在經濟增長放緩的大環境下，企業(ye) 從(cong) 重開源轉向重節流是一個(ge) 自然的選擇。华体会登录界面的研究表明，企業(ye) 采購總支出占銷售收入的比例為(wei) 55%，因此采購順理成章成為(wei) “節流”行動當中最受人關(guan) 注的一個(ge) 領域。

如何通過管理、製度、技術等方麵的不斷創新，對采購管理進行優(you) 化，這始終是擺在該集團麵前的一個(ge) 重要課題。該集團一直非常重視物資采購管理的創新，多年來取得了一係列顯著的成果，例如公司的《發電企業(ye) 物資超市的創新構建》、《電力物資網上商城的構建與(yu) 實踐》和《三級物資供應保障體(ti) 係構建與(yu) 實踐》分別於(yu) 2010、2011和2012年獲得全國電力行業(ye) 企業(ye) 管理創新成果一等獎。

自國資委2012年開展央企管理提升活動以來，該集團積極對標國內(nei) 外的先進企業(ye) ，以深化三級物資供應保障體(ti) 係為(wei) 主線，不斷強化物資集約經營，著力構建體(ti) 現區域配送特色的、標準化的物資全委托代管模式和全委托集中采購模式，在華中、山東(dong) 、東(dong) 北、華北等區域全麵推廣實施，取得了良好的效果。

2013年初，該集團決(jue) 定再次在技術上投入更大的精力，啟動了電子招投標係統平台建設，作為(wei) 落實該集團針對物資物流產(chan) 業(ye) 的工作要求，繼續提升物資集約化管理水平和降本增效的重要舉(ju) 措。2013年10月31日，企業(ye) 電子招投標交易和管理平台按期順利上線。平台的建成進一步促進了公開、公平、公正和誠實信用的招標投標秩序，為(wei) 集團采購管理的持續提升進一步鞏固了基礎。

該電力集團下屬有一個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 性的物資公司，物資公司承擔著集團物資采購管理的重要職能。物資公司創辦於(yu) 2003年，目前經營範圍涉及物資集采配送、招標服務、國際經貿、設備監理、聯合儲(chu) 備、設備製造、電子商務等業(ye) 務，連續兩(liang) 年入選“中國物流企業(ye) 50強”。得益於(yu) 集團的持續快速發展和物資經營管理的集中度提升，物資公司的規模增長迅速，2010年營業(ye) 收入僅(jin) 為(wei) 46.34億(yi) 元，而到2012年已經增至147.68億(yi) 元。

物資公司下設一專(zhuan) 業(ye) 招標代理機構——A招標有限公司（以下簡稱“A公司”）。A公司具備工程建設項目招標代理機構甲級、機電產(chan) 品國際招標機構乙級和中央投資項目招標代理機構乙級等一係列專(zhuan) 業(ye) 資質，是中國招標投標協會(hui) “誠信創優(you) ”5A級先進單位。

一、開展製度創新，通過集采配送降低采購成本、提升整體(ti) 效益

2003年初，隨著電力體(ti) 製改革的推進，各類投資主體(ti) 紛紛轉向電源建設領域，電力項目開工規模迅速增長，電廠所需設備短時間內(nei) 大量集中，供需矛盾異常突出，成為(wei) 影響工程建設進度的主要製約因素。例如，主蒸汽、再熱熱段、再熱冷段和高壓給水這四大管道主要依靠進口，同時管道和管件等設備的規格各不相同，過去的慣例是按單個(ge) 項目招標采購，金額較小，製造廠家不願接受。

針對這一情況，該集團進行了認真研究和分析，決(jue) 定對16台600MW機組的主汽和再熱熱段管道等進行打捆，通過招標進行采購，以期降低采購價(jia) 格，同時保證同類型機組間的管道可以便利調劑。這樣一來，該項目吸引了管理製造領域幾乎所有企業(ye) ，最終采購價(jia) 格與(yu) 同期類似項目相比，主汽和再熱熱段管道平均優(you) 惠幅度達到35.3%，管件平均優(you) 惠幅度達到25%，充分展現了打捆招標和集中采購的規模優(you) 勢，供應周期也順利得到滿足。隨後，該集團組織了深入的研究，並且發文明確由物資公司開展四大管道、管件以及國產(chan) 通用物資等13項物資的集中采購、打捆招標和配送工作，以製度化的方式對前述經驗予以固化和推廣。

