4月初，1號店水果品類上線，標誌其開始試水生鮮食品領域。此前，該領域一直被視為(wei) 電商禁忌，生鮮難以保存，運輸損耗極大，僅(jin) 此兩(liang) 點就逼退了多家財大氣粗的巨頭。而敢於(yu) 嚐鮮者，要麽(me) 是順風這樣，天生的供應鏈大玩家，要麽(me) 是易果、正大這樣，細作生鮮的老玩家。但在1號店看來，自己已有不輸於(yu) 他們(men) 的供應鏈管理，當然可以在生鮮品類裏趟一趟深淺。

而1號店的供應鏈水平之高，連號稱零售供應鏈之王的沃爾瑪也為(wei) 之側(ce) 目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號店。發布會(hui) 上，沃爾瑪全球電子商務CEO尼爾·阿什就說道：“選擇投資1號店，是因為(wei) 看好它有競爭(zheng) 力的供應鏈管理係統。”

去年，1號店的銷售額增長1.5倍，達67億(yi) 元，商品數量擴張10倍，超過12萬(wan) 種，完成從(cong) “小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號店總運營成本卻下降了37%，每單倉(cang) 儲(chu) 成本降低了50%。經過幾年努力，商品庫存周轉也從(cong) 原來的50多天下降到現在的20多天。

“這拚得就是內(nei) 功。”1號店CTO韓軍(jun) 告訴記者，他是隨董事長於(yu) 剛、CEO劉峻嶺共創1號店的元老，也是其供應鏈係統的策劃人和建設者。在他眼中，電商的供應鏈玩的都是技術活，誰有前瞻性，會(hui) 平衡用戶體(ti) 驗與(yu) 成本，明白如何優(you) 化模塊，誰就能夠走在行業(ye) 前列。

前瞻之道

2007年，PPG正如日中天，韓軍(jun) 判斷電商將成為(wei) 新潮流，他開始醞釀離開正大集團，轉投創業(ye) 大潮。一次聚會(hui) 中，他在朋友的介紹下認識了於(yu) 剛、劉峻嶺，兩(liang) 人十分看重韓軍(jun) 的技術背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍(jun) 成為(wei) 1號店的1號員工。

“就電商而言，IT係統決(jue) 定著整條供應鏈的運作。”韓軍(jun) 說道。之前，設計過比較購物網站，經營過企業(ye) ERP，他已經將這些經驗放在心中發酵，很明確的是，要保證供應鏈平穩發展，就少不了前瞻性地設計一個(ge) 柔性的係統。

所謂柔性，就是讓IT構架有足夠的擴展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會(hui) 化電商、移動電商，不一而足。對應的品類管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等必須實時適應這樣的變化。最好的辦法，就是將這些後台管理係統整合到一起，構築標準接口，與(yu) 銷售前台對接。“從(cong) 這種意義(yi) 上來說，最早的PC端1號店不過是與(yu) 該接口對接的一條分支。”韓軍(jun) 解釋道。

2011年，於(yu) 剛看到了韓國樂(le) 購興(xing) 起的地鐵購物：消費者可以用手機App掃描地鐵牆紙上的二維碼，下單購買(mai) 商品。於(yu) 是，他第二天就召集骨幹開會(hui) ，不久成立無線事業(ye) 部，3個(ge) 月不到，“無限1號店”的虛擬貨架牆紙已經遍布各大城市的地鐵、公交車站。

若按傳(chuan) 統模式，開展移動購物這項新業(ye) 務，後台各項管理需要分別與(yu) 之適應，調整後再各自對接，如此，至少耗費半年時間。而1號店後台集合成單一的標準接口，移動購物界麵隻需與(yu) 之對接，整個(ge) 供應鏈管理就順暢了，“無論是手機訂單，還是PC訂單，並入一個(ge) 訂單池，後台一並處理、流轉，僅(jin) 有的差別是，訂單會(hui) 被標明自何處，用於(yu) 統計分析。”韓軍(jun) 告訴記者。也就是說，即便以後有了2號店、3號店的新業(ye) 務，隻要與(yu) 該接口對接，後台的供應鏈同樣可以毫不費力地兼容。

