1. 全球化競爭(zheng) 下的供應鏈風險分析

1) 供應鏈風險起源分析及案例

在市場競爭(zheng) 日趨激烈、需求多變的大背景下，供應鏈的多參與(yu) 主體(ti) 、多地域、多環節的特征，使得供應鏈內(nei) 外部各種不利因素的影響，形成供應鏈風險。供應鏈風險是供應鏈因意外情況而出現中斷的可能性極其造成的影響。隨著企業(ye) 對供應鏈要求的不斷提高，上下遊企業(ye) 整合協同的訴求日益迫切，使得供應鏈複雜程度不斷升級，同步產(chan) 生的供應鏈風險也日益凸顯。尤其在金融危機發生後，很多風險呈現出疊加放大效應，給企業(ye) 經營帶來更多的不確定性。

導致供應鏈出現風險的原因有很多，其中比較主要的原因是供應鏈全球化、精益生產(chan) 的風行、縮減供應商群體(ti) 、集中生產(chan) 和集中配送、不斷擴大的業(ye) 務外包範圍等等。其一，目前的市場形勢下，成功的國際化大企業(ye) 大多是全球多點采購、多點銷售，也有不少采取多點生產(chan) 的，這就導致企業(ye) 的供應鏈體(ti) 係分布在全球各個(ge) 區域，也就受到越來越多的風險影響，這也是“蝴蝶效應”在供應鏈上的一個(ge) 體(ti) 現。其二，越來越多的企業(ye) 接受並認同精益的概念，希望通過精益的思想指導企業(ye) 消除浪費、壓縮投入，以提升供應鏈效率。縮減供應商群體(ti) 、集中生產(chan) 和集中配送，采用JIT的模式壓縮庫存，這些方法在使得供應鏈運作更經濟的同時也使得供應鏈對個(ge) 別供應商的依賴度增加，風險應對的靈活度有所降低。其三，目前外包已經成為(wei) 企業(ye) 供應鏈管理中的常見方式，通過引入專(zhuan) 業(ye) 的外部公司承擔企業(ye) 某些業(ye) 務功能，對降低供應鏈總成本、提高響應速度、提升產(chan) 品和服務質量都有著積極意義(yi) 。但如果對外包業(ye) 務管理不善也可能帶來管理成本上升、核心信息和技術泄漏、質量不穩定等風險。比如波音787夢幻客機的正式交付一再延遲，就跟過度外包有密不可分的關(guan) 係。

按照供應鏈的風險來源，可以將供應鏈風險分為(wei) 兩(liang) 大類，分別是外部風險和內(nei) 部風險。其中供應鏈外部風險包括自然災害、社會(hui) 風險、經濟環境變化、法律與(yu) 監管等等。外部風險中最為(wei) 常見的就是自然災害引起的風險，例如2008年春節期間中國南方雪災引起的供應鏈中斷，導致沃爾瑪、家樂(le) 福的門店出現大麵積缺貨。突如其來的暴雪切斷了沃爾瑪、家樂(le) 福的供應鏈，從(cong) 1月28日開始，沃爾瑪深圳總倉(cang) （配銷中心）的貨都堆著，運不出去。關(guan) 鍵是在受災嚴(yan) 重的湖南、湖北、江西等中部地區，公路被冰雪覆蓋走不了車，北上、西去的貨物受阻。有些貨車堵在路上好幾天都過不去，造成幾百個(ge) 貨櫃箱困在了路上，兩(liang) 家全球500強超市的門店出現大麵積缺貨。

供應鏈內(nei) 部的風險包括市場需求風險、采購供應風險、訂單履行與(yu) 物流交付風險、內(nei) 部運營風險、財務風險等。以財務風險為(wei) 例，2013年7月，廣東(dong) 省中山市某LED燈飾廠負責人欠薪逃匿，拖欠400多名工人工資總額近100萬(wan) 元，拖欠供貨商貨款近2000萬(wan) 元。據該廠負責人向公安機關(guan) 交代，燈飾廠經營不善，虧(kui) 空情況嚴(yan) 重，資金鏈斷裂。由於(yu) 供應鏈上的傳(chuan) 導效應，某一家企業(ye) 發生財務風險後，會(hui) 連累上下遊很多家公司。