為(wei) 達到“物資資源配置最優(you) 、物資采購成本最低”的工作目標，物資公司針對集團設備物資高消耗、采購規模大、需求類型穩定、可預見性強等特點，於(yu) 2004年開始對基建物資和生產(chan) 物資進行集中采購。對這些通用物資實行的采購原則是“同等條件下價(jia) 格優(you) 先”，以選取性價(jia) 比最優(you) 的產(chan) 品為(wei) 最終目的，力求實現“公平、公正、科學、嚴(yan) 謹”。

集團為(wei) 了既發揮集中采購的規模優(you) 勢，又保證生產(chan) 一線的需求得到及時滿足，逐步建立起三級物資供應保障體(ti) 係：物資公司本部及在京專(zhuan) 業(ye) 公司為(wei) 第一級、區域物資配送中心（公司）為(wei) 第二級，基層電廠物資管理部門為(wei) 第三級。區域物資配送中心（公司）負責開展區域物資集中采購、倉(cang) 儲(chu) 、配送和區域物流體(ti) 係建設，代表物資公司在區域行使物資管理職能，對物資供應保障發揮著十分重要的承上啟下的樞紐和橋梁作用。目前，物資公司組建的區域配送中心（公司）覆蓋了該集團旗下的南方、華中、華東(dong) 、山東(dong) 、川渝、西北、華北、東(dong) 北、內(nei) 蒙古和大渡河等公司。

隨著集中采購工作的不斷深入和三級物資供應保障體(ti) 係的建立，再加上程序嚴(yan) 格、運作規範的物流配送，大幅提升了采購工作的專(zhuan) 業(ye) 化水平，保障了集團工程建設和生產(chan) 經營的物資需求，物資公司的經營效益也在不斷提升。通過集中招標采購，通用物資價(jia) 格與(yu) 單個(ge) 項目采購相比平均降低約15%，其中四大管道和進口物資降低約20%；進口變送器采購價(jia) 格平均降低30%，汽機旁路平均降低22%，柴油發電機平均降低12%，各配送中心（公司）開展集采配送業(ye) 務後，配送價(jia) 格較市場價(jia) 格下降10%～30%不等，降本增效成效明顯。

集團還將加快推進在基層電廠建立物資超市的工作，依托區域物資配送中心，采取賒銷代儲(chu) 等方式，努力實現基層電廠通用性物資的“零庫存”。所謂網上超市，指的是通過公開招標采購，實行供應商準入製度，與(yu) 所有中標供應商簽訂代存代售協議書(shu) ，物資先進貨上架，待用料部門領用並使用合格後才與(yu) 供應商結算付款。資金結算僅(jin) 限於(yu) 領用後的物資，並且分批定期進行，未結算的物資仍歸供應商所有，可隨時退換貨。目前，該集團已運營電廠物資超市60餘(yu) 家，經營種類包括標準件、工機具、軸承、辦公用品等20多類4000個(ge) 品種。據不完全統計，2008年至2013年間，物資超市累計為(wei) 企業(ye) 減少流動資金占用21億(yi) 元。

二、規範招標程序，樹立誠信品牌，有效降低工程造價(jia)

物資實行集中采購之後，單次交易的金額通常都比較大，因此隻要具備招標條件的，基本都采用招標的方式進行。2009年9月，為(wei) 進一步加強招標管理工作，該集團成立了招標中心，這對開展集中招標采購工作起到了極大的推動作用。自此，該集團通用物資的集中采購招標工作，由集團招標中心統一管理，由物資公司實施集中采購和配送。截至2013年底，物資集中采購的範圍從(cong) 最初的13項擴展到70餘(yu) 項。