有基於(yu) 此，1號店才沒有步京東(dong) 後塵——受困於(yu) 業(ye) 務模式變化，業(ye) 務量激增，不得不冒著係統崩潰的風險，重構後台，滿足供應鏈管理要求。反而，它可以對各種電商新模式迅速試錯，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進而平穩地實現每年三位數的銷售增長。

平衡之術

當然，柔性技術隻是保障供應鏈穩定的前提之一，另一個(ge) 不可或缺的前提，是供應鏈管理的平衡之術。

眾(zhong) 所周知，在電商界，人人都強調用戶體(ti) 驗，其中一個(ge) 重要指標就是快遞的迅速到達，用戶希望下單後可以馬上拿到貨品，但在操作過程中，企業(ye) 不能為(wei) 此無上限地燒錢，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體(ti) 驗最大化，這種成本與(yu) 體(ti) 驗上的平衡，才是贏得投資人、消費者共同信任的兩(liang) 全之策。

按照1號店統計，平均每個(ge) 訂單有16.7件商品，倘若每一個(ge) 訂單一出現，就立刻開始處理，揀貨員為(wei) 了這16、17件商品，遍覽倉(cang) 庫中數萬(wan) 品類，然後，東(dong) 邊拿一件，西邊取一盒，沿著倉(cang) 庫，一趟數千米下來，隻完成一單，人工成本著實太高。

更經濟的做法是，5-10多分鍾做一次切分，將訂單池中上千張訂單一並處理，揀貨員一次路過，可同時揀取不同訂單中的相同產(chan) 品，一趟下來，揀出上百貨品分配不同訂單，幾趟下來，就可以完成N張訂單，成就規模經濟。同時，顧客們(men) 也不會(hui) 因為(wei) 多等了10多分鍾，感覺到體(ti) 驗下降。

但是，具體(ti) 切分訂單的時間，還要考慮更多狀況。像顧客取消訂單，大都發生在前15分鍾，哪些顧客經常取消訂單，他們(men) 的訂單是否需要延後?抑或是，在交易低穀時段，很久也湊不齊規模經濟所需的訂單數，如何兼顧好用戶體(ti) 驗……“少不了考慮各種情況，綜合出一套足以應對的算法，從(cong) 而實現成本與(yu) 體(ti) 驗的平衡。”韓軍(jun) 告訴記者。

同樣，在物流、配送中也講求這種平衡。

經常在1號店消費的顧客，常會(hui) 遇到一種情況：明明是一次下單，但可能會(hui) 分兩(liang) 批收到貨品。常理來說，兩(liang) 次配送的成本更高，但事實卻並非如此。“因為(wei) ，1號店還要算上其他隱性、顯性的成本。”韓軍(jun) 說道，有時候合單的成本反而更高。

例如，顧客下單的產(chan) 品分散於(yu) 兩(liang) 個(ge) 倉(cang) 庫之中，一個(ge) 規模大，一個(ge) 規模小，如此，對訂單的處理速度也不同，小倉(cang) 的貨品包A已經準備好，但大倉(cang) 庫的速度慢些，遲遲未準備好貨品包B，這時，A處於(yu) 等待狀態，產(chan) 生管理成本、占用貨架的成本、出現差錯的機會(hui) 成本，而用戶卻在久等中越來越不耐煩。所以，有時，綜合成本大於(yu) 遞送成本，率先將A遞送給顧客，反而更加經濟。此中，拿捏好相關(guan) 尺度，則是成本與(yu) 體(ti) 驗的又一種平衡。

相較而言，前兩(liang) 年瘋狂燒錢，拚用戶體(ti) 驗的B2C們(men) ，這兩(liang) 年融資困難，又一心節約成本，以至供應鏈導向劇變，體(ti) 驗變差，被消費者拋棄，而之前燒錢無度，又讓投資人不爽。反倒是1號店這種懂得平衡的玩家，要風得風，要雨得雨。

