首先我要下一個(ge) 定義(yi) ,什麽(me) 是真正的O2O?利用互聯網的特質重構傳(chuan) 統行業(ye) 的供應鏈,才算真正的O2O。而做到這一點(重構)的企業(ye) ,才算真正的O2O企業(ye) 。
什麽(me) 叫重構?就是將傳(chuan) 統行業(ye) 中的供應鏈節點上原本某個(ge) 必須的點砍掉,或者顛倒前後某兩(liang) 個(ge) 點的順序,就稱為(wei) 重構。但在互聯網出現之前,傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 大部分已經發展達數千年之久,要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務,它們(men) 已經被優(you) 化得不能再優(you) 化了,大家比拚的無非是各人手頭上現有的資源,然後看誰在每一點上的效率做到最高。
但是互聯網的出現,導致對傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 的重構成為(wei) 了可能。
第一波的互聯網大潮做到了最基本的表層重構:對信息的聚合與(yu) 分發方式的重構。最明顯的例子是門戶網站、百度和微博微信們(men) 在信息層麵上對傳(chuan) 統媒體(ti) 行業(ye) 進行的重構。人們(men) 發現他們(men) 獲取信息(信息聚合)的方式變了,過去一定要訂報買(mai) 報讀報,包括各類期刊雜誌等等,現在統統不需要了,PC或手機上就可以搞定;人們(men) 發現他們(men) 的傳(chuan) 播信息(信息分發)的方式也變了,個(ge) 人可以通過博客微博微信發出自己的聲音,無需再投稿報紙雜誌才能發表;門戶網站和百度們(men) 搶走了大量原本屬於(yu) 紙媒電視媒體(ti) 等傳(chuan) 統媒體(ti) 的內(nei) 容資源和廣告資源,同時雙方的信息傳(chuan) 播速度也不可同日而語。這一波的重構已經基本接近完成,大量傳(chuan) 統媒體(ti) 從(cong) 業(ye) 人員加入新媒體(ti) 自媒體(ti) 、大量的街邊零售報刊亭的關(guan) 停倒閉,以及亞(ya) 馬遜收購華盛頓郵報等等皆是明證。
而第二波的重構,也就是正在發生的,對各行各業(ye) 的采購、生產(chan) 製造和交付等環節的供應鏈的重構。大家可以看一下一個(ge) 傳(chuan) 統企業(ye) 的全部商業(ye) 經營活動,然後把它全部一一按順序羅列出來。比如一家餐館,它全部的經營活動包括:店麵選址、店麵裝修、菜單設計、菜品創新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工,以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。這些活動裏,哪些部分可以放到線上?哪些部分隻能留在線下?利用互聯網,把能放到線上的步驟盡量放到線上,把能省卻的步驟省卻,把某幾個(ge) 步驟前後交換順序(時間順序或邏輯順序),這樣就可以開始利用互聯網的特質對傳(chuan) 統行業(ye) 的供應鏈進行重構了。
下麵舉(ju) 三個(ge) 具體(ti) 例子:
當當:當當重構的是傳(chuan) 統的新華書(shu) 店模式的供應鏈。
舉(ju) 個(ge) 例子,一本新書(shu) ,首印5000冊(ce) ,從(cong) 印廠出來以後,就分開發往各地的新華書(shu) 店,有的城市有好幾家新華書(shu) 店,有的隻有一家。怎麽(me) 決(jue) 定具體(ti) 哪家新華書(shu) 店拿到幾本新書(shu) 呢?根據過往銷售業(ye) 績的預測。過去生意好的店多拿幾本,生意差的店少拿幾本。但就算如此,接下來仍然有兩(liang) 種情況可能發生:一.某家新華書(shu) 店銷量非常好,迅速脫銷,要從(cong) 別的店調貨,如果該城市有多家新華書(shu) 店還好辦,如果隻此一家,就得從(cong) 別的城市調過來。不管怎樣,費時費力,增加成本。