該集團的招標工作實施“四個(ge) 統一”管理。一是統一計劃，所有招標活動均納入統一的招標計劃，未列入計劃項目一律不得招標。二是統一流程，明確統一的招標文件編審、公告發布、開標、評標、定標等管理流程。三是統一標準，所有的招標活動執行統一的招標文件範本。四是統一平台，所有招標項目原則上都委托給A公司。

麵對電力行業(ye) 基建項目減少、招標業(ye) 務量萎縮的不利局麵，物資公司不等不靠，迎難而上，在做好傳(chuan) 統火電項目基礎上，重點關(guan) 注水電、風電、太陽能、核電、天然氣等新能源項目建設，大力開拓民用建築、運輸、礦業(ye) 等相關(guan) 產(chan) 業(ye) 項目，確保招標代理業(ye) 務覆蓋麵和市場份額不斷擴大。經測算，集中打捆招標項目總體(ti) 中標價(jia) 格較概算下降約10%。

然而，集中采購難免受到基層單位明裏暗裏的排斥，這不完全是因為(wei) 人們(men) 常說的“動了人家的奶酪”——我們(men) 必須承認，集中采購的確存在一些與(yu) 生俱來的缺點。比方說，由於(yu) 采購部門不靠近生產(chan) 一線、采購人員對現場條件不太熟悉、審批的鏈條長，有時還為(wei) 了刻意追求采購的集中度，在服務質量、采購周期和反應速度等方麵，難免無法滿足實際用戶的需要。

針對這些先天不足，近年來物資公司認真落實集團招標三級管理製度，把下屬的A公司作為(wei) 服務窗口，不斷規範招標管理和操作流程，充實服務人員隊伍，加強專(zhuan) 業(ye) 技術培訓，完善專(zhuan) 家庫建設，並且實行招標項目前期谘詢、中期走訪、後期回訪的全流程跟蹤服務。公司還在各區域設立招標項目部，把服務延伸至建設一線，采取專(zhuan) 人蹲點方式，在一線服務、協調和督促，通過真心實意的服務和優(you) 質優(you) 價(jia) 的產(chan) 品換取基層單位的信任和支持。

A公司先後完成包括集團在內(nei) 的5個(ge) 電力公司的主機、輔機等100多個(ge) 大型建設項目的招標代理業(ye) 務、工程結算谘詢工作，業(ye) 務範圍涉及火電、風電、水電、煤化工、太陽能、煤礦、瓦斯發電等多個(ge) 領域，基本實現了這些電力公司係統內(nei) 業(ye) 務的全覆蓋。

三、搭建信息平台，加快優(you) 勢融合，提高采購工作效率

該集團對信息技術在采購領域的應用也一直非常重視，近年來物資公司更是堅持“以現代物流業(ye) 為(wei) 核心，以電子商務和信息化建設為(wei) 手段”的工作思路，促進優(you) 勢業(ye) 務融合，積極發展電子商務，大力推行陽光采購，全麵推進電子招投標係統平台建設，取得了明顯的成效。

早在2004年，為(wei) 確保集團三級物資供應保障體(ti) 係的有效運作，物資公司啟動了對應的信息化建設工作。2005年開發完成物資管理信息係統，實現了從(cong) 電廠生產(chan) （管理）項目登記、預算、統計、物資需求計劃製定及審批、采購計劃平庫及審批、銷售訂單製定及審批、物資出入庫、物資台賬、物資超市管理、物資配送中心與(yu) 電廠業(ye) 務的交互、招投標信息發布等信息化管理。2006年7月，物資商務網開通，2011年升級為(wei) 中國電力商務網，為(wei) 集團下屬的上百家電廠提供電子詢價(jia) 采購等業(ye) 務。

2012年，物資公司按照集團“大力發展電子商務，力爭(zheng) 所有物資采購必須通過電子平台實現”的總體(ti) 要求，以立足集團、服務集團為(wei) 目的，高起點統一規劃電子招投標係統平台建設方案，積極創新管理模式，不斷完善供應商和專(zhuan) 家服務體(ti) 係，全力推進招評標業(ye) 務全過程網上進行。

