萬(wan) 達對供應商的選擇經曆了“傍大款”、流程化甄別和信息化串聯的轉變，這既是供應鏈體(ti) 係的成長和優(you) 化，也體(ti) 現了企業(ye) 競爭(zheng) 優(you) 勢的不斷加強。
　　通過與(yu) 百度、騰訊兩(liang) 大巨頭合作，萬(wan) 達電商成為(wei) 全球最大的O2O電商平台
　　2014年12月23日，萬(wan) 達商業(ye) 地產(chan) (以下簡稱為(wei) “萬(wan) 達”)在香港交易所正式掛牌上市，成為(wei) 今年香港最大的IPO。作為(wei) 中國最大的商業(ye) 地產(chan) 開發商，萬(wan) 達的成長軌跡和供應鏈模式的驅動密不可分。
　　伴隨著上市的整個(ge) 曆程，萬(wan) 達經曆了從(cong) 零售思維到流量思維的轉變，並且實現了供應鏈體(ti) 係的磨合：從(cong) “傍大款”模式、流程化的甄別模式轉變到了串聯供應鏈的模式。
　　“傍大款”模式背後的溢出效應
　　萬(wan) 達之前的供應商建設是一種很典型的“傍大款”模式。這種供應商選擇和匹配的模式主要采取直觀判斷法，即引入一些知名度較高並且具備較大客源吸附能力的企業(ye) 。之所以引入此類供應商，除了能保證較好的供應源以促進產(chan) 品質量的提升以外，也能夠為(wei) 萬(wan) 達零售業(ye) 務的推進帶來利好。
　　萬(wan) 達的戰略合作夥(huo) 伴有30多家，都是國際及國內(nei) 知名的公司。此類供應商的特點是企業(ye) 影響力大，在中國各大商業(ye) 零售領域有絕對或相對的壟斷力，背後擁有大規模的忠實消費群體(ti) 。這類供應商此前主要在中國一二線城市進行布局，但隨著三四線城市發展機遇的增加，他們(men) 也在積極拓寬市場。通過與(yu) 萬(wan) 達的合作，這類供應商也希望借助萬(wan) 達廣場比較大的市場認可程度，進而捕獲各大城市中端及普通消費群體(ti) 的消費需求。
　　“傍大款”合作模式的典型案例就是萬(wan) 達和沃爾瑪的合作。在2001年的商業(ye) 項目開發過程中，萬(wan) 達就意識到和世界知名企業(ye) 進行合作的重要意義(yi) 。
　　在2001年中期，萬(wan) 達就和沃爾瑪進行了合作。表麵上看，萬(wan) 達引入沃爾瑪這樣一家世界知名的連鎖零售公司，是希望擴大零售業(ye) 務的規模，但實際上萬(wan) 達在這種合作背後的各類考慮還很多。由於(yu) 沃爾瑪在商界的影響力比較大，大型連鎖超市能夠帶來巨大的客流和無限商機，所以部分世界500強企業(ye) 和品牌都會(hui) 因此要求入駐萬(wan) 達廣場。萬(wan) 達當時選擇和沃爾瑪進行合作，也是看好這種合作模式背後的溢出效應，能夠提升招商便利度。
　　這種“傍大款”的合作模式在後來萬(wan) 達供應鏈管理模式中得到了延續。萬(wan) 達積極和國內(nei) 外一線品牌進行了各種合作，比如國內(nei) 的國美電器[微博]、華潤萬(wan) 家等企業(ye) ，國外的家樂(le) 福、肯德基[微博]、屈臣氏、Gucci[微博]、ZARA、Cerruti1881等品牌。通過和此類品牌的合作，能夠提升萬(wan) 達廣場的消費層次，同時使得萬(wan) 達商業(ye) 空間的可利用價(jia) 值提升，並帶動租金議價(jia) 能力。
　　通過和此類企業(ye) 的合作，萬(wan) 達能夠確保重量級的供應商資源加速導入到其內(nei) 部經營和管理過程中。
　　以集成模式加強成本管控
　　當然，和大型商業(ye) 公司進行合作隻是少數。隨著萬(wan) 達商業(ye) 規模和體(ti) 量的擴大，其對市場的拓展力度也在加強。萬(wan) 達多業(ye) 態、多元化的發展不僅(jin) 考驗企業(ye) 產(chan) 品的研發創新能力，更考驗了成本管控和供應鏈優(you) 化的能力。