另一種情況,這本新書(shu) 在某家店大量滯銷,隻得調回倉(cang) 庫或者調往其他新華書(shu) 店。同樣的,費時費力,增加成本。這一塊成本一般的消費者是很難意識到的。如果這本書(shu) 賣到隻剩一冊(ce) ,它靜靜躺在寧波的某家新華書(shu) 店內(nei) ,極有可能發生的情況是:寧波地區沒有人想買(mai) 它,寧波以外地區沒有人能買(mai) 到它。總之,傳(chuan) 統新華書(shu) 店模式的供應鏈無法解決(jue) 上述配置效率低下帶來的成本增加問題。但關(guan) 鍵是,在過去,沒有互聯網前,沒有人會(hui) 覺得這一塊成本是可以節省下來的。
反之,如果是當當,一家沒有實體(ti) 店麵和管理人員的書(shu) 店,沒有了分批分冊(ce) 發往全國各地店麵和分店之間相互調貨的環節,這就節省了一大塊成本。這時,如果當當網上同樣的新書(shu) 也賣到隻剩一本,就沒關(guan) 係,全國各地隻要有一個(ge) 人還想買(mai) ,就一定還能買(mai) 到這本書(shu) 。當當增加的無非是配送的成本,但總成本也已經遠低於(yu) 新華書(shu) 店的總成本了。這就是它為(wei) 什麽(me) 價(jia) 格比新華書(shu) 店便宜這麽(me) 多的關(guan) 鍵所在。
所以大家可以看到,過去新華書(shu) 店獨霸全中國的書(shu) 籍書(shu) 場,擴張非常囂張,營業(ye) 員一般態度蠻橫,反正你買(mai) 書(shu) 也隻能來我新書(shu) 書(shu) 店,而且就得按書(shu) 籍封底上的價(jia) 格買(mai) 。現在不行了,各種促銷打折會(hui) 員卡的活動,營業(ye) 員態度也和藹可親(qin) 起來,但還是擋不住頹勢,開始各種減少樓層和店麵,進行多元化嚐試等等,靠著政府補貼,勉強維持生計。
當當其實就是一家互聯網書(shu) 店。
2.淘寶:淘寶重構的是傳(chuan) 統零售業(ye) 。
淘寶砍掉了傳(chuan) 統零售想賣東(dong) 西給別人必須先有實體(ti) 店麵這一環節,省下了近年來水漲船高的店麵租金和人工成本。甚至你可以在淘寶上已經賣出名氣後,再回過頭來開一個(ge) 實體(ti) 店。這是前麵講的顛倒供應鏈節點順序,這在過去是很難實現的。
淘寶擴張了傳(chuan) 統零售的銷售範圍。傳(chuan) 統零售的一家店隻能賣貨給周圍幾公裏有限的顧客,它的生意來自於(yu) 經過門口的自然人流和一定的老客戶。你要是想賣給更多的人更多的商品,就要開更多的實體(ti) 店麵,考慮連鎖店的問題,比如自營還是加盟。這是在供應鏈上增加了節點,但還不算重構。而在淘寶上天然就沒有這些節點存在的必要,這些節點都被砍掉了。你的貨可以賣給全國任何物流到達的地方,全國的人民也可以隨時光顧你的網店。
淘寶擴大了傳(chuan) 統零售的銷售品類。過去在實體(ti) 店麵時代,一些冷門的商品,是不會(hui) 有人專(zhuan) 門開店來賣的;或者賣得不好的款式,也沒有機會(hui) 上架。因為(wei) 如果要賣這些東(dong) 西的話,肯定會(hui) 入不敷出。但在淘寶上由於(yu) 天然的銷售範圍就是全國,潛在客戶數量呈幾何級增長後,達成的銷售量仍然足以使一家甚至好幾家網店存活下來,而且都活得不錯。比如之前一位網易編輯辭職後,專(zhuan) 門在淘寶上賣印有草泥馬LOGO的T恤。這個(ge) 商品非常小眾(zhong) ,但他生意火爆的程度已經遠超某些繁華商業(ye) 街上的服裝店了。
淘寶其實就是一家互聯網大賣場。
