一、企業(ye) 簡介

中國海運（集團）總公司（以下簡稱：中海集團）。是一家跨國經營、跨行業(ye) 、跨地區、跨所有製的特大型綜合性企業(ye) 集團。他懷揣打造長盛不衰、基業(ye) 長青的世界一流的百年航運企業(ye) 的遠大理想，誠信四海、追求卓越；他積極實施“走出去”戰略，業(ye) 務遍及全球100多個(ge) 國家和地區； 他關(guan) 注信息化價(jia) 值，孕育了中海信息係統有限公司，推動信息技術走向企業(ye) 價(jia) 值中心。

 

二、案例背景

2008-2009年的全球金融危機給很多企業(ye) 帶來了重創，全球需求放緩和中國貿易條件的惡化，致使出口貌似受阻，航運企業(ye) 受到空前衝(chong) 擊。即使中海集團這樣實力的企業(ye) 也在其中感受到陣陣寒意。另一方麵，中海集團在內(nei) 部也麵臨(lin) 著管理提升困境：如何提高企業(ye) 應對危機的風險預測能力？如何提升管理反應速度、經營的靈活度？如何增強管理和決(jue) 策的科學性？如何通過技術手段提高工作效率？一係列的問題，讓中海集團的信息化變革迫在眉睫。

 

三、案例詳情

（1）、信息化助力戰略轉型

麵對即將到來“十二五”，中海集正醞釀推進集團的“五個(ge) 轉型”的變革：即發展方式轉型、產(chan) 業(ye) 結構轉型、管理方式轉型、團隊建設轉型、競爭(zheng) 力模式轉型，從(cong) 而實現三個(ge) 轉變——從(cong) 航運的行業(ye) 成功者向行業(ye) 領先者的轉變、從(cong) 經濟增長向經濟發展的轉變、從(cong) 單一的速度指標向全麵的和諧發展的轉變。

 

圍繞集團戰略目標，中海集團信息化藍圖應運而生（見圖“中海集團信息化藍圖”），而進一步地中海集團希望通過信息化戰略與(yu) 集團戰略的緊密融合，麵向整個(ge) 中海集團，使得信息技術融入到中海集團經營和管理的各個(ge) 領域，成為(wei) 業(ye) 務發展的第一驅動力；在業(ye) 務層麵，滿足中海集團以集運、油運、散貨運輸等各種形式的航運為(wei) 主業(ye) ，同時積極開展多元化經營，覆蓋航運上下遊延伸產(chan) 業(ye) 的業(ye) 務結構，滿足各業(ye) 務類型的實際信息化需求；同時要能體(ti) 現並滿足集團對於(yu) 經營管理和決(jue) 策支持層麵的信息化需求；更進一步地，促進信息技術由“支撐”業(ye) 務運行轉變為(wei) “引領”業(ye) 務發展，成為(wei) 企業(ye) 業(ye) 務高效運轉和不斷創新的原動力，使得信息化建設的投入成為(wei) 企業(ye) 高投資回報率的戰略投資。

 

中海集團信息化藍圖

 

 

（2）、協同OA著眼5大融合

 

在中海集團，大量的工作處理依賴人為(wei) 方式的處理，缺少自動化的IT工具；集團成員企業(ye) 的管理標準化程度參差不齊；成員企業(ye) 的數據與(yu) 信息難以快速收集，集團的決(jue) 策智能相對受到限製；內(nei) 部的資訊傳(chuan) 播範圍有局限，無法打破組織結構帶來的信息分享瓶頸。那麽(me) ，如何準確、快速的將戰略決(jue) 策傳(chuan) 達到所有業(ye) 務集群、下屬公司？如何保障戰略高層、中層、基層都能理解集團的戰略？如何保障高層、中層、基層都能認同集團的戰略？如何銜接集團的戰略與(yu) 業(ye) 務集群的戰略？如何保障集團的戰略準確的分解為(wei) 下屬公司的工作目標？如何保障業(ye) 務集群、下屬公司之間的目標、計劃協調一致？如何根據戰略需要進行合理的人力分配？ 如何根據戰略需要進行合理的資金分配？如何保障縱向、橫向的信息暢通？如何確立戰略執行評價(jia) 指標？如何對應指標進行績效評估？如何根據評估結果進行糾正偏差？

