美國生鮮020一直不見起色，做了20年的Webvan失敗了，做了不到10年的亞(ya) 馬遜成功了，這兩(liang) 個(ge) 案例驗證了“做農(nong) 業(ye) 要做減法”的核心觀點，涉水這一領域，要把自己的市場集中在某個(ge) 城市或者某個(ge) 片區，甚至是極端的某個(ge) 社區，集中拿訂單才能壓低自己的服務成本。
　　20年前就開始做生鮮O2O的Webvan：把行業(ye) 帶入了深淵
　　比起生鮮O2O在中國如火如荼的發展，美國的生鮮O2O一直不見起色。其實，美國的生鮮O2O可以向前追溯到1996年。但是我們(men) 都會(hui) 疑惑，美國20年前就有生鮮O2O了，可為(wei) 什麽(me) 落後於(yu) 中國？究其原因，必須從(cong) 一家名叫Webvan的公司說起。
　　Webvan創辦於(yu) 1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線上交易，線下運輸，有自己的倉(cang) 儲(chu) 、分銷係統，配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什麽(me) 特別的，但是20多年前，這是難以想象的。
　　我們(men) 來看一下這家公司的發展。這家公司1996年12月成立，成立2個(ge) 月之後，VC跟進，1997年VC投入第一筆錢，經過兩(liang) 年的研發，第一個(ge) 倉(cang) 儲(chu) 係統全麵上線，上線一個(ge) 月之後，開始接受第一筆訂單，真正跟用戶第一次親(qin) 密接觸。
　　Webvan的倉(cang) 儲(chu) 係統1999年建成，位於(yu) 舊金山，可以覆蓋整個(ge) 舊金山61英裏半徑的範圍，倉(cang) 儲(chu) 係統的建設包含了非常複雜的算法，即使放在現在，某些方麵也很先進。我們(men) 可以從(cong) 兩(liang) 個(ge) 基本數據看到這個(ge) 倉(cang) 儲(chu) 係統花費了怎樣的心血——投入4000萬(wan) 美元，僅(jin) 僅(jin) 是各種線路就花費了500萬(wan) 美元。
　　同樣在1999年，Webvan簽訂了一份10億(yi) 美元合約，把倉(cang) 儲(chu) 係統在全美複製。簽約之後一個(ge) 月，1999年8月份的IPO，這家公司備受追捧，在最高點時市值達到了80億(yi) 美元。但是這家公司最終的命運是在運行了兩(liang) 年之後，也就是2001年7月份，宣告破產(chan) 。
　　如果把它的訂單數和消耗的資金做一個(ge) 對比，可以發現，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅(jin) 如此，這家公司的破產(chan) 不僅(jin) 把自己帶入深淵，最重要的是把整個(ge) 產(chan) 業(ye) 帶入了深淵。
　　因為(wei) 這家公司的慘敗，導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個(ge) 行業(ye) ，直到2011年才又有VC開始進入。這就是為(wei) 什麽(me) 美國生鮮行業(ye) O2O在20年前就開始了，現在卻落後於(yu) 中國。
　　我們(men) 想一下，在舊金山用4000萬(wan) 美元建一個(ge) 倉(cang) 庫，要讓這個(ge) 倉(cang) 庫實現盈利平衡，關(guan) 鍵的指標是什麽(me) ？是訂單數。而這家公司沒有一個(ge) 倉(cang) 庫達到了盈利平衡點，沒有一個(ge) 倉(cang) 庫吸引的訂單數能夠接近這個(ge) 平衡點，每一個(ge) 倉(cang) 庫的訂單數都遠遠落後於(yu) 這個(ge) 平衡點。
　　這家公司在沒有達到盈利平衡點之前，就已經覆蓋到33個(ge) 城市，這就是公司破產(chan) 的原因。這個(ge) 例子引發了美國VC界對這種“傳(chuan) 統火箭發射式”創業(ye) 邏輯的反思。
　　Webvan帶給矽穀的啟示：“火箭式發射”創業(ye) 是不行的
　　從(cong) Webvan這個(ge) 例子可以看到，美國矽穀從(cong) 1970年代一直到2000年間，走的都是“火箭式發射”的創業(ye) 邏輯。這裏必須解釋一下什麽(me) 是“火箭式發射”。
　　這種創業(ye) 邏輯的起點是以創業(ye) 者自我為(wei) 中心。“火箭式發射”創業(ye) 的創新往往開始於(yu) 天才人物的天才構思，他們(men) 認為(wei) 創業(ye) 環境是高度可控的，創業(ye) 的各種參數是高度確定的，未來是可以高度準確地預測和分析的。另外，用戶需求基本是已知的，解決(jue) 方案也是非常確定的。打個(ge) 比方，就等於(yu) 起點固定，終點固定，賽道也固定，創業(ye) 團隊要做的就是不斷計劃、執行和優(you) 化。