3.小米:小米重構的是傳(chuan) 統手機製造的供應鏈,並且它是到目前為(wei) 止我觀察到的對傳(chuan) 統行業(ye) 重構程度最深的企業(ye) 了。
在渠道環節,小米隻走電商渠道,也就是隻能在網上買(mai) 到,而完全舍棄了過去傳(chuan) 統手機銷售的手機大賣場的渠道,把這些中間的層層代理環節都砍掉,省下一大塊渠道鋪貨和銷售的費用。但與(yu) 此同時,銷售範圍沒減少,產(chan) 品可以直達三四五線城市。
在營銷環節,小米舍棄任何傳(chuan) 統的昂貴的展示性廣告,隻做新媒體(ti) 自媒體(ti) 等的社會(hui) 化營銷,並專(zhuan) 注培育自己的的論壇。傳(chuan) 統廣告的模式粗放,而小米卻可以直接和自己的粉絲(si) 互動,營銷起來就精準得多。小米的營銷預算這一項,據雷軍(jun) 自己說,是0。而華為(wei) ,2012年的智能手機全球營銷預算,是2億(yi) 美金。
在庫存環節,小米類似於(yu) 早些年戴爾的“零庫存”概念。先有訂單,才開始生產(chan) 。這其實本質上就是顛倒了供應鏈節點的前後順序,但在外界看來就是小米總是缺貨,被指責過度“饑餓營銷”。當然,的確有部分原因是小米的訂單量超出預計,工廠的生產(chan) 力不足導致。但有一點必須注意,饑餓營銷(“先訂單再生產(chan) ”或“零庫存”)其實是互聯網時代才能完美駕馭的一種營銷方法。因為(wei) 隻有在生產(chan) 商能夠直接接觸到終端用戶(enduser)的體(ti) 係裏,雙方的信息才足夠對稱,生產(chan) 商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。
如果是傳(chuan) 統零售時代,玩饑餓營銷,故意(非故意)缺貨,終端(小賣部便利店等)再層層(一級供應商二級供應商和渠道商等等)反饋回生產(chan) 廠家到底有多少消費者來要過貨的話,這個(ge) 鏈條太長了,有一個(ge) 節點出現問題就容易全線崩潰,在用戶中產(chan) 生惡劣的影響,給競爭(zheng) 對手留下攻擊的空間。小米所謂的放開銷售(每周五搶到邀請碼的就可以在下周二下單,但周二也需要再搶),其實就是讓小米的工廠對需求量可以有一個(ge) 準確的估計,下周二到底會(hui) 有多少的訂單,並以此進行調整。做到基本上每一部手機在被生產(chan) 時,都已經有主了。這同時也避免了傳(chuan) 統的手機大賣場鋪貨以後缺貨或滯銷(記得之前提到的新華書(shu) 店的供應鏈模式嗎?)的風險和成本。
在產(chan) 品迭代環節,小米也做到了完全的互聯網化。小米硬件和軟件的更新迭代,不再隻是依賴傳(chuan) 統的自己人內(nei) 部拍腦袋和向外部做問卷調查顧客回訪的方式。通過論壇和各種社會(hui) 化媒體(ti) ,小米就可以直接和它的用戶、包括用戶和用戶之間,展開對小米的不足和可能的改進的討論。而對最資深的“米粉”,小米為(wei) 他們(men) 成立“榮譽工程師組”,新產(chan) 品的DEMO,先讓這些用戶進行體(ti) 驗,並給予反饋,而這些用戶可能分布於(yu) 全國各地都沒關(guan) 係。雷軍(jun) 所謂的小米手機賣的是參與(yu) 感,其實就是通過互聯網的方式發動群眾(zhong) 一起來做手機,讓用戶盡量參與(yu) 到了供應鏈(特別是產(chan) 品設計)的每一個(ge) 環節。這要放在過去,根本不可能實現。
小米手機就是一部互聯網手機。
通過上麵的三個(ge) 例子,大家會(hui) 發現,但凡你重構原先的行業(ye) 成功了的話,你必然會(hui) 顛覆之前的行業(ye) 老大,對它取而代之,這正式是哈佛大學終身教授克裏斯坦森(ClaytonChristensen)的顛覆式創新(DisruptiveInnovation)。每一波重構,都是對原先被重構行業(ye) 的顛覆。
但是,重構本身也分重構程度的深淺,更深一層的重構又會(hui) 顛覆之前淺一層的重構。