2) 供應鏈風險類別分析

由於(yu) 供應鏈風險種類多樣，我們(men) 可以對供應鏈涉及到的內(nei) 外部風險進一步分類。

風險來源 大類 小類

供應鏈外部風險 自然災害 地震

火災

洪水

颶風

社會(hui) 風險 政府更迭

國有化征收

供應商破產(chan)

恐怖襲擊

電腦黑客

勞工糾紛

經濟環境變化 經濟衰退

匯率變化

稅率與(yu) 征稅方式

銀行利率

法律與(yu) 監管風險 海關(guan) 政策

出口退稅

供應鏈內(nei) 部風險 市場需求風險 需求不明朗、波動大

客戶取消訂單

采購供應風險 供應商提前期波動大

單一供應源

質量問題

供貨中斷

訂單履行與(yu) 物流交付風險 交期過度承諾

交付模式或交付條款不合理

送貨不及時

運力不足

海關(guan) 管製

企業(ye) 內(nei) 部運營風險 庫存風險

流程風險

信息係統風險

人員能力風險

財務風險 償(chang) 債(zhai) 風險

融資性流動風險

備注：因為(wei) 業(ye) 界對供應鏈風險管理的分類尚無統一認識，上述分類方式僅(jin) 供參考。

2. 國內(nei) 企業(ye) 的風險管理現狀及問題

為(wei) 了解國內(nei) 企業(ye) 的采購風險管理現狀，华体会登录界面做了大規模的抽樣調查。企業(ye) 性質上，中外合資或外資企業(ye) 為(wei) 主，私營企業(ye) 也占到16%的比重。在行業(ye) 分布上，以電子和高科技、工業(ye) 設備為(wei) 主，這些行業(ye) 的供應鏈管理相對來說更為(wei) 複雜些。企業(ye) 規模方麵，年銷售額超過10億(yi) 的企業(ye) 接近一半，可以說絕大多數企業(ye) 的規模都超過了3千萬(wan) 。

 

從(cong) 企業(ye) 風險的分布上來看，對受訪企業(ye) 影響較大的風險按影響程度從(cong) 高到低有：1)原材料數量/價(jia) 格的變化；2)過度依存單一或有限供應商；3)供應商的質量與(yu) 履約情況不佳；4)法規/政策的應用、遵循和變動；5)勞動力成本的上升；6)市場需求波動；7)匯率的變化；8)供應商的財務風險如破產(chan) ；9)公司的采購計劃或合同管理不佳；10)自然災害等造成供應條件變化；11)供應商質量管理體(ti) 係不健全；12)供應商的技術風險；13)供應商所在國家和地區的政治動蕩和戰爭(zheng) 風險。比較讓人擔憂的是，還有12%的企業(ye) 竟然還沒有進行采購風險管理。

在風險控製手段方麵，企業(ye) 采購部門主要用到的主要手段有：1)慎重選擇供應商，重視供應商的篩選和評級；2)加強過程跟蹤和控製；3)多家供貨；4)依賴於(yu) 合同管理應對風險，建立采購授權和審批製度；5)不定期去供應商現場考察；6)對采購人員和管理人員進行風險管理培訓；7) 主要依靠年度預算及策略規劃；8)供應商財務狀況分析；9) 定期的開展風險識別、風險分類、風險評估及風險對策的活動。我們(men) 驚喜地發現，有接近6成的受訪企業(ye) 開始采取風險防範手段，而非被動性地承受風險。

盡管企業(ye) 已經開始對風險管理有所重視，但是存在的問題仍然很多，具體(ti) 體(ti) 現在風險防範措施的製定和落實、公司資源投放、領導重視、供應商配合等幾個(ge) 方麵。

 

就風險發生的頻次而言，46%的受訪企業(ye) 表示在2013年有1~3起風險發生，表明了風險存在的普遍性。但是也有47%的受訪企業(ye) 表示過去一年中沒有風險發生，這或許跟企業(ye) 對風險的理解有關(guan) 。

 

按照企業(ye) 風險管理的規範程度，我們(men) 可以對企業(ye) 的風險管理成熟度進行簡單的評估。其中有29%的受訪企業(ye) 是沒有機製流程、也沒有組織的，完全是屬於(yu) 問題驅動型，這類公司對風險的抵禦能力就非常低；50%的受訪企業(ye) 已建立了風險評估與(yu) 應對流程，但尚無正式風險管理組織；隻有21%的受訪企業(ye) 建立了完整的風險管控體(ti) 係，既有風險評估與(yu) 應對流程，還有正式的風險管理組織。

