互聯網時代服裝企業(ye) 如何轉型？韓都衣舍正在嚐試讓一切變得更快！
　　在傳(chuan) 統服裝加工廠，一件衣服的生成由若幹生產(chan) 線組成，包括打版、裁剪、縫製、後整等工序。可作為(wei) 一家互聯網快時尚的服裝品牌，韓都衣舍卻欲在2015年推行一個(ge) 全新的互聯網工業(ye) 變革：將傳(chuan) 統的生產(chan) 線模塊化切分，一個(ge) 工廠隻負責一個(ge) 工序，屆時一件服裝的生產(chan) 將由多個(ge) 工廠共同完成。
　　為(wei) 了實現這一目標，韓都衣舍CEO趙迎光近期公布了一個(ge) 讓其所有供應商感到震驚的計劃——2015年將切分生產(chan) 線、構建完全適應電商需求的工業(ye) 柔性供應鏈。
　　在他看來，盡管現有傳(chuan) 統加工廠尚能滿足電商需求，但本質上仍是按照傳(chuan) 統工業(ye) 模式設立運營的，追求規模經濟。而電商短平快的模式卻決(jue) 定了其需要多批次、少批量的生產(chan) 支持。
　　由此，線上線下迥異的運營模式延生出傳(chuan) 統工業(ye) 大產(chan) 能與(yu) 電商小訂單的巨大矛盾。傳(chuan) 統供應鏈越來越跟不上互聯網商業(ye) 快速多變的節奏。於(yu) 是，趙迎光決(jue) 定在2015年率先掀起一場切分傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 鏈、以現代工業(ye) 實現消費個(ge) 性化需求的全新變革。而這也給每一個(ge) 供應商出了一道難題。
　　高效電商
　　“互聯網不隻是多了一個(ge) 渠道，而是一場革命，會(hui) 顛覆太多的東(dong) 西。”趙迎光常常說自己是一個(ge) 拜互聯網教徒，他把互聯網比作海洋，傳(chuan) 統市場比作陸地，在溫室效應日漸加重的新時代，互聯網必將占據主導地位。
　　當趙迎光把他的改革思路說給供應商聽時，供應商老板們(men) 普遍陷入了沉思——如果要適應未來電商“更快”的需求，服裝加工廠老板們(men) 就要麵臨(lin) 改變生產(chan) 流程，改造生產(chan) 線等未知的市場風險。可不這樣做，現有產(chan) 能要想跟上電商更多批次、更少批量的要求就會(hui) 越來越艱難。
　　實際上這種變革在電子等產(chan) 業(ye) 早已展開，但在服裝行業(ye) 還絕無僅(jin) 有。而規模越大、體(ti) 係越成熟的服裝工廠，變革起來就越艱難、越痛苦。“互聯網與(yu) 傳(chuan) 統的服裝企業(ye) 有著完全不一樣的玩法，基於(yu) 傳(chuan) 統模式建立起的生產(chan) 線、供應鏈無法適應未來電商批次更多、批量更小的需求。”趙迎光認為(wei) ，傳(chuan) 統服裝產(chan) 業(ye) 日漸蕭條，互聯網銷售卻逐年暴增，切分生產(chan) 線、重建供應鏈，正當其時。
　　傳(chuan) 統服裝品牌是如何運轉的呢？企業(ye) 要做大，必須線下大量開店，一個(ge) 全色全碼的款式在幾百家店銷售總共需要幾萬(wan) 件。可是，一個(ge) 款式卻並不一定會(hui) 賣這麽(me) 多量。以夏裝為(wei) 例，每年10月國內(nei) 企業(ye) 開訂貨會(hui) ，確定數量款式，後兩(liang) 個(ge) 月生產(chan) ，周期總共3個(ge) 月。實際上，傳(chuan) 統企業(ye) 完全是在賭加盟店和直營店老板的眼光。押對了就賺了，押錯了就賠了。
　　實際上，一個(ge) 品牌推出的70%到80%的款型隻能保證成本與(yu) 贏利持平，盈利的永遠隻有少數款型，但傳(chuan) 統企業(ye) 卻要為(wei) 大多數款型支付巨額的庫存。企業(ye) 規模越大，門店越多，庫存就越多，資金占用越大，運營風險就越大，李寧的衰落很大程度上就是因為(wei) 產(chan) 品滯銷、庫存過多而導致的。
　　而作為(wei) 運轉最快的電商，韓都衣舍卻完全是另一套玩法。