比如,京東(dong) 開始賣書(shu) ,就是對當當某種程度上的顛覆。京東(dong) 的書(shu) 籍供應鏈體(ti) 係大致上和當當一樣,唯一不同的是在最後一環,也就是把書(shu) 最終交到消費者手上這個(ge) 過程,京東(dong) 用的是自己的物流。這時,當當原先麵對新華書(shu) 店時的那些優(you) 勢都不在了。反而,配送服務的質量遠遜京東(dong) 。京東(dong) 由3C產(chan) 品起家,這類產(chan) 品單價(jia) 普遍千元甚至萬(wan) 元以上,值得京東(dong) 自建物流以保證運送過程中貨物的安然無恙。用這套高質量的配送體(ti) 係送幾本書(shu) 簡直是小菜一碟。反觀當當,由於(yu) 書(shu) 的單價(jia) 基本不高,它們(men) 一直是采取和第三方物流合作進行配送,導致交付體(ti) 驗極不穩定。京東(dong) 重構了圖書(shu) 供應鏈的最後一環,又再顛覆了當當。表現出來就是當當股價(jia) 持續走低,居然要跑去天貓上開店了。
同樣的,淘寶和小米也都還不算“完全”重構了傳(chuan) 統零售和手機行業(ye) 的供應鏈,未來應該還會(hui) 有做到更深層次重構的公司來顛覆他們(men) ,雖然我們(men) 現在很難想象出這樣的公司到底會(hui) 是什麽(me) 樣子。
沒有重構,沒有O2O
之前說過,真正的O2O企業(ye) 必然是利用互聯網的特質重構了傳(chuan) 統行業(ye) 的供應鏈。按照這個(ge) 定義(yi) ,很多所謂接地氣的O2O案例,包括黃太吉煎餅和雕爺牛腩之類的,就不算O2O了,因為(wei) 他們(men) 隻是在整個(ge) 供應鏈條裏的營銷這一點上借力互聯網,而沒有“重構”煎餅和牛腩最基本的生產(chan) 製造等過程。
點評、優(you) 惠券和團購等也是一樣,它們(men) 的本質都是付費的廣告。它們(men) 相比之前門戶和搜索引擎的單純的展示廣告更進了一步,即幫助各行各業(ye) 的公司,尤其是服務業(ye) 的公司,結合自己產(chan) 品的特點在互聯網上更好地做營銷。商家的讓利可以算是一種按效果付費的廣告方式,而且效果是可以記錄、跟蹤和預測的。但它們(men) 的本質還是借力互聯網做營銷,並沒有在任何程度上重構這些行業(ye) 基本的商業(ye) 經營活動。
這也就是為(wei) 什麽(me) ,餐飲O2O類公司,比如在線訂座、點餐、結賬、會(hui) 員管理、營銷等等,其實一直都在外圍打轉,從(cong) 來就未曾真正深入過餐飲業(ye) 。因為(wei) 他們(men) 做的,隻是把餐飲企業(ye) 常規經營活動上的某個(ge) 環節拿出來,想方設法用互聯網化的手段去提高這一點的運營效率而已。但正如我之前說過的,像餐飲這種發展了千年之久的行業(ye) ,各個(ge) 環節其實本身就已經發展得足夠完善了,如果沒有任何供應鏈上的重構,現在的餐飲業(ye) 老板們(men) 是不會(hui) 把互聯網真正當回事的。因為(wei) 在沒有互聯網的過去,他們(men) 就能生存得足夠好了。如果你能錦上添花,那自然好,但沒有你也沒關(guan) 係。這就是現在餐飲O2O麵臨(lin) 的窘境:沒有一家能切中真正雪中送炭的痛點。傳(chuan) 統互聯網幾大巨頭都在虎視眈眈摩拳擦掌,但就是出不了一家能和餐飲這個(ge) 萬(wan) 億(yi) 級的市場規模匹配得上的巨頭公司。
也許很多人還不太認可我對O2O的定義(yi) ,認為(wei) 線上線下的各種各樣的結合都可以算是O2O,不一定非要那麽(me) “深入”地重構才算。這裏再給大家一個(ge) 判斷的標準:一個(ge) 企業(ye) 是否算O2O企業(ye) ,就看如果把兩(liang) 個(ge) O分離,它是否還能保持原來的商業(ye) 模式經營下去。比如美團,如果沒有互聯網它會(hui) 怎麽(me) 辦?它大可以把某家電影院的優(you) 惠信息通過電話推銷和郵購手冊(ce) 的方式告知全城的人。這正是當年戴爾在互聯網還沒全麵流行前的推廣手法。這樣子的話相比利用互聯網來推廣這些信息,當然顯得效率低下,成本也會(hui) 大幅增加。