優(you) 化之法

也正是這樣穩定的環境，韓軍(jun) 和於(yu) 剛、劉峻嶺才能全心投入到供應鏈的優(you) 化中。

“毫無疑問，優(you) 化也得有準則。”韓軍(jun) 說道，電商是一門生意，自然要優(you) 先考慮經濟性。對1號店而言，按照木桶理論，尋找桶上的最短的木板，彌補它，以獲取效能和收益上最大改觀，這便是最好的優(you) 化。

就像現在，因為(wei) 業(ye) 務快速擴張，1號店物流、配送成為(wei) 瓶頸，因此，需要在很多地方新建倉(cang) 庫，但怎樣建設才最經濟、高效?

按照韓軍(jun) 的解答，其一，少不了計算各地區訂單的數量，未來成長的趨勢，貨品的流向，在最能打破瓶頸的地方建設新倉(cang) 。其二，還得考量這些倉(cang) 庫裏放入哪些產(chan) 品，防止產(chan) 品賣不動，形成積壓庫存。其三，也得謀劃新倉(cang) 投入後，怎樣重新分配訂單池內(nei) 的訂單，保障用戶體(ti) 驗的同時，以更低的成本送達……一切都需要繁複的計算，才能優(you) 化布局。

好在“秋天的痕跡都可以在葉子的紋理裏麵找到”。1號店多年積攢下來的各類數據足以支撐如此複雜的運算，而且，更有意義(yi) 的是，數據富礦還可以挖掘出其他極具意義(yi) 優(you) 化手段。

比如，在供應鏈前端，電商營銷都會(hui) 做搜索引擎管理(SEM)，以確定投放哪些搜索廣告詞可以有更好的投資回報。按照1號店的做法，由IT係統選擇100萬(wan) 左右的關(guan) 鍵詞，經過數學模型的篩選，將轉化率低的詞刷掉，投入廣告費用，進行試錯，經過一段時間，再用模型篩選，下架不合適的舊詞，補充新詞，改進模型……如此反複，不斷優(you) 化，搜索關(guan) 鍵詞的選擇越來越準確，投入回報率自然大幅上漲，如今相比過去，這一數字已增長數倍。

另外，將這個(ge) 係統與(yu) 後台對接，發現產(chan) 品庫存不夠了，即刻下架搜索詞，免得引發缺貨，浪費營銷費用。同時，將這些熱門關(guan) 鍵詞與(yu) 1號店的銷售數據、瀏覽數據對比，會(hui) 明確，是否有出色的新產(chan) 品上市，但1號店還沒有售賣?其他同行玩家，什麽(me) 東(dong) 西賣得最好，我們(men) 是否需要嚐試?相關(guan) 匯報被交予商品部，由他們(men) 對商品策略做進一步調整。

“事實上，類似的供應鏈優(you) 化無窮止境。”韓軍(jun) 說道，不是說這個(ge) 月效率優(you) 化了一倍，下個(ge) 月就沒有優(you) 化的空間，時移事易，短板永遠存在，供應鏈須在優(you) 化中不斷成長。最終，形成一個(ge) 超級係統，變為(wei) 生態鏈的關(guan) 鍵一環。現在，1號店就開放了供應鏈數據，公布品牌商們(men) 的銷售、庫存情況，協助它們(men) 管理庫存與(yu) 物流，當然，這還隻是起步。

如今電子商務寒冬未過，比著燒錢的時代已經過去，比拚供應鏈內(nei) 功的時代已經到來，垂直B2C們(men) 因此生死分界，有的已經或即將死去，而1號店卻從(cong) “小而美”的網超升級為(wei) “大而全”的平台。

按照於(yu) 剛回憶，當年，1號店創業(ye) 計劃書(shu) 上的第一句話是：“用先進的技術平台創造價(jia) 值。”類似的話，恐怕其他B2C玩家也都說過，知易行難，真正的踐行者又有幾家?大浪淘商，淘去的是什麽(me) ，留下的是什麽(me) ，不言自明