　　高銀媛是韓都衣舍旗下最大品牌HSTYLE產(chan) 品一部的主管，她向記者講述了電商運作的獨特模式。
　　仍以夏裝為(wei) 例。線上線下同為(wei) 每年10月確定第一批款式，後兩(liang) 個(ge) 月生產(chan) ，次年3月上線。不同的是，線上服裝首單更多是在試銷，每款訂單量隻有300-500件。上線後，高銀媛根據點擊率、收藏率、銷量三個(ge) 指標決(jue) 定是否追加訂單。如一款服裝被認定為(wei) 暢銷款，三五天後即可追加訂單，批量仍是300-500件，可反複多次追加；滯銷款則立刻打折拋售。
　　如今，韓都衣舍每天高達近百款產(chan) 品上線銷售、平均每款服裝訂單總量為(wei) 800-1000件，一年超過3萬(wan) 件，每款服裝從(cong) 設計到上線平均隻有30天。
　　倒逼變革
　　傳(chuan) 統品牌每款鋪貨上萬(wan) 件，就類似於(yu) 拳擊手打出的一記重拳，力道雖大，可一旦落空，風險極大；而電商少批量、多批次的銷售更像詠春的貼身短打，一旦擊中數拳跟進，一擊不中立刻改換套路。
　　傳(chuan) 統工廠3月份已在生產(chan) 秋裝；電商供應鏈一直到5月還在生產(chan) 夏裝，第一批暢銷款還在追加訂單。傳(chuan) 統品牌剩下的是惡性的滯銷款，今年賣不掉，明年賣不掉，最後成為(wei) 呆壞賬；而電商的滯銷款因首單量少，會(hui) 在4-6月銷售旺季被拋售。韓都衣舍所剩存貨隻有5%，可在第二年售罄。
　　線上線下迥異的模式，使電商呈現出獨特的優(you) 勢。傳(chuan) 統品牌一年最多兩(liang) 三千款，韓都衣舍每年上線3萬(wan) 款左右；前者產(chan) 品從(cong) 設計到上架需3個(ge) 月以上，韓都衣舍隻需30天；傳(chuan) 統企業(ye) 售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達95%。
　　然而，電商最初卻遭到了傳(chuan) 統工廠的冷落。韓都衣舍創始人之一、董事杜廷國就清楚地記得，五年前他帶著十幾件樣衣到一家大型服裝廠洽談合作，可當對方得知十幾款服裝每款三五百件時，沒等樣衣箱子打開就把杜廷國送出了門。
　　原來，中國服裝廠從(cong) 全球市場接到的外單每款可達數萬(wan) 、甚至數十萬(wan) 件，周期最長可達半年。為(wei) 了與(yu) 之匹配，中國工廠不斷擴充生產(chan) 線、追求規模經濟，工廠少則數千、多則上萬(wan) 人。部分大型生產(chan) 廠難以對接電商源源不斷的多批次小批量的訂單。直到2014年，韓都衣舍還托關(guan) 係找到青島某大型服裝集團希望合作，但兩(liang) 個(ge) 月後就因生產(chan) 頻率與(yu) 電商需求不吻合而暫停。
　　“2012年前，電商明顯處於(yu) 弱勢地位，都是求著幹、哄著幹，還要打30%的預付款。”生產(chan) 企劃部總監王廣頌回憶道，傳(chuan) 統大廠單款起訂量起碼三四千件，電商最多隻有一兩(liang) 千件。大廠不願接，小廠我們(men) 又不放心。
　　2012年後，服裝電商的拐點到來了——全球經濟持續蕭條，外貿內(nei) 銷每況愈下。如今，中國服裝總產(chan) 值3.6萬(wan) 億(yi) 元，內(nei) 銷1萬(wan) 億(yi) 元，外銷1.2萬(wan) 億(yi) 元，過剩產(chan) 能1.4億(yi) 元。
　　東(dong) 莞市嶸康服飾公司每個(ge) 月產(chan) 量達一萬(wan) 件，3年前所有產(chan) 能都在生產(chan) 外單，如今卻幾乎再也拿不到了，隻能全部接電商訂單。老板李靜介紹道，外貿訂單少則數千，多則數萬(wan) 件，生產(chan) 周期長達數月；電商訂單隻有數百件，期限僅(jin) 僅(jin) 兩(liang) 三周。從(cong) 大單到小單，企業(ye) 生產(chan) 從(cong) 頭到尾都要經曆一個(ge) 艱難的改變。
　　不過李靜也坦言做電商訂單的好處，傳(chuan) 統企業(ye) 訂單周期長、回款難，有的沒等催款企業(ye) 就倒閉了；而電商訂單短平快，單件利潤高，呆壞賬少，回款也及時。