 

 

3. 端到端的供應鏈風險管控機製

供應鏈風險因素要完全消除肯定是不可能的。風險管控就是要提前識別出所有可能的風險，並針對性的製定出風險的預防和應對措施。對於(yu) 可預知風險，及時規避，盡量減少對供應鏈各環節的衝(chong) 擊；對不可預知風險，提前製定應急機製和工作流程，把風險控製在企業(ye) 和客戶可以接受的合理範圍內(nei) 。最理想的風險管理，就是通過良好的風險管控和應變能力，比競爭(zheng) 對手更加完美的解決(jue) 風險，變“危”為(wei) “機”，從(cong) 而贏得客戶和市場。根據作者十多年的供應鏈及采購工作經驗，認為(wei) 端到端的供應鏈風險管控機製，應從(cong) 以下幾個(ge) 方麵進行。

1. 培養(yang) 全員重視的風險管控文化

要建立起全員重視的風險管控文化，從(cong) 高層管理者到基層員工，都要有風險管控意識。如果沒有提升風險防控意識，即使有完善的風險管控組織、流程、機製，也隻會(hui) 是表麵工作，導致風險識別不全麵、預防措施無實效、應對措施不落地，結果各個(ge) 環節仍處於(yu) 天天救火的繁雜工作。計劃、交付、研發、質量、生產(chan) 、采購、設計等各個(ge) 環節都要有風險管控意識，實現風險管理各鏈條的銜接和完善，並把風險管理的要求落實到具體(ti) 的業(ye) 務活動和流程中。

2. 係統有效的風險管控機製，加強持續管理

供應鏈風險的管控，不在於(yu) 複雜的流程、高層的簽字甚至親(qin) 自參與(yu) ，而在於(yu) 製定係統有效的風險監控、高效的風險信息傳(chuan) 遞和預警、有效的預防應對措施以及完善的跟蹤關(guan) 閉機製。企業(ye) 的供應鏈時刻處於(yu) 運營狀態，不確定因素也隨時可能發生，因此對於(yu) 風險的管理必須建立日常運作機製，把風險的管控嵌入到業(ye) 務流程中，每個(ge) 環節如供應商引入、采購招標、訂單下達、產(chan) 品交付、倉(cang) 儲(chu) 、貨運等都有相應的風險識別體(ti) 係，並通過信息傳(chuan) 遞和溝通機製，及時有效的預警風險，協同製定應對措施，且設置專(zhuan) 門人員，跟蹤應對措施的落地直至風險關(guan) 閉。企業(ye) 之間則可以使用EDI（電子數據交換）係統進行互連，分享預測、庫存、物流等信息，使供應鏈各個(ge) 環節可以協同合作。

3. 選擇可以作為(wei) 堅實後盾的供應商資源，提升供應柔性

供應商資源是企業(ye) 供應鏈的重要一環，通過選擇優(you) 質的供應商，可以規避很大一部分潛在的不確定風險。優(you) 質的供應商，可以提供穩定可靠的質量、及時柔性的交付、暢通有效的信息傳(chuan) 遞，產(chan) 品質量風險、交付短缺風險就可以相應降低，即使一旦發生不可預知風險，優(you) 質供應商的反應速度和恢複能力也能幫助企業(ye) 取得更多的反應時間。而且，在選擇供應商的時候，應當盡量避免獨家供貨的情況出現，即使是設計方案獨家，也要提前做好備份替代方案，這樣一旦發生供貨問題，可以及時切換方案，保障供貨，提升供應柔性。

供應商是否優(you) 質，是動態的，也是相對的。首先，供應商的經營狀況和市場策略並不是一成不變的，對重要供應商必須定期的給予關(guan) 注，收集其財務狀況、市場狀況、質量控製、技術能力等各方麵的異常動態，分析其可能對供應鏈造成的影響。第二，供應商和企業(ye) 的合作關(guan) 係應該是平等的。如果客戶本身規模較小，即使是業(ye) 界最優(you) 秀的供應商，因為(wei) 地位的不均等，合作關(guan) 係也可能會(hui) 出現“以強淩弱”的現象。譬如一旦出現產(chan) 能緊張需要分貨的局麵，大小客戶分配供貨份額的優(you) 先級肯定不同，小客戶甚至可能長時間無法分到貨，供應風險無法規避，給企業(ye) 帶來無可挽回的損失。或者雖然是規模很小的供應商，但如果供應商重誠信、產(chan) 品質量好、交付及時、成本，也可以逐漸培養(yang) ，反而可以建立供應商的忠誠度。