2013年10月31日，全新的電子招投標係統如期正式上線運行。係統的建設從(cong) 正式啟動到上線運行僅(jin) 僅(jin) 用時6個(ge) 半月，創造了國內(nei) 企業(ye) 建設全流程電子招投標係統的新紀錄。依托這個(ge) 新平台，物資公司把原來的招投標係統和電子采購係統當中的會(hui) 員管理功能剝離出來，結合物資管理信息係統、財務信息係統、業(ye) 務（合同）管控係統的供應商、電廠等用戶信息，建立統一的會(hui) 員管理係統，進一步規範招標程序，降低招標成本，可以更好地為(wei) 電廠、供應商提供服務。

四、項目分析

（一） 項目建設背景

2012年3月，國務院國資委在中央企業(ye) 全麵開展管理提升活動，采購管理是其中最重要的議題之一，並先後兩(liang) 次召開專(zhuan) 題會(hui) 議推進集中采購和電子采購。2013年5月1日，《電子招標投標辦法》正式施行，國家開始大力推行電子招投標。該集團搶抓國家推進電子商務的有利時機，加快建設電子招投標平台，積極推進招標采購電子化、標準化、精細化、統一化管理。結合該辦法，物資公司與(yu) 國內(nei) 領先的電子招投標軟件供應商一起，加緊對電子招投標係統進行完善。

平台建設於(yu) 2013年年初啟動，經過選定技術框架、需求調研分析、係統設計開發、整體(ti) 測試等階段工作，於(yu) 10月31日正式上線運行，實現了集團招投標業(ye) 務由傳(chuan) 統模式向全流程電子化管理的順利轉型。

 

（二） 平台建設過程

2010年開始，物資公司對國內(nei) 外電子招投標係統市場情況進行廣泛調研，結合集團招標管理製度，對招標投標業(ye) 務進行全麵梳理，製定招標代理業(ye) 務工作標準、管理標準和技術標準，為(wei) 平台建設做了大量準備工作。在係統建設過程中，從(cong) 人員隊伍建設、需求管理、質量控製等方麵加強軟件過程方法論指導，製定嚴(yan) 格的流程控製。在需求調研階段，召集各相關(guan) 業(ye) 務單位反複溝通、討論和論證，形成嚴(yan) 謹的業(ye) 務模型、規範的管理流程。係統開發完成後，於(yu) 9月份開始組織了長達一個(ge) 多月的高強度用戶測試，10月8日開始組織係統用戶培訓工作，建立完善的培訓機製、形成規範的培訓材料。同時，對電子招投標模式下的配套製度建設工作極為(wei) 重視，共計完成6大類規章製度的梳理、編製，保障了係統上線後的正常運行和管理。

（三） 係統平台功能與(yu) 使用情況

在滿足國家《電子招標投標辦法》及附屬《技術規範》要求的基礎上，遵循集團招標管理規章製度及行政監督管理要求，搭建全流程電子招投標平台，實現了會(hui) 員管理、招標方案、會(hui) 議流量管理、投標邀請、網上發標、網上售標、網上投標、網上澄清、網上開標、網上評標、定標管理、保證金管理、專(zhuan) 家庫管理、費用管理、招標異常、行政監督、電子歸檔、網上支付及短信通知等核心業(ye) 務模塊，係統運行所必須的安全認證體(ti) 係和開評審監控等硬件和軟件環境，如圖1所示。

 

圖1 某電力集團電子招投標係統

係統於(yu) 2013年10月31日上線之後，11月26日圓滿完成首批項目網上在線開標，各項功能達到實際應用要求。從(cong) 2014年1月7日起，又先後有9批集中采購項目完成網上開標評標，其中有三批項目每次解密的投標文件超過100份，每批項目都在預設的45分鍾內(nei) 完成，這標誌著該集團的招投標業(ye) 務完全實現由傳(chuan) 統模式向全流程電子化的轉變。用優(you) 質高效的網絡平台為(wei) 投標人提供標書(shu) 購買(mai) 、網上投標、在線開標、在線澄清等自助服務，可以進一步提高投標效率、節約投標成本。電子招投標平台還能極大地提高招標公司的員工的工作效率，節省招標公司組織項目的直接成本，大幅提升招投標活動的透明度。