　　電商以需求為(wei) 導向，追加訂單具有突發性。為(wei) 了提高快速反應能力，李靜把原來數十人組成的大流水線打散成由三五個(ge) 人組成的若幹小組。他感覺，如果說過去企業(ye) 生產(chan) 外貿大單有點像兵團化作戰，電商時代企業(ye) 小組製則更像一個(ge) 個(ge) 快速反應部隊。
　　近年來，傳(chuan) 統外貿、內(nei) 銷兩(liang) 大市場日漸衰退，電商卻逆勢崛起，越來越多的大中型服裝工廠不得不俯下身段接下電商的小訂單。目前，韓都衣舍140家服裝供應商中注冊(ce) 資金5000萬(wan) 以上的工廠已有三四家，一千萬(wan) 至五千萬(wan) 元的占6%。
　　微分訂單
　　不過，趙迎光對現狀仍不滿足。
　　在他看來，現有的工廠本質上仍是按照傳(chuan) 統工業(ye) 模式設立運營的。未來電商發展趨勢是訂單將被進一步微分——批量更小、批次更多。未來，百件以內(nei) 的微小訂單將占據主流。因此他決(jue) 定，從(cong) 2015年開始將主導韓都衣舍，構建完全適應電商需求的全新工業(ye) 供應鏈。
　　事實上，2014年9月，韓都衣舍已在山東(dong) 進行了組建小微供應鏈的試驗。期間，完整的生產(chan) 線被打散成多個(ge) 模塊，每個(ge) 工廠隻完成一個(ge) 工序：打版由韓都衣舍負責，裁剪和後整則由諸城一家供應商承接，縫製交由當地服裝廠。一件服裝的生產(chan) 由多個(ge) 工廠分工協作、共同完成。
　　生產(chan) 企劃部總監王廣頌介紹道，這次嚐試已經生產(chan) 400多個(ge) 款，每個(ge) 款大中小號，兩(liang) 個(ge) 顏色，單款隻有40件左右，共1.6萬(wan) 件，總體(ti) 達到了預期的目標。
　　韓都衣舍把供應鏈變革做成了一道高等數學的微分方程——通過切分供應鏈將訂單進一步微分，求解更短的周期、更少的庫存和更小的風險。
　　王廣頌解釋道，以前一個(ge) 供應商要兼顧所有工序，因此隻要某個(ge) 工序誤工，整條生產(chan) 線就會(hui) 停滯，現在工廠隻做一個(ge) 工序，就可以實現效率更高、速度更快、品質更好。
　　供應鏈反應速度越快、交貨時間越短，上遊電商下的訂單就更微小，市場空間就越大。以前某一類服裝可以做30款，每款200件；未來就有可能上300個(ge) 款、每款20件。消費者選擇麵大了10倍，庫存也會(hui) 接近於(yu) 0。以前供應鏈生產(chan) 周期30天，未來10天即可完成。這意味著企業(ye) 庫存周轉率提高了3倍，將來1個(ge) 億(yi) 的錢就可以做過去3個(ge) 億(yi) 的買(mai) 賣。
　　同時，作為(wei) 主導變革的電商，韓都衣舍還將管理更多個(ge) 訂單，協調前後工序、不同工廠之間的生產(chan) 節奏。為(wei) 此，韓都衣舍已著手建立供應商輔助管理平台。未來與(yu) 供應商合同一旦簽訂，供應商須將構成這單服裝的布料多少米、多少色彩、多少個(ge) 扣，何時到貨、生產(chan) 進度等所有信息上傳(chuan) ，以便隨時監控、管理。
　　不過，切分供應鏈、微分訂單量，供應商與(yu) 電商都要麵臨(lin) 著新的考驗。盡管韓都衣舍小試成功，但大量切分生產(chan) 線、組建小微供應鏈能否獲得預期的效果尚未可知。
　　但創始人之一、董事杜廷國堅信韓都衣舍能夠主導、推動這場供應鏈的變革。他指出，傳(chuan) 統的外貿內(nei) 銷紛紛下滑，供應商已看到了電商是大勢所趨。同時，企業(ye) 獲得的訂單能夠為(wei) 參與(yu) 變革的供應商提供利潤保障。目前，韓都衣舍訂單已經占據了7成供應商的8成以上產(chan) 能。
　　根據韓都衣舍的變革計劃，2015年底小微供應鏈基地將構建完成，滿足企業(ye) 大部分品牌微分訂單的需求。2016年底企業(ye) 將向全社會(hui) 所有中小電商開放供應鏈，使之成為(wei) 一個(ge) 全新的工業(ye) 平台。