另一方麵，和現有供應商保持良好的合作關(guan) 係也尤為(wei) 重要，這是供應鏈穩定運作、成功進行風險防範的先決(jue) 條件。企業(ye) 和供應商共同重視契約和誠信精神，加強信息交流與(yu) 共享，共同製定風險防範計劃，齊心協力應對風險。而且，可以共同探討實施供應鏈的柔性機製，如通過VMI、JIT、長周期產(chan) 品備料、庫存責任處理等，提高供應鏈的彈性。

4. 庫存水平、質優(you) 價(jia) 廉和交付及時性的動態平衡

企業(ye) 供應鏈風險管控中，庫存水平、質優(you) 價(jia) 廉和交付風險規避永遠是一個(ge) 矛盾。充足的庫存，可以規避產(chan) 品交付短缺風險，但會(hui) 影響公司的庫存周轉水平和現金流。有競爭(zheng) 力的產(chan) 品采購價(jia) 格，可以增加企業(ye) 收入和利潤，但可能會(hui) 帶來質量風險和交付風險。因此，對於(yu) 風險管控小組來說，如何設置合理的庫存水平、最優(you) 的價(jia) 格和良好的質量保障，是一個(ge) 所有供應鏈管理者麵臨(lin) 的難題。目前尚無適用於(yu) 所有企業(ye) 的通用解決(jue) 方案，企業(ye) 必須根據自身的實際情況，探索適合自己供應鏈狀況和經營策略的最佳動態平衡。

5. 快速響應的風險應急處理機製

供應鏈風險管控，除了日常的風險梳理和規避之外，也要做好應急事件的處理準備。供應鏈是一個(ge) 複雜的、多環節的係統，很容易發生一些突發時間，如供應商設備突然損壞、員工罷工、自然災害等，這些都是突發的、不可預知的風險。因此，也必須建立相應的應急小組和應急事件處理機製。經過近幾年的日本311地震、泰國洪災等，企業(ye) 可以根據對這些事件處理過程中的經驗和不足進行總結：風險應急處理機製一般要包括成立風險緊急應急小組，並第一時間安排評估風險影響程度和風險影響範圍；在此基礎上，對供應鏈風險進行緊急度和嚴(yan) 重度排序，優(you) 先處理最高級別風險。另外，還要確定緊急協調和協同機製、定期溝通和決(jue) 策機製，以便及時決(jue) 策風險應對中的各種問題。或者所有相關(guan) 人員聯合辦公，以便第一時間對風險的最新動態、處理進展進行跟蹤。

為(wei) 了更及時有效的評估風險影響程度及範圍，企業(ye) 可以建立“供應鏈風險地圖”，即收集企業(ye) 的所有供應商的工廠所在地、一級二級甚至三級原材料的產(chan) 地、主要運輸路線、是否有替代品、公司產(chan) 品BOM等信息，一旦某些區域或某些供應商發生不可預知風險，根據地圖可以快速搜尋影響到哪些產(chan) 品供應、是否有替代品，以及影響到哪些產(chan) 品的供貨，進而快速鎖定風險，啟動應急措施。當然，“供應鏈風險地圖”可以通過軟件實現。像2011年日本311地震發生時，大客戶都很關(guan) 注這對供應鏈交貨的影響到底有多大，尤其沃達豐(feng) 、英國電信那些歐美高端運營商。很多中國本土公司因為(wei) 缺少供應鏈風險管理手段，隻能籠統地告訴客戶風險有限，但很難打消客戶的疑慮。歐美那幾家IC大廠，結合供應鏈風險地圖，迅速評估出受地震影響的工廠、產(chan) 品，以及影響程度，並測算出恢複時間，能夠給客戶一個(ge) 非常滿意的答複。

通過應急處理機製，可以一定程度上化解供應鏈中出現的意外風險，減少對供應鏈運營造成的衝(chong) 擊。若應急處理機製充分有效，可以發揮出比競爭(zheng) 對手更快的響應速度，就可以化“危”為(wei) “機”，實現對競爭(zheng) 對手的彎道超車。