　　從(cong) 最保守的數據看，萬(wan) 達目前已儲(chu) 備國內(nei) 外優(you) 質品牌5000餘(yu) 家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多個(ge) ，次主力店品牌70餘(yu) 個(ge) ，室內(nei) 步行街品牌2000多個(ge) ，其中國際品牌占比高達30%以上，首次進入當地及旗艦店品牌達50%以上。
　　這種供應商集成模式的形成，源於(yu) 萬(wan) 達所建立的積極有效的供應商體(ti) 係。從(cong) 理論上看，標杆企業(ye) 與(yu) 供應商建立持續穩定的合作關(guan) 係，將不斷完善自己的供應鏈和供應商結構。通過與(yu) 供應商建立持續穩定的合作關(guan) 係，將提升服務品質，能夠規模化地降低成本，並不斷提升自身的核心競爭(zheng) 力。但對於(yu) 萬(wan) 達而言，這麽(me) 做還有一個(ge) 更成熟的戰略考慮：因為(wei) 萬(wan) 達很大一部分產(chan) 品和服務供給最終是依賴此類商家的，換而言之，此類商家既是供應商，也是萬(wan) 達商業(ye) 運營的最終執行者。所以，管理好供應商團隊是萬(wan) 達實施戰略擴張必須提前做好的準備事項。
　　隨著越來越多的供應商和萬(wan) 達進行商務談判，萬(wan) 達自然會(hui) 采取更為(wei) 嚴(yan) 格的方案。例如，為(wei) 適應項目開發周期短、品質要求高、體(ti) 量大、業(ye) 態複雜、標準化程度高等特點，萬(wan) 達自身形成了一套完善的招標管理體(ti) 係。網上招標流程及相關(guan) 製度規定、標準化的招標文件及合約範本、集中采購設備選型、招標數據庫等，並在招標、履約跟蹤等方麵實行嚴(yan) 格的管控及考核，保證招標工作的嚴(yan) 謹、公平和公正。
　　在招標過程中，萬(wan) 達積極建立戰略供方庫。萬(wan) 達已經視其為(wei) 集中招標采購模式的重要組成部分，並會(hui) 在每兩(liang) 年進行一次更換。在更換戰略供方庫方麵，萬(wan) 達的入庫考評主要從(cong) 產(chan) 品的性能、價(jia) 格、服務三方麵進行，即考察產(chan) 品的性能、美譽度、研發能力和是否能滿足開發產(chan) 品的需求等指標。在這樣一個(ge) 層層考核與(yu) 篩選的標準下，萬(wan) 達才能確保讓優(you) 秀企業(ye) 入庫，使不合格的企業(ye) 出局。
　　總體(ti) 上看，萬(wan) 達正以開放的心態及共贏的觀念與(yu) 全國優(you) 秀供應商建立長期友好的合作。尤其對於(yu) 萬(wan) 達而言，其擁有獨特的“訂單商業(ye) 地產(chan) ”和不可複製的蓄客能力，能夠促使各大商家對萬(wan) 達未來的經營持樂(le) 觀的態度。而萬(wan) 達也在積極搭建這樣一個(ge) 平台，從(cong) 而最終實現共贏的目的。
　　靠串聯模式延伸服務觸角
　　前麵兩(liang) 個(ge) 模式從(cong) 本質上說都是零售思維，主要是為(wei) 了服從(cong) 被動的消費需求。但隨著行業(ye) 地位的轉變，尤其是競爭(zheng) 夥(huo) 伴阿裏巴巴[微博]背後商業(ye) 經營模式的提升，也鞭策萬(wan) 達對於(yu) 供應鏈模式進行變革。
　　萬(wan) 達這次的供應鏈模式變革和流量思維有密切關(guan) 聯。“流量”的概念從(cong) 互聯網存在的時期就已經出現，網站、客戶端以及產(chan) 品等都需要流量，成為(wei) 衡量用戶量和擴大盈利點的指標之一。