 

基於(yu) 以上的自我洞察，中海集團希望借力中海信息和泛微OA的專(zhuan) 業(ye) 力量，實現5大融合，逐一擊破集團管理中的瓶頸，即：實現企業(ye) 戰略與(yu) 目標的一致【戰略的融合】；實現中海集團經營數據的融合【經營快報與(yu) 數據中心】；實現集團內(nei) 部信息共享、文化傳(chuan) 導---【文化的融合】；信息係統之間的交互需求加大—【係統的融合】；集團管理標準化SOP的推進---【管理的融合】。從(cong) 2008-1010年，泛微、中海信息、中海集團三方通力合作，分三期完成了中海集團協同OA平台的實施推廣。

 

2008年11月—2009年1月，一期建設內(nei) 容包含：

集團的信息門戶：集團資訊門戶、黨(dang) 工團門戶、競爭(zheng) 情報門戶、數據決(jue) 策中心

集團的公文管理：建立虛擬辦文中心、公文、檔案一體(ti) 化

集團的費用管控：預算編製、預算執行、費用控製、費用分攤、與(yu) 財務係統集成一體(ti) 化

集團的合同管理：合同模板、合同審批、合同歸檔、合同查詢、合同統計

集團的會(hui) 議管理：會(hui) 議模板、會(hui) 議議題、會(hui) 務管理、會(hui) 議決(jue) 議、會(hui) 議執行分析

 

2009年6月—10月，二期建設內(nei) 容包含：

集團的信息門戶：信息門戶與(yu) 集團財務的待辦流程整合

集團招投標管理：供應商庫、招標申請、預中標申請流程

集團項目任務管理：計劃任務的分解、執行、反饋與(yu) 分析

集團的知識倉(cang) 庫：管理文庫、製度文庫、案例經驗庫、崗位技能庫、培訓提升庫

 

2010年4月—10月，三期建設內(nei) 容包含：

集團經營快報：改變原有的人工收集經營數據，合並與(yu) 推送的方式

目標績效管理：目標建立與(yu) 分解、年度任務時鍾、執行與(yu) 反饋、績效評估

集團的文化中心：對信息門戶進行改造，實現集團內(nei) 部的文化傳(chuan) 播

集團投資管理：投資對象、投資管理、投資分析、經驗沉澱

集團資產(chan) 管理：資產(chan) 配置、資產(chan) 申購、資產(chan) 統計

（3）、效益評估

如今，協同OA係統覆蓋中海集團全球90個(ge) 國家和地區的300個(ge) 分支機構、中海集團所有18個(ge) 業(ye) 務核心部門，包括總裁辦、總法律顧問辦、安管部、黨(dang) 辦、發展部、計財部、監審部、企管部、人事部、宣傳(chuan) 部、運輸部、中海集團工會(hui) 、組織部，等等。更重要的是，中海集團借助協同OA係統平台，將戰略發動、戰略計劃、戰略運作、控製與(yu) 評估真正高效的落到了實處，為(wei) 集團實現“五個(ge) 轉型”基礎上的“三個(ge) 轉變”提供了有力的保障。

 

阻力意味著變革的機遇，也意味著走向更強。跨越式的發展讓中海集團在發展過程中更加關(guan) 注信息化戰略與(yu) 集團戰略的融合，通過信息化構建核心競爭(zheng) 力已經成為(wei) 中海集團走向行業(ye) 領先者、打造百年中海發展的重要驅動力，真正踐行了信息化引領業(ye) 務發展。