（四） 與(yu) 原有采購信息係統的關(guan) 係

電子招投標係統與(yu) 原采購信息係統都是該集團物資采購的平台。需要招標、詢比價(jia) 采購的物資在電子招投標係統中進行招投標采購和詢比價(jia) 采購，兩(liang) 個(ge) 係統之間不存在數據交換的關(guan) 係，隻是共享集團的供應商信息庫。電子招投標係統與(yu) 集團招標管理信息係統之間具有接口，審批後的招標計劃通過招標管理信息係統進行公開招投標，在電子招投標係統完成招標後的招標結果再反饋到招標管理信息係統中。

（五） 電子招投標係統上線的意義(yi)

1.電子招投標係統實現了招標投標業(ye) 務全流程的電子化。一是招標文件編製可自動套用模板，大大減輕了工作量。二是網上遠程即可參加開標，降低了投標的費用成本。三是係統可自動實現數據的提取、關(guan) 鍵參數的比對，讓評標工作更加容易。四是係統可如實記載並保存招標投標的各個(ge) 環節，方便過程控製和資料查閱。五是係統支持資料的自動歸檔，效率大大提高，方便調閱。

2.招投標業(ye) 務流程程序化，減少人為(wei) 因素的幹擾。一是係統遵循嚴(yan) 格的流程控製和前後邏輯控製，杜絕傳(chuan) 統的流程不規範行為(wei) 。二是係統具備完善的過程記錄、結果記錄，係統操作留痕、可追溯。三是管理部門可隨時、隨地在係統內(nei) 進行工作檢查，實時監察、事後檢查一鍵完成。

3.作為(wei) 基於(yu) 《電子招標投標辦法》建設的電子招投標係統平台，在業(ye) 內(nei) 具有重要的示範性意義(yi) 。該集團電子招投標平台業(ye) 務範圍覆蓋貨物、工程、服務全部招標類型，技術框架具備良好的通用性、開放性和可擴展性，底層設計支持多家招標代理機構模式，可在滿足該集團招標管理及行政監督基礎上，立足服務市場，根據其他企業(ye) 的招投標管理需求，進行業(ye) 務流程的靈活配置、二次開發，即可實現快速適應、短期見效，具有廣泛的推廣價(jia) 值。

四、著眼長遠，開拓視野，依托電子招投標平台探尋發展新方向

電子招投標平台投運後提高了招投標各方工作效率，加強了對招標全過程的監管力度，並將對物資公司的長遠發展起到積極的作用，未來我們(men) 還可以開展大量的完善和優(you) 化工作。

該電力集團將繼續緊扣《電子招標投標辦法》及其技術規範的要求，繼續推進電子招投標平台的建設，在業(ye) 務範圍上覆蓋集團的全部招標類型，在進一步提升采購的集中度的同時，更好地服務於(yu) 基層電廠的生產(chan) 經營需要，並且結合集團供應商管理辦法，搭建完善的供應商信息和關(guan) 係管理平台，形成供應商數據庫，更好地輔助招標采購管理。

在平台規模化運行的基礎上，依托電子平台資源，積累和挖掘大數據，最終建立“工程與(yu) 設備價(jia) 格數據庫”，逐步提升服務層次，開展采購支出分析，為(wei) 集團的采購管理、投資決(jue) 策提供依據，為(wei) 招標人提供招投標領域的專(zhuan) 業(ye) 管理谘詢、價(jia) 格谘詢工作，幫助招標人優(you) 化招標采購管理體(ti) 係，由程序性服務向專(zhuan) 業(ye) 型服務、顧問式服務發展，成為(wei) 客戶的采購管理顧問和成本管理專(zhuan) 家。

該電力集團將堅持把提高招投標業(ye) 務運營水平和實現管理創新作為(wei) 電子招標平台建設工作的出發點和落腳點，將平台建設成為(wei) 行業(ye) 內(nei) 具有較高知名度和競爭(zheng) 力的專(zhuan) 業(ye) 門戶，在立足服務國電內(nei) 部業(ye) 務的同時，以規範化管理、標準化服務、專(zhuan) 業(ye) 化經營的品牌形象進一步拓展外部市場。