　　萬(wan) 達顯然不滿足簡單地讓供應商來承擔商業(ye) 經營的推進任務，而是希望積極和電商層麵的供應商合作，通過收購上下遊的企業(ye) ，實現供應鏈串聯的效果，也促使萬(wan) 達多元化產(chan) 業(ye) 得到快速發展。
　　萬(wan) 達充分意識到客戶流量等資源要素。統計數據表明，2013年全國萬(wan) 達廣場總客流12.2億(yi) 人次，平均每個(ge) 廣場日均客流5.2萬(wan) 人次。
　　2014年8月29日，萬(wan) 達、百度、騰訊三大巨頭宣布共同出資成立萬(wan) 達電子商務公司，萬(wan) 達持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。萬(wan) 達擁有全球最大的線下商業(ye) 平台，通過與(yu) 百度、騰訊兩(liang) 大巨頭合作，萬(wan) 達電商成為(wei) 全球最大的O2O電商平台。
　　萬(wan) 達電子商務公司的核心在於(yu) “積分聯盟體(ti) 係”。三方共同將積分的作用最大化，既能線上使用騰訊百度的增值服務，也能在線下萬(wan) 達廣場體(ti) 驗式使用。這樣既盤活了各自的積分係統，還增強了三方的使用黏性。另外，通過與(yu) 百度、騰訊的賬號互通，用戶的身份信息形成線上線下的閉環，更增加了數據的價(jia) 值。
　　從(cong) 流量的角度看，萬(wan) 達本來就有線下最大的客流規模，而百度和騰訊作為(wei) 互聯網入口可以從(cong) 線上吸引大量的客流，會(hui) 對萬(wan) 達未來的戰略擴張帶來推動力。
　　萬(wan) 達不僅(jin) 通過與(yu) 百度、騰訊合作串聯供應鏈，而且還通過並購供應商的方式串聯供應鏈。繼高調涉足文化旅遊地產(chan) 、高星級酒店、商業(ye) 零售等環節後，萬(wan) 達將觸角延伸到旅行社業(ye) 務，進而建立旅遊產(chan) 業(ye) 的完整生態圈。
　　此前，萬(wan) 達宣布並購湖北新航線國際旅行社有限公司，並表示將在五年內(nei) 躋身行業(ye) 前三，體(ti) 現了萬(wan) 達串聯供應商資源、將供應商體(ti) 係納入企業(ye) 發展大規劃的戰略考慮。這和萬(wan) 達近幾年圍繞商業(ye) 地產(chan) 推行多元化戰略擴張的模式是密切相關(guan) 的。
　　萬(wan) 達在文化旅遊領域方麵，每年以2-3家的速度建造萬(wan) 達城或其他文化旅遊景區。如果隻是簡單地引入供應商，可能會(hui) 使得招商模式變得複雜化，也會(hui) 使得供應商體(ti) 係變得臃腫。通過串聯供應鏈模式，將使得萬(wan) 達在戰略擴張中保持有競爭(zheng) 力的招商模式，並形成一個(ge) 更富有科學性的供應鏈體(ti) 係。
　　鏈接：萬(wan) 達四次轉型
　　第一次轉型為(wei) 跨區發展。1993年，萬(wan) 達試圖跨區域發展，率先在廣東(dong) “破題”。直到1997年，萬(wan) 達開始大規模的跨區域發展，很快成為(wei) 全國跨區域發展最多的一個(ge) 企業(ye) 。
　　第二次轉型為(wei) 商業(ye) 地產(chan) 。2000年，萬(wan) 達開始從(cong) 住宅房地產(chan) 轉向商業(ye) 地產(chan) 。
　　第三次轉型為(wei) 文化旅遊產(chan) 業(ye) 。2006年，根據對行業(ye) 發展的現狀分析，萬(wan) 達宣布2008年萬(wan) 達進軍(jun) 旅遊行業(ye) ，做旅遊度假區。
　　2014年12月20日，萬(wan) 達第三次轉型的重磅產(chan) 品上線——總投資70億(yi) 元的兩(liang) 個(ge) 文化項目——“漢秀”和“電影樂(le) 園”正式開業(ye) 。
　　第四次轉型將跨入國際超級企業(ye) 。萬(wan) 達的第四次轉型將在1月公布，2020年的目標是將萬(wan) 達帶入世界一流跨國企業(ye) 。