但是美團最主要的商業(ye) 模式:提供給用戶大量商家的大折扣優(you) 惠信息,並讓用戶能拿著這些優(you) 惠信息去到店消費,是不會(hui) 變的。這就類似KFC在多年前就已經自己通過街頭傳(chuan) 單和隨報刊郵寄等方式,發送到店才能使用的那種要撕下來的小優(you) 惠券給消費者了,其背後的營銷原理何其相似。但是當當淘寶小米等,沒有了互聯網這一端,它們(men) 就沒法按照原來的方式重構傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 的供應鏈了,它們(men) 隻能被迫回到原先新華書(shu) 店賣書(shu) 、傳(chuan) 統零售商賣貨和傳(chuan) 統手機商賣手機的辦法上去了。
還有些人會(hui) 覺得,O2O應該起碼會(hui) 涉及到一個(ge) 線下去享受服務的消費過程,而我上麵的三個(ge) 例子怎麽(me) 都是偏線上消費過程的電商案例呢?一個(ge) 現實狀況是,網上銷售標準化實物類商品比較容易起規模。在你重構供應鏈之後,還能把銷售範圍快速鋪開到全國,因為(wei) 這些商品都能被快遞到全國。而如果是需要線上下單,然後線下去享受服務的行業(ye) ,基本局限在本地領域,一個(ge) 城市一個(ge) 情況,到現在也沒有出現比較引人注目的重構服務業(ye) 供應鏈成功的案例,所以我才隻能舉(ju) 了當當淘寶小米的例子。但是標準化品類電商(包括淘寶京東(dong) 一號店等等),已經達到了它們(men) 的最頂點。
很多人也意識到了,下一波的大機遇會(hui) 發生在本地服務業(ye) 。線下服務體(ti) 驗性質的行業(ye) ,如果有供應鏈被重構成功的,一樣適用我這個(ge) 概念,一樣是O2O的案例。就比如餐飲,我前文有提到,大家都在盯著這一塊,但沒一家能做成,因為(wei) 他們(men) 正在做的無非都是利用互聯網來“完善”現有的餐飲供應鏈的節點,而非“重構”。如果你是第一家真正重構某個(ge) 服務行業(ye) 的公司,那你基本上會(hui) 有一個(ge) 非常光明的前景。
另外,很多人提到O2O必須有閉環,有了閉環就能怎麽(me) 怎麽(me) 樣。我的看法是:單純為(wei) 了閉環而閉環,沒有意義(yi) 。放在我的概念框架下,如果閉環有助於(yu) 重構供應鏈的,就要閉環,如果對重構沒幫助,就丟(diu) 掉這個(ge) 概念吧。畢竟,傳(chuan) 統行業(ye) 已經在沒有所謂的“閉環“的數千年裏,一直生生不息,活得挺好。
最後,除了之前提到的兩(liang) 波重構:信息層麵的重構和供應鏈層麵的重構,未來應該還會(hui) 有第三波重構,也就是個(ge) 性化推薦達成的完美匹配。在很多時候,線下一對一谘詢(醫院專(zhuan) 家門診等)精準個(ge) 性化,卻無法起量起規模;同時大眾(zhong) 化谘詢(大班課堂教育,在網上查治病資料等)能輕鬆起規模,卻無法做到精準個(ge) 性化。發生這種情況的領域很多,比如購買(mai) 哪種高科技數碼產(chan) 品的決(jue) 定,比如法律谘詢,比如理財顧問。過去隻有貴族或者有錢人才能有的私人保姆,保健醫生,法律顧問,等等,普通人都可能有機會(hui) 擁有這些兼具個(ge) 性化且價(jia) 格可承受的服務。但這些都有賴於(yu) 雲(yun) 、大數據和物聯網的成熟,放到以後的文章再討論吧。
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