　　但是Webvan的失敗，以及互聯網泡沫的破滅，讓矽穀開始反思“火箭式發射”的創業(ye) 邏輯。這個(ge) 反思就是把創業(ye) 者從(cong) 一個(ge) 高度可控的環境中，推到一個(ge) 高度不可控的環境中，這就是四五年前矽穀掀起的“精益創業(ye) ”運動。
　　“精益創業(ye) ”模式和“火箭式發射”模式最大的區別是，精益創業(ye) 不是“以創業(ye) 者自我為(wei) 中心”開始創業(ye) ，而是真正聚焦於(yu) “以用戶為(wei) 起點”的創業(ye) 模式，然後通過和用戶互動來完成創業(ye) 的過程。
　　在“火箭式發射”方式下，用戶的痛點和解決(jue) 方案可以計劃，可以預測。而“精益創業(ye) ”方式下，無論再仔細的計劃和預測，用戶的痛點都是不可知的，也不知道真實有效的解決(jue) 方案是什麽(me) 。
　　如果做一個(ge) 圖解，我們(men) 可以看到，創業(ye) 者自己想象的用戶痛點和真實的用戶痛點之間有著巨大的鴻溝，無論做多麽(me) 仔細的計劃，用戶痛點和解決(jue) 方案總是存在一個(ge) 鴻溝。而這個(ge) 鴻溝的縮小，可以通過精益創業(ye) 的方式盡量彌補。
　　亞(ya) 馬遜如何在生鮮O2O領域精益創業(ye) ？
　　我們(men) 可以再用一個(ge) 小例子來表現“精益創業(ye) ”模式和“火箭式發射”模式的本質區別。這個(ge) 案例和Webvan有一些相似之處。
　　Webvan破產(chan) 6年之後的2007年，有一家公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞(ya) 馬遜公司。亞(ya) 馬遜公司成立了一個(ge) 在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh，但是Fresh不是“火箭式發射”的方式，它是“精益創業(ye) ”的方式。
　　亞(ya) 馬遜分布全球，但是2007年亞(ya) 馬遜進入這個(ge) 的行業(ye) 時隻選取了單一的城市——西雅圖。為(wei) 什麽(me) 選擇西雅圖？因為(wei) 西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個(ge) 城市，而是選擇了西雅圖的幾個(ge) 小區，選擇的小區也有自己的特點。
　　中國的生鮮O2O從(cong) 外麵學到了很多，例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區。居住密度在中國不是問題，中國一個(ge) 小區就是一千戶，但是在美國這是一個(ge) 很大的問題。當時亞(ya) 馬遜聚焦的小區有幾個(ge) 特點，一個(ge) 是收入相對較高，一個(ge) 是居住密度較高。
　　這個(ge) 模式測試5年之後，亞(ya) 馬遜才開始進入第二個(ge) 城市——洛杉磯。2012年Fresh進入洛杉磯，同樣不是進入整個(ge) 城市，隻是覆蓋幾個(ge) 小區。幾年過去了，還在不斷測試。8年之後的今天，這家公司還沒有進入第三個(ge) 城市，還是隻在西雅圖和洛杉磯。
　　亞(ya) 馬遜的模式是“精益創業(ye) ”模式，對Fresh的分析可以發現兩(liang) 個(ge) 關(guan) 鍵信息：
　　第一個(ge) 關(guan) 鍵信息是，使用亞(ya) 馬遜服務的必須是高級會(hui) 員，而且必須另外付299美元，可見精益創業(ye) 是一個(ge) 做減法的態度，做加法之前先濾掉不相關(guan) 的用戶。299美元說明這批人有兩(liang) 個(ge) 重要特征：第一，這批人的痛點是如此痛，以至於(yu) 對解決(jue) 方案高度苛求，能夠容忍初始解決(jue) 方案的不完美；第二，一旦解決(jue) 方案對他有作用，他有很強的傳(chuan) 播力。
　　第二個(ge) 關(guan) 鍵信息是，同樣的商業(ye) 模式，同樣的創業(ye) 熱情，當你有不同的創業(ye) 方法論時，可能有截然不同的結果。
　　“精益創業(ye) ”五大原則
　　1、用戶導向：以用戶為(wei) 中心，不是自我為(wei) 中心。
　　2、行動導向：行動優(you) 先於(yu) 認知。
　　3、科學試錯：通過科學試錯深化認知。
　　4、目標可移：在實施的過程中不斷修整創業(ye) 路徑。
　　5、快速迭代：用最低的成本，最快的速度迭代。