,我們(men) 是定製品行業(ye) ,客戶有各種各樣的需求,當然會(hui) 有各種各樣的產(chan) 品,您這產(chan) 品的複雜度控製是沒得談了。是的,最理想的情況是公司隻生產(chan) 一個(ge) 產(chan) 品、這個(ge) 產(chan) 品隻有一個(ge) 零件、一個(ge) 供應商和一個(ge) 客戶,不過這樣的公司不存在。但是,不能因為(wei) 客戶的多樣化需求,就忽視產(chan) 品的複雜度控製。而且不是由於(yu) 客戶的多樣化需求,就不能控製複雜度。否則,為(wei) 什麽(me) 在同樣的行業(ye) ,服務同樣的客戶,有些公司的產(chan) 品複雜度控製地好,績效也更好;而有些公司就控製地差,績效也更差?這些認為(wei) 複雜度不可控的人,其實是單一指標驅動的代表,放在采購上就是為(wei) 了采購降本,不惜犧牲產(chan) 品質量;放在銷售商,為(wei) 了增加銷售額,就不考慮盈利率。他們(men) 沒有認識到,或者不願承認,產(chan) 品的複雜度帶來組織和流程的複雜度,也直接推動成本攀升。成熟行業(ye) ,就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說,哪個(ge) 公司能很好地控製複雜度,哪個(ge) 公司就更有可能生存。企業(ye) 要認識到複雜度是成本的驅動器,降本要從(cong) 降低產(chan) 品、流程和組織的複雜度入手。

第二,後端要整合供應商,完善供應商管理體(ti) 係。有些企業(ye) 每年隻有幾億(yi) 的采購額,竟然有好幾百個(ge) 供應商。要知道蘋果兩(liang) 千億(yi) 美金左右的業(ye) 務,主要供應商也就150多個(ge) 。采購額太分散,供應商太多,采購的管理資源攤地太薄,根本管不過來,就隻能放任自流,供應商績效隻能聽天由命。更重要的是,采購額分散,企業(ye) 的議價(jia) 能力下降,而且沒法引起供應商的足夠重視,導致訂單層麵的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年,我走訪幾十家本土企業(ye) ,發現很多企業(ye) 在供應商選擇上,決(jue) 策都比較草率:有的奉行最低價(jia) 中標,有的是設計說了算,有的整天忙於(yu) 救火,哪個(ge) 供應商能做,就讓哪個(ge) 供應商進來。我問他們(men) :如果你們(men) 自己要建生產(chan) 線,是不是也同樣草率?答案當然是No:生產(chan) 線是大事情,你得論證需求,選擇不同的解決(jue) 方案,一輪一輪驗證後,再做決(jue) 定。我再問,你們(men) 知道嗎,一般的產(chan) 品,其成本有70%左右是來自供應商,這也意味著70%左右的生產(chan) 活動是發生在供應商處,那為(wei) 什麽(me) 供應商選擇能這麽(me) 草率呢?無語。

不過退回來一步講,這些公司的供應商選擇雖說草率,還算有,而供應商的績效管理,在很多企業(ye) 裏,就根本不存在。不信,隨便找個(ge) 公司,問去年在最大的供應商身上花了多少錢,都花在哪些方麵,該供應商的按時交貨率是多少,質量績效如何,看有幾個(ge) 公司能回答出來。有些公司的供應商的績效管理雖說有,也大都是事後管理,被動反應:供應商出了問題,內(nei) 部客戶把采購叫來,批了一頓;采購把供應商叫來,責罵幾句,做點表麵工作,糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、或者不同的時間一再發生。供應商選擇不到位,不合適的供應商選進了公司;後續績效管理跟不上,供應商層麵的問題沒解決(jue) ,都注定訂單層麵的問題忙不完。整天忙於(yu) 訂單層麵的問題,就沒有時間來做供應商層麵的事,比如為(wei) 新產(chan) 品選擇合適的供應商,以及管理供應商的整體(ti) 績效,從(cong) 而導致訂單層麵的問題更多,於(yu) 是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本,在於(yu) 沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那裏,從(cong) 而沒有建立完善的供應商選擇、管理體(ti) 係,也自然沒有配備足夠的資源。我給兩(liang) 個(ge) 客戶的董事長解釋了這些,他們(men) 明白了,當場就拍板配置更有資質的人來管理供應商,算是開了個(ge) 好頭。

第三,中間要抓卓越運營,完善計劃部門和計劃流程,通過更好的計劃來更好地推動執行。我經常問一些企業(ye) ,你們(men) 是強於(yu) 計劃還是強於(yu) 執行?答案無一例外,都是強於(yu) 執行。這其實是本土企業(ye) 的共性。如果對比北美和本土企業(ye) ,你會(hui) 發現北美的企業(ye) 家層次比較薄弱,因為(wei) 大多企業(ye) 都是由職業(ye) 經理人運作,在企業(ye) 家精神上,這些人跟本土這些從(cong) 街頭混起的創始人相比,自然是沒法相提並論;在執行層,北美的員工也與(yu) 本土基層員工在吃苦耐勞、執行力上不能相比。但在計劃層麵,也就是公司的職業(ye) 經理人的主要職責方麵,北美企業(ye) 優(you) 勢明顯。他們(men) 有成熟的職業(ye) 經理人層次,其核心能力就是計劃,即把公司的戰略、願景轉化為(wei) 可行的計劃,並在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業(ye) 保持競爭(zheng) 力的一大優(you) 勢。對本土企業(ye) 來說,這正好是短板,主要是由於(yu) 傳(chuan) 統的計劃經濟沒有產(chan) 生什麽(me) 計劃人才(就如朝鮮民主主義(yi) 共和國既不民主、也不共和一樣),改革開發二三十年來,雖說三資企業(ye) 培養(yang) 了一大批,本土企業(ye) 也培養(yang) 了一些,但需求太大,還是供不應求。結果是本土企業(ye) 普遍計劃水平不高,全靠執行來彌補。我們(men) 做供應鏈的都明白,計劃是供應鏈運營的驅動器。生產(chan) 、采購和物流的執行結果,很大程度上取決(jue) 於(yu) 計劃水平。計劃不到位,執行要彌補的代價(jia) 很高。在這些公司,計劃薄弱,連接各主要職能的銷售與(yu) 運營計劃(S&OP)流程就基本不存在。限於(yu) 篇幅,這裏不予深入。

在很多本土企業(ye) ,重執行而輕計劃的文化比較盛行,計劃部門本身往往很薄弱,係統、流程不健全,人員配置不到位,計劃方法單一,沒法滿足業(ye) 務的需要。比如有個(ge) 幾百億(yi) 的大型設備生產(chan) 企業(ye) ,對所有的產(chan) 品都是按預測生產(chan) 。由於(yu) 有些產(chan) 品預測困難,一方麵造成大批庫存積壓,另一方麵又是短缺。其實在產(chan) 品配置複雜、需求變動大、批量較小的行業(ye) ,企業(ye) 要根據不同的產(chan) 品特性來做計劃。比如在我的一位朋友領導的谘詢團隊幫助下,這個(ge) 公司把產(chan) 品分為(wei) 三類:(1)需求穩定,批量較大的,采用按預測來生產(chan) ;(2)需求較穩定,批量較大的,在零部件層麵按照預測來采購,在成品層麵有客戶訂單驅動;(3)需求變動大、批量很小的,完全依賴客戶訂單驅動,而且盡量把需求向第一、第二類引導。經過這一係列並不算複雜的運作,該公司的庫存大幅下降,給客戶的按時交貨率也大幅上升。相反,有一個(ge) 小公司,所有的產(chan) 品都由客戶訂單驅動。這看上去很好,其實很多人不理解訂單驅動下的供應鏈成本:訂單驅動,單件生產(chan) ,生產(chan) 成本高,采購成本也高,而且交期緊,趕工加急,費用驚人。其解決(jue) 方案也是用上述三種分法。遺憾的是,該公司就沒有計劃職能。你能想象到,其供應鏈運營能有多低效。

結語

當然,企業(ye) 的供應鏈運營包羅萬(wan) 象,還有很多切入點可以改善其供應鏈運作。但從(cong) 高層次看來,前端控製複雜度,後端管好供應商,中間加強計劃功能,建立銷售與(yu) 運營計劃(S&OP),可以有效改進供應鏈運營。如果你看華為(wei) 當年實施的集成產(chan) 品開發和集成供應鏈流程,根本上還是為(wei) 解決(jue) 這三大塊的問題。盡管隨著業(ye) 務的多元化和規模的幾何數級增大,其集成供應鏈也是補丁接補丁,成了華為(wei) 進一步發展的短板。這問題何嚐隻是華為(wei) 的呢?對更多的本土企業(ye) 來說,這問題其實更大。不同之處在於(yu) ,華為(wei) 認識到了,很多公司還在研發和市場主導下,繼續向單臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿,哪個(ge) 企業(ye) 都站不